國有企業高級管理人才能力建設機制

張宏權 南通能達財務管理有限公司

顧璋 江蘇銀行股份有限公司南通分行

一、前言

自2002年首次提出“人才強國”戰略以來，國家始終秉持長期堅持原則，以創新型國家為戰略目標，穩步編制并貫徹執行人才戰略規劃，不斷凝聚優秀人才資源，切實支持科技和經濟發展。國有企業是公有制經濟的主要組織形式和載體，隨著我國現代治理水平的不斷提升，國有企業改革行動向縱深發展，因管理體系、治理結構、產業層級、業務拓展高質量轉型升級需要，對于高級管理人才能力要求不斷豐富化、多元化、品質化。在新發展階段，國有企業面臨更加復雜的外部競爭環境和內部管理挑戰，必須貫徹新發展理念，以現代化企業為轉型目標，以高級管理人才為關鍵對象，以黨建引領和市場經營為導向，加快增強高級管理人才戰略價值認知，主動創新高管人才能力建設機制，全面構建高級管理人才隊伍發展新格局，切實為做優國有企業資產質量、做強國有資本競爭能力、做大國有企業市場規模，提供強大高素質人才資源保障，加快推動國有企業經營管理績效增長[1]。

二、國有企業高級管理人才建設的主要問題分析

（一）人資戰略規劃欠缺，缺乏內源培養動力

一是人才有效供給嚴重不足。國有企業承擔國有資產經營管理職責，在實際運營中，現有崗位人員業務能力較為單一，專業認知水平相對落后，嚴重缺乏與市場化運作相匹配的高素質專業化人才。二是人才流動逐漸成為常態。部分國有企業依然存在“唯資歷論”“唯學歷論”等問題，與競爭對手相比較，人才政策吸引力不足，使得部分關鍵崗位人才大量流失。三是人才內培理念不夠牢固。國有企業注重經營的穩健性，人力資源規劃調整的可能性較低，限制了各條線人才能力提升拓展路徑，在企業擴展經營時，涉及跨專業、跨條線、跨部門操作時，大多情形下通過外聘方式招引綜合管理型人才，導致人才內源性培養氛圍嚴重不足。

（二）高管人才培訓低效，缺乏綜合發展韌性

一是高管人才缺乏主動培訓意識。因崗位特殊性，高級管理人才忙于協調處理事項，注重經驗主義導向，存在慣性認知思維，對于新業態新模式的培訓，參與熱情較低。二是培訓課程缺乏良性互動效果。為節省培訓時間和培訓成本，國企有時直接以課堂式知識講解形式進行集中培訓；培訓課程內容相對單調，尤其遇到受限于授課人員的工作履歷、崗位認知和管理經歷等情形時，更加難以形成培訓互動效果。三是培訓內容缺乏后續實踐評估。部分國有企業人力資源部門和高級管理人才，存在培訓認知誤區，將培訓僅僅作為部門職能工作或企業福利，培訓在企業優化人力資源和健全管理體系的戰略地位不強，在實踐中往往存在“重組織、輕評估”現象。

（三）人力資本認知不足，缺乏人才價值匹配

一是高管決策價值認知不足。國有企業的運行，不僅要直接面向市場，還需符合國有企業管理要求，尤其注意的是重大事項履行層層審批程序和風險管控手續。二是高管經營價值認知不足。國有企業實施差異化經營管理，對于公益屬性項目，以保本微利為經營目標；對于高度市場化業務，則以投資收益為考核目標。國有企業高級管理人才需要具備多重業務崗位歷練經驗，熟悉具體業務流程，掌握經營管理技巧，“同崗不同人、經營效果不同”是最直接的例子。三是高管附加價值認知不足。為強化國有資本管控，高級管理人才往往作為評審委員、技術專家、董事會成員、監事、顧問等代表，參與相關條線業務拓展，對于國有企業規范治理具有重要貢獻[2]。

（四）高管創新意識不強，缺乏市場競爭能力

一是經營創新方式難以突破。國有企業是國民經濟的重要調節器，始終要將政府平臺作用和市場主體定位進行均衡，隨著國有企業逐步向國有資本投資公司和國有資本運營公司轉型，亟需高級管理人才結合企業實際，謀劃經營運作模式。二是管理創新模式難以構建。隨著國資監管體系的不斷完善，國有企業運行機制、管理體系、合規程序相對健全，企業內部管理變革的意向不強。大多高級管理人才習慣于按部就班，難以主動建立系統發展觀念和企業管理機制。三是企業創新成本難以轉移。國有企業注重城市建設運營類產業投資，收入來源渠道單一，市場化程度較低。而新興投資風險較高，投資成本較大，企業短期內難以構建風險對沖管理機制；同時，管理責任風險較高，在一定程度上阻礙了高級管理人才主動創新競爭行為。

（五）薪酬體系側重穩健，缺乏高管業績激勵

一是高管薪酬缺乏系統性。部分國有企業對于薪酬理解過于簡單化，常常以工資等級作為薪酬體系，尤其對于高級管理人才，國有企業既要重視職級管理，又要考慮職務管理，以及福利待遇。二是高管薪酬缺乏可比性。相較同類國有企業，即使同等崗位的高級管理人才的薪酬水平也存在差距空間；與同業務類型的市場企業相較，高級管理人才的薪酬差距空間更明顯。大部分國有企業內部薪酬管理趨向同質化，不同業務類型、管理條線、工作負荷的高管薪酬差別不大，缺乏公平性可比。三是高管薪酬缺乏激勵性。大部分國有企業受主營業務和行業周期限制，盈利水平相對一般。對于高級管理人才考核局限于基礎性指標；嚴重缺乏股權激勵、利潤分成等激勵性政策。

（六）管理權限難以厘清，缺乏有效約束機制

一是難以明晰管理職責。高級管理人才按照工作分工開展工作，而其工作范圍往往涉及各個職能部門，有時候超出了高級管理人才的直接管理范圍。二是難以發揮約束機制。國有企業具有權力集中、授權審批、授權決策的管理特征，高級管理人才在管理條線內往往具有最終決策權，在企業制度內部制度不健全的情形下，如不對風險管理加以強化，則難以對高級管理人才進行全面約束制約。三是難以提升運行效率。國有企業部門溝通協調工作量較大，高級管理人才一般按照業務條線實施管理，在跨條線溝通方面有時因專業門檻、評判認知、風控理解不同，部門協同配合難度較大、執行效率不高，也影響了高級管理人才的履職效果。

三、關于加強國企高級管理人才能力建設機制的對策

（一）以人力資源戰略為導向，加快謀劃國企高管人才建設專項規劃

國有企業要加快建立“人才興企、人才強企”的戰略理念。一是加快人力資源能力建設。國有企業董事會強化戰略統籌，以高管人才專項建設為目標，以高級管理人才隊伍建設為重點，以高管人才機制創新為動力，全面編制高管人才專項發展規劃，并納入企業總體戰略規劃。二是加快人力資源計劃管理。定期開展深入調研預測，精準把握高管專項人才需求，按照“按需設崗、以崗定員”的原則和“總量科學、結構合理”的要求，科學設定高管人員限額和優化組織機構設置，適時調整優化，優先補充重點緊缺崗位的高級管理人才。三是加快人力資源市場分析。建立高級管理人才專項清單，及時關注人力資源市場動態，掌握同類型國有企業、同專業高管人才的招聘和待遇情況，定期比較分析，為高管人才建設發展提供參考。

（二）以實際管理需求為導向，加快實施國企高管人才培訓專項計劃

國有企業要加快建立“實效致用、精準培訓”的培訓理念。一是構建培訓教育平臺。研究打造具有“先進、科學、高效”特色的教育培訓平臺，重點加強高管人才培訓資源投入，完善高管專項培訓模塊，細化培訓需求清單。二是強化培訓考核體系。制定高管年度培訓計劃，明確規定培訓課程類型、現場授課學時、培訓結果評估；針對各類高管人才，根據崗位職責和專業方向特點，制定差異化培養方案，以項目運作提升專業技術型高管人才能力，以戰略培訓提升經營管理型人才能力，以實務操作提升崗位技能型人才能力。三是編制培訓標準手冊。融會貫通企業人力資源制度和工作流程，考察外部優秀案例特色，按照“規范性、程序性、指導性”原則，制定企業內部培訓標準化工作機制，全面應用于企業人才培訓工作。

（三）以人才價值管理為導向，加快啟動國企高管人才儲備專項行動

國有企業要加快建立“人力資本、價值管理”的人才觀念。一是加強后備高管人才評估管理。出臺企業后備高級管理人才管理制度，優選評估青年骨干人才作為高管儲備，探索建設不同類型高管人才的職業化、差異化、梯次化成長通道體系。二是加強后備高管人才價值管理。注重后備高管人才的價值成長和能力提升，圍繞企業發展實際，全面整理后備高管人才個人發展潛力、專業領域和性格特征，有序組織開展務實管用、富有成效的專題培訓，不斷提升后備干部的價值認同、政治素養、技能提升。三是加強后備高管人才后續評價。建立健全人才跟蹤評價機制，對于在重大事項、重點部門、重要崗位上表現突出，作出重大貢獻的后備高管人才，優先予以任用；建立選優汰劣動態管理機制，科學設置綜合評價標準，嚴格把控政治立場、遵法守紀、道德品質等因素，及時調整補充后備高管人才庫[3]。

（四）以決策授權放權為導向，加快實行國企高管人才考核專項方案

國有企業要加快建立“授權管理、業績經營”的發展導向。一是建立差異化高管考核機制。綜合考慮業務類型、公司資質、盈利水平等因素，探索實施“一企一策”考核方案，深入研究制定高級管理人才考核個性化指標，對于核心主要負責人崗位的高級管理人才，還要將企業持續性增長類指標作為重要考核內容。二是建立契約化高管考核機制。對標一流企業，強化風險管控，全面實行董事會授權管理，組織高級管理人才全部簽訂經理層聘任協議書、任期經營業績責任書，強化考核結果的應用，最終形成續聘、調整或解聘決定或建議的重要依據。三是建立層次化高管人才考核機制。嚴格將高級管理人才任期、董事會屆期與考核時間相匹配，為強化考核體系結構的系統性，高級管理人才的考核應堅持與企業發展戰略規劃實施成效、考核期內年度績效考核成果、企業基本薪酬體系相結合。

（五）以國企市場轉型為導向，加快推進國企高管人才激勵專項試點

國有企業要加快建立“市場轉型、先行先試”的激勵機制。一是探索實行高管持股激勵模式。考察國有企業股份改造、員工持股計劃、股票期權等先進經驗做法，對于國有潛在上市公司、高度市場化企業、盈利難度較大的企業，可適時采取高管股權配置計劃，將高管個人價值與企業價值、企業業績掛鉤聯動。二是探索實行發展周期激勵模式。注重長期產業投資和長期企業價值增長，不同階段分別確定不同激勵目標；對于起步期階段國有企業，可將業務規模與高管激勵掛鉤；對于成長期和成熟期階段國有企業，可將盈利能力與高管激勵掛鉤。三是探索實行平臺投資激勵模式。對于市場屬性強、經營體量大、資金規模大、經營風險大的國有企業，可創新研究以高管團隊組建專業化平臺方式，引入合作方，按照“國有企業相對控股、平臺和社會資本參股”股權結構，聯合組建二級公司，設計“國企實施并表、平臺負責具體經營”運作模式，實現高管價值最大化。

（六）以國企合規建設為導向，加快構建國企高管人才約束專項制度

國有企業要加快建立“正向約束、強化責任”的合規理念。一是強化高管考核結果運用。明確業績考核結果完成度紅線指標和考核期間，對于考核認定高級管理人才不宜繼續擔任現職的，且連續不達紅線指標的，應果斷進行調整崗位、中止任期、免去現職等處理，尤其對于違規經營、投資等造成國有資產損失并負有責任的，需及時予以解聘。二是強化高管任期收入管理。對于采取聘期任期激勵的高級管理人才，國有企業可探索實行延期支付辦法，實行滾動發放，支付期間將合規經營、風險事項等作為審核前提。三是強化高管個人責任追究。強化終身制履責機制建設，國有企業應及時建立高級管理人才檔案，制定經營投資盡職合規免責事項清單，對于職責失誤造成損失的，可對高管任期激勵收入進行追索。

四、結語

人力資源是企業發展的第一資源，也不斷成為市場競爭的核心資源。新時代國有企業的高質量發展必須將高級管理人才作為人力資源建設的重要任務，堅持以“黨管人才、改革創新、整體開發、系統評估、統籌使用”的管理理念，持續挖掘高級管理人才價值，不斷提升人力資本管控的質量與效率，構建人才工作發展的新格局。