企業全面預算管理案例研究
——以Y公司為例

江麗敏

（華東交通大學經濟管理學院 江西南昌 330013）

一、全面預算管理的含義

全面預算是企業利用與戰略相匹配的計劃對財務資源和非財務資源進行分配、控制和利用效果考核，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的戰略目標。

關于全面預算“全面”的本質，可以從以下三點進行理解：一是其覆蓋了企業的經營、投資、財務在內的所有活動；二是全面預算管理囊括了事前、事中以及事后三個過程，強調了在企業各種經營活動中以及在活動過程里對每個細節環節的控制；三是全面預算管理不僅涉及決策者、各級管理者的參與，還需要各個層次員工的配合，全面預算管理是涉及全方位、全過程和全員參與的綜合性管理控制系統。

二、Y公司全面預算管理應用概況

Y公司成立于2007年，以線上和線下兩部分業務組成，線上包括旅游產品在線銷售，同時提供門票、目的地游覽、國內旅行、出境游覽以及商務旅行等綜合旅游項目；線下業務主要包括旅游策劃、營銷以及景區運營等服務。Y公司是一家在國內旅游產業O2O一站式服務生態圈的領先企業，連續多年入選“中國旅游集團20強”。

（一）全面預算管理體制及主要職責

1.股東大會

批準公司的年度財務預算方案。

2.董事會

董事會是全面預算管理的最高決策機構，其主要職責如下：（1）制定公司的發展戰略和中長期經營目標；（2）決定公司年度的日常經營目標；（3）提供預算政策的戰略指導及下設的預算管理委員會；（4）根據實際情況，審核公司年度全面預算管理方案及相關調整方案；（5）審批全面預算管理制度；（6）審批年度預算調整申請。

3.預算管理委員會

預算管理委員會屬于董事會直屬下設機構，由預算管理委員會直接履行全面預算管理相關職責，其成員由集團總裁、執行副總裁、首席戰略官、首席財務官、首席人力資源官等人員組成，其主要職責如下：（1）上呈董事會，根據董事會研究制定的年度經營目標，進一步劃分確定本年度公司具體經營目標，并上報審批。（2）下至各部門，將上層董事會審批的年度經營目標下達至各集團、各部門等基層組織。（3）根據實際執行情況，擬定并完善公司全面預算管理制度及相關執行操作規范流程。（4）對相關預算編制的工作進行監督，并協調相關工作幫助預算編制工作順利開展，以確保在目標時間內準確完成預算編制工作。（5）定期在全公司召開全面預算管理例會，對相關職能部門提交至財務中心的預算草案以及整體合計估計的公司預算提出質詢與修改意見。（6）對下屬各子集團、子公司的初步預算進行匯總、審核，并協調解決各部之間的預算矛盾及分歧。（7）對全面預算和執行中的特殊地例外和突發事件進行協調。（8）匯總公司整體預算，并上呈董事會批準。（9）對各子集團、各分子公司的年度預算分解嚇到，并根據實際情況的重要性對相關預算做出適當調整、修訂。（10）研究公司及下屬集團和分子公司的預算執行報告，匯總整理分析情況，上報董事會。（11）研究制定全面預算管理考核的規則和相關指標，依據董事會批準的預算考核制度，在下屬部門中落實相關獎懲規則。（12）根據各預算單位預算完成情況，對各預算單位負責人目標責任書中與預算相關的KPI指標進行評價，并將評價結果反饋至人力資源部。

4.集團財務中心

其主要職責如下：（1）負責對公司全面預算管理的制度、方針、程序、手冊等具體制定和修訂工作，并上報全面預算管理委員會審批；（2）協助上級組織全面預算委員會的工作，按照全面預算管理委員會下達的公司年度經營目標，對各預算組織單位的預算編制工作進行組織、指導，并初步審核、協調平和各單位上交的初步預算，匯總形成公司全面預算方案，上報全面預算委員會審查；（3）下達經董事會批準的全面預算方案，并監督檢查各單位全面預算的執行情況，定期開展對全面預算執行情況的分析評價，對相關情況進行反饋；（4）組織開展全面預算管理培訓，對執行全面預算管理的單位提供指導，并對其執行情況提出反饋意見；（5）負責全面預算日常管理工作，定期召開全面預算管理協調會，將全面預算管理的執行情況，每季上報全面預算管理委員會；（6）對可能造成經營業務狀況發生重大改變的特殊事項，以及預算期內發生的偏差加大的、預算外的費用項目，及時上報預算管理委員會，同時擬定相關預算調整方案；（7）協調處理在全面預算執行過程中可能出現的各種問題；（8）對預算考核情況進行綜合評價。

5.人力資源部

其主要職責如下：（1）負責各預算單位人員費用預算的編制和上報工作；（2）與各預算一級部門簽訂目標責任書；（3）嚴格執行上級下達的預算方案，監督履行本部門的預算執行；（4）對本部門的預算執行情況和預算執行中的問題進行匯總，及時分析上報；（5）根據運營的實際情況，及時對預算調整事項的提出申請；（6）配合財務部做好公司總預算的執行監督等工作；（7）牽頭組織對各預算一級部門進行季度、年度績效考核，并進行績效獎金的計算。

6.二級集團財務部

其主要職責如下：（1）協助財務中心對各預算單位開展預算編制工作進行指導；（2）根據財務中心給出的預算制定標準，結合各預算單位上年度實際發生的各類費用情況，對財務預算初稿進行合理性審核；（3）協助財務中心，依據預算管理委員會制定的全面預算管理時間表，對相關預算編制執行工作進行推動和把控；（4）對預算內費用科目間預算額調整進行審核。

7.各預算單位

其主要職責如下：（1）嚴格執行集團公司制定的全面預算管理制度；（2）根據集團預算管理委員會下發的經營目標，編制本部門年度預算草案；（3）嚴格執行經審批的預算方案、監督堅持本單位預算執行情況，對出現的預算差異具體原因進行分析；（4）對影響本單位的經營情況的特殊事項，及時提出預算調整、修正申請；（5）日常預算管理中，及時與財務中心溝通發現的問題，幫助促進集團預算工作的改進和調整；（6）配合公司或財務部開展其他預算管理相關工作。

8.歸口管理部門

歸口管理部門，是公司進一步加強和完善內部預算管理工作，控制費用支出的重要部分，主要職責如下：（1）配合財務部制定、完善歸口費用管理規范：（2）參與歸口費用的預算審核：從財務中心收集數據，按照相關費用管理規范，審核預算單位提供的歸口費用預算合理性；（3）歸口費用的日常監控管理。

（二）全面預算啟動過程

Y公司預算管理委員會于每年10月15日之前牽頭組織各預算單位負責人召開全面預算戰略研討會，由董事會于會中提出下一年度公司戰略目標，包括總體經營目標、市場開拓目標、人力資源目標等。公司二級集團總裁、各一級部門負責人、各分子公司總經理分別從外部市場、行業發展、財務支持等多角度，就如何達成公司戰略目標于該會議中進行現場討論，并于現場共同繪制戰略地圖，公司預算管理委員會及各預算單位，討論確定下一年度公司戰略地圖時應綜合考慮外部市場、內部運營、財務支持等多方面因素，保證該戰略地圖的全面性和有效性。公司董事會對上述戰略研討進行現場審議，經審議通過則將其確定為下一年度公司戰略目標、路徑及資源的框架，形成正式的公司戰略地圖。若審批未通過則返回由相關人員重新商討確定。董事會對公司下一年度整體經營目標進行審批，應關注該經營目標的合理性和可實現程度，以及是否符合公司整體戰略目標的要求、是否符合所處行業的發展以及公司自身業務發展的需要等。

（三）全面預算編制流程與原則

1.全面預算編制流程

Y公司每年9月下旬召開全面預算啟動會議，各預算部門參會討論下一年度預算事宜。10月15日之前召開公司戰略研討會，各預算部門分解經營目標，開始進行預算編制。10月15日至11月10日左右，各預算單位根據要求編制預算，經部門負責人審核后，遞交至財務中心。11月10日至12月15日左右，財務中心匯總編制各預算單位遞交的預算，并由公司財務總監審閱后，遞交董事會審閱。如有疑問要求各預算單位進行修改，循環2至3次修改過程后，最晚于12月15日將修改完善的預算遞交公司股東大會。12月下旬，股東大會對最終的財務預算方案進行審批，并于預算年度的1月1日向全員正式下達。

2.全面預算編制原則

Y公司預算編制遵循上下結合的編制原則。

上下結合是集團在全面預算的編制過程中，一方面要讓下屬企業承擔起本單位預算的編制工作，集團總部制定預算主體和目標，由各預算執行責任主體負責細化、分解。另一方面是在預算的編制過程中，必須充分聽取下屬企業的意見和建議，使得預算更貼近企業實際。

（四）全面預算執行與控制

1.全面預算的執行

Y公司將預算指標分解到公司運作的各環節和各崗位，以此形成全方位的預算執行責任體系。Y公司以經審批的年度預算作為基本依據，組織、協調各項經營活動，嚴格執行預算制度，并根據實際情況，定期報告預算，分期預算控制，以實現年度預算目標。

Y公司各預算單位，根據審批下達的預算開展具體工作。各預算單位根據需求（其中專項預算需先提出需求至專項預算管理部門審批，審批通過后）向財務部提出資金支付申請，經各預算單位負責人審核后，交公司財務部審核。公司財務部審核上述資金支付申請、是否屬于年度預算內事項，若在預算內則同意資金支付，進入出納打款流程。若未納入年度預算則需根據預算外事項審批流程進行審批，進入“預算調整申請流程”。

2.全面預算的控制

①執行全科目預算控制

Y公司EKP財務付款新增預算管控環節，通過EKP進行費用預算管控，實現費用全科目預算管控。

②執行月度預算控制

Y公司按月度執行預算控制，所有費用預算通過EKP流程控制，不允許超月度預算的流程操作。每月財務管理組反饋管理報表的同時，提供月度費用偏差率情況對比表，若上月實際費用發生金額高于目標費用，對部門做超預算預警提示，同時納入該部門考核。

③結合業績達成率執行預算控制

Y公司預算在月度預算控制的基礎上，結合各預算部門目標完成率進行雙向預算管控。將費用分類為變動費用和固定費用，變動費用與目標完成率掛鉤，固定費用不受目標完成率影響。當月目標費用按月度預算費用匹配業績達成率進行預算考核控制。

（五）全面預算考評與考核

Y公司的人力資源部于每季、年度組織預算執行情況的考核，與對應各預算單位負責人簽字上報的預算執行報告和實際業務及財務數據進行核對，確認其預算執行完成情況，并根據公司考核管理辦法計算績效考核結果。

Y公司考核過程為：1.預算正式下達后，公司人力資源部與各預算單位負責人根據確定的預算指標簽訂目標責任書；上述目標責任書由對應一級部門負責人、人力資源部、財務中心會分別留檔備案；2.各預算單位依據目標責任書的要求執行預算；3.公司人力資源部于季度、年度組織各預算單位負責人的績效考核工作，在預算考核過程中，公司財務管理組應向公司預算管理委員會提供各預算實際完成情況的數據；4.預算管理委員會相關人員根據各預算單位預算完成情況，對各預算單位負責人目標責任書中與預算相關的KPI指標進行評價，并將評價結果反饋至人力資源部；5.公司人力資源部根據Y公司績效考核管理辦法及預算管理委員會相關人員的評價結果，對各預算單位負責人進行績效考核。

三、Y公司全面預算管理制度特點

（一）以戰略為導向編制預算

Y公司的全面預算管理以戰略為導向，每年年度預算編制前夕，預算管理委員會牽頭組織各預算單位負責人，召開全面預算戰略研討會。

其全面預算戰略研討會具有多部門參與，各層級參與，多角度分析，多因素考慮的特征。二級集團總裁、各一級部門負責人，各子公司總經理都參與其中，分別從外部市場、行業發展、財務支持等多角度就如何達成公司戰略目標，于該會議中進行現場討論，并于現場共同繪制戰略地圖，公司預算管理委員會及各預算單位，討論確定下一年度公司戰略地圖時，綜合考慮外部市場、內部運營、財務支持等多方面因素，以保證該戰略地圖的全面性和有效性。

最后由董事會進行審議，確保了公司下一年度整體戰略經營目標的合理性和可實現程度，同時經營目標符合公司整體戰略目標的要求、所處行業的發展及公司自身業務發展的需要等，為戰略導向的全面預算管理提供了有力支持。

（二）上下結合的預算編制原則

Y公司的預算編制遵循上下結合的原則，運用上下結合的方式編制預算，能夠有效避免，上級預算管理委員會的預算目標，編制方針不考慮下級預算責任部門實際情況的“一言堂”現象的出現。

同時對于下級預算單位編制的預算，需要經過部門負責人、公司財務總監、董事會的三層審核后遞交股東大會審議。能夠對下級預算單位的預算初稿進行審核，發現其中可能存在的問題。發現問題后重復兩到三次的修改，使得最后得出的預算方案更加完善，同時符合公司的戰略導向。

（三）雙向預算管控

公司預算在月度預算控制的基礎上，結合各預算部門目標完成率進行雙向預算管控。將費用分類為變動費用和固定費用，變動費用與目標完成率掛鉤，固定費用不受目標完成率影響。當月目標費用按月度預算費用匹配業績達成率，進行預算考核控制。其中，目標完成率的核心，是目標費用率，目標費用率是根據營收達成率和毛利達成率高低來確認的，考慮了營業收入、毛利率等業務因素，而不是隨意限定數額。但是考慮到成本控制的原則，所以固定費用的控制，并不受到目標完成率的影響。不然就有可能導致一定程度的資產空置和資源浪費現象發生，降低資產利用率。

（四）預算控制與預算考核相結合

Y公司采用EKP財務付款，增加預算管控環節，對費用進行全科目按月度執行預算并進行管控。所有費用預算通過EKP流程控制，不允許超月度預算的流程操作。每月財務管理組反饋管理報表的同時，提供月度費用偏差率情況對比表，若上月實際費用發生金額高于目標費用，對部門做超預算預警提示，同時納入該部門考核。通過EKP管理系統，通過分析費用偏差率等情況，對費用進行控制、預警，同時與部門考核相結合，能夠對公司預算進行更有效管理。

四、結語

目前Y公司已將全面預算管理廣泛運用于實踐中，并取得了一定實效。全面預算管理的執行情況，能夠直接影響企業日常經營管理的各個方面，因此企業需要結合自身實際情況，科學合理制定企業全面預算方案，嚴格執行企業預算管理情況，及時調整全面預算方案，并對企業預算管理情況進行事后總結和考核，持續調整改革全面預算管理工作，提高企業管理水平，推動企業未來可持續發展。