“金稅四期”背景下中小型建筑企業加強內控管理的對策探討
——以廈門某建筑公司為例

陳麗娟

（廈門思明城建集團有限公司，福建 廈門 361000）

一、“金稅四期”背景下中小型建筑企業加強內控管理的重要意義

（一）“金稅四期”的含義

“金稅四期”是金稅三期的升級工程，“金稅三期”統一了全國征管應用系統版本，國地稅合并，搭建了統一的納稅服務平臺，建立了統一的發票管理系統，金稅四期在金稅三期的基礎上，納入“非稅”業務，利用大數據比對，人工智能等技術，實現對納稅人業務更加全面的監控。

（二）中小型建筑企業內控體系的特點

建筑行業的經營特點：涉及的產業多、施工周期長、生產變動性及人員流動性強、人員素養參差不齊、經營不可預知因素多等。常見的通病：內部控制過程隨意性強、制度不健全。內部控制體系的建設是為實現企業目標，合理保證經營活動的效益性、財務報告的可靠性和政策法規的遵循性。中小建筑企業內部控制體系是對企業組織一切業務活動的全面控制，貫穿于企業活動的計劃、決策、執行和監督的各經營階段、各部門層級，具有經常性、關聯性、全過程性的特點。

（三）“金稅四期”背景下企業內控體系構建的重要性

2021年9月，國家稅務總局提出建設“金稅四期”的具體要求，開啟了依托“金稅四期”推進稅收征管的數字化之路，將實現從“算量、算法、算力”到“技術功能、制度效能、組織機能”，從“稅務、財務、業務”到“治稅、治隊、治理”的一體化深度融合[1]。隨著金稅四期的上線，稅務監管的“AI、算法、大數據，金稅天網時代”到來了。

在“以數治稅”的背景下，“金稅四期”不僅涉及稅務方面，“非稅”業務也將納入監管范疇，同時搭建了國家各機關、金融機構等主體之間信息共享和核查的通道，聯通企業銀行賬戶、企業相關人員的個人賬戶、上下游企業相關數據、同行業經營情況等數據進行比對分析。“金稅四期”給企業帶來了新挑戰，電子發票讓企業發票管理情況被實時監管，稅收分類編碼將企業的全經營業務在稅務總局端真實顯現，打破數據孤島，讓稅務機關實時掌控企業經營情況以及涉稅數據，實現稅種全覆蓋、過程全程監管。合規性監管力度越強，中小建筑企業構建完善內部控制體系的需求越迫切，只有優化建筑企業頂層架構，引導中小型建筑企業將公司業務置于安全環境中，構建完善的企業內控體系，運用各種工具方法，才能實現建筑企業的降本增效，為企業實現戰略目標提供重要的保障。內部控制體系能夠協助企業加強部門間的聯系配合，規范企業經營行為，優化內部管理體制，防范各類經營風險，提高企業內控管理的整體水平，提升企業經濟效益。

二、中小型建筑企業內控管理過程中存在的問題

（一）內部控制環境不完善

案例企業作為一家處于初創期的建筑企業，管理層對企業內部控制管理的重視度明顯不足。公司管理層有權決策實施企業各項活動，管理層曾經以包工頭模式管理經營業務十幾年，思維固化，企業的決策權過度集中，導致企業用人很大程度上局限于親人朋友圈。當所有的管理者都集中在同一個家族，負面效果突出，一權獨大導致權力失衡，企業很難引入高素養的人才參與管理，即使引入了高素養的人才也留不住，案例企業的高離職率恰好說明了這一點。

由于企業增長迅速，人才建設跟不上業務的發展，有經驗的內控人才稀缺。企業在進行業務流程梳理與流程再造形成和企業匹配的內控體系時，涉及流程節點的管理人才匱乏，相關內控節點缺少人員把控，企業內部存在一人多崗現象，崗位職責劃分不明確。同時，普通員工內控管理意識較弱，在實際工作中配合度低，某些重要內控節點無法真實落地，使內控管理效率大打折扣。

（二）企業內控管理信息化建設不足

企業內控管理體系的建設，需要利用信息化建設強化內控體系，才能達到好的效果。信息與溝通是企業及時、準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通，而信息化建設則可以提高企業的信息與溝通水平[2]。

目前，案例企業的信息化建設并未將投標及預算造價納入，但造價市場化改革已經來臨，相關政府部門發布政策，即“逐步停止發布預算定額”，體現了企業建立企業計價依據數據庫的重要性，數據庫建設離不開信息系統對大量數據的歸集、整理。案例企業的信息化建設不足，信息系統僅處于起步階段，企業內部各業務模塊之間的關聯性不夠，企業需要根據自身的實際情況完善信息管理體系。

（三）企業內控管理體系不完善

企業的規范運行需要內控體系的有效配合。企業需要完善公司治理結構和議事規則，優化內部機構設置，明確崗位職責，梳理業務流程，完善內部審計、人力資源政策，加強員工職業道德修養和專業勝任能力、企業文化、價值觀建設，讓企業梳理社會責任感、法制觀念等[3]。案例企業屬于初創型建筑企業，缺乏完善的內控管理體系，權責分配劃分不夠明確，崗位職責混亂，導致工作推諉、效率低下，部門之間經常產生誤會與矛盾。

案例企業內控制度設計范圍比較模糊，沒有可量化的標準，在執行過程中，由于經營權和決策權比較集中，內控管理具有較大的主觀隨意性，管理者常凌駕于內控制度之上，決策權集中于最高領導者，導致企業的內控制度形同虛設，使內控制度難以發揮約束力。

（四）企業員工未能全面配合內控管理

內部控制管理通常涉及管理方法的變革，包括組織結構變化、制度、政策、控制系統的變革，也包括工作技能和行為方式的改變，企業員工需要學習新的工作方式，適應新的管理環境。另外，由于員工個人的工作習慣不同，會產生“轉換成本”，面對新的不熟悉的工作方式，員工可能會選擇性執行，從而忽略內控管理的要求。

案例企業在信息化進程中，從過去粗獷式的集權管理方式，慢慢向建立組織架構，梳理業務流程，完善內控制度，形成精細化的管理模式轉變。由于大多數員工已經習慣原先的管理模式，在新的規則下，員工的工作強度、心理環境都會產生變化，員工在新的管理中感到不適應，從而導致不安全感上升。基層員工無法意識到內控體系的建立對企業發展的重要性，認為內控管理是把簡單的事情復雜化，因此，在內控管理實施過程中，容易遭到來自基層員工的阻礙，基層員工不能很好地配合甚至抵觸內控體系管理的實施。

三、針對中小型建筑企業內控管理問題的對策

（一）優化崗位設置，完善風險管理

任何經濟組織的內部控制都是在特定環境下建立并實施的。COSO委員會指出，控制環境是一種氛圍和條件，它奠定了公司的內部控制結構，決定了組織的控制基調，影響整個組織內所有人員的控制意識和控制行為，所以，內部控制環境是企業實施內部控制的基礎條件[4]。為了優化內部控制環境，企業需要加強以下幾項工作建設。

首先，企業需要從內部機構設置、崗位職責優化、業務流程完善著手營造內控環境。實施責任制管理，明確各責任部門工作要求，細化部門責任義務，合理分配職責和權限，提供和配備所需資源，確保執行任務及承擔職責的組織成員具有相關專業能力，特別是關鍵崗位人員的經驗、知識、職責、權限需要與其崗位相匹配。

其次，定期開展年度風險識別、評估工作。在“金稅四期”背景下，建筑企業需要知道風險在哪里，應先從社保、發票、稅負三大方面開始自查，只有準確地確認風險所在，才能分析和預測企業的危機，提高全員的風險防控意識。因此，企業要開展內外部風險的防范管理，做到及時發現風險、評估風險，根據風險評估的結果，制定風險應對方案。

最后，建立重大風險預警機制和突發事件應急處理機制。量化風險監測指標，確定風險預警標準，對可能發生的重大風險或突發事件，制訂應急預案，明確相關責任人，規范處置程序，確保突發事件可以得到及時處理。

（二）重視內控制度建設，加強人才管理

企業管理層應改變思維及管理模式，重視企業內控管理制度的建立，營造良好的企業內部控制環境并加強人才建設力度。

1.企業需要做好系統規劃。首先，企業需要根據公司戰略規劃，確定人才隊伍建設的總體目標，研究企業每年的人才引進數量和質量要求；其次，編制人才建設實施細則，重點突出人才隊伍結構優化、培養使用重點、素質能力提升等；最后，企業應該每年開展定崗定編工作，分析現有人才的數量、結構、層級分布、能力素質和重要崗位匹配度等情況，編制人才引進計劃及需求分析報告。

2.引進高端人才。首先，企業需要改善企業形象，充分地展現公司的實力與文化，吸引更多有能力的人才到企業任職；其次，企業需要制定長期高端人才招聘策略，針對不同崗位、不同層級人員的實際需求，提升人才引進的科學性；最后，企業對于不具備引進條件的“高精尖缺”人才，可采取遠程協助、網絡辦公、彈性工作等方式開展合作，由引才轉向引智，通過內外聯合，實現雙方共贏。

3.加強人才培養。首先，企業需要幫助企業員工做好職業規劃，制定個性化職業生涯發展規劃，制定配套的培養和成長措施；其次，加強對員工的實戰培訓，以解決項目管理實際問題為重點，對項目關鍵崗位管理人員進行實戰指導；最后，強化專業技術人才培養，貫徹落實“學習型組織”的組織戰略，營造良好的人才成長氛圍，對于取得專業技術資格證的員工給予證書補貼。

⒋完善留人機制。首先，企業需要為新入職員工制定明確的職業規劃，提供生活的幫助，使其迅速融入企業；其次，企業應貫徹落實人才休假制度，統籌安排好員工休假，對于因公不能政策休假的員工，按規定給予補償；最后，需要保障員工收入實現持續增長，解決員工配偶就業和子女上學問題，化解人才后顧之憂。

（三）構建完善的內控管理體系，加強監督管理評價制度

內部控制管理制度是構建完善的內控管理體系不可缺少的一環。制定時應遵循相關政策要求、法律法規，只有對工作程序的規范化、崗位責任的合法化、管理方法的科學化，才能對各項工作形成指導與約束。還需要規范企業中各層級管理者與員工的行為，提供開展各項活動的依據，對開展各項工作活動形成提示和指導，以保證各項經營管理活動順利開展。首先，企業需要依據業務特點和內部管理上的需求，建立各項內部監督制度；其次，企業重要崗位需要進行授權管理，做到權力制衡，重大項目安排、大額資金運作、投資項目決策及實施全過程管控等作為重點進行監督評價；再次，企業需要建立與內控體系監督評價結果相掛鉤的績效考核機制，對內控體系執行不力、整改落實不到位的部門或個人，給予考核扣分、薪酬扣減或崗位調整處理；最后，企業需要每年組織對內控體系的有效性進行全面、客觀、真實、準確的自評，揭示企業經營管理中可能存在的非系統風險和合規管理缺陷，并形成自評報告。

（四）加強企業內控信息化建設，提高管理效率

企業應搭建信息化平臺，將投標管理、預決算管理、施工管理、物資管理、合同管理、收支管理、費用管理、資金管理、會議管理、任務管理、人事績效等業務板塊，納入統一的內控集成管理平臺中進行管控。同時利用信息化搭建風險指標預警，在信息系統推進和實施預算管理，嚴格執行預算計劃、定額、定率標準，及時發現和糾正預算執行中的偏差，確保企業辦理的各項業務和事項均符合預算要求。利用信息技術手段控制和監督預算執行的實時性，確保預算執行信息傳輸及時、通暢、有效，提高預警和應對水平，積極采取應對措施，提升內控體系監管工作效能。企業信息化建設可分為以下幾個步驟。

第一，成立企業信息化建設領導小組，制定信息化發展目標，選擇信息軟件服務商，梳理企業業務板塊、流程，識別風險控制重點，并對信息軟件服務商進行全面的需求調研。

第二，根據調研結果，從投標、合約、物資、資金、成本控制、現場管理、費用、辦公、人事、財務等板塊梳理現狀，識別風險控制點，設計信息系統，確保信息系統設置與相關管理制度要求一致。

第三，加強對員工的培訓。首先，企業需要制作信息系統工作流程操作手冊，明確系統維護指導方法；其次，需要對關鍵崗位加強培訓，使其掌握系統操作能力及簡單的維護知識；最后，企業需要針對系統各個板塊，結合員工崗位職責與其所負責的業務內容，培訓員工使用能力。

第四，企業需要對系統試運行并根據實際情況調整，選擇典型項目進行試運行，發現問題及時修改、調整。

第五，當信息化系統順利運行一段時間之后，分析信息化工作階段性完成的目標，并且每年按期編制信息化系統評價報告，進一步加強并完善企業內控信息化建設。