連鎖企業人力資源開發超前性問題解決辦法的研究

王 波

（四川蒙特梭利教育科技有限公司，四川 成都 610093）

一、研究背景

商業經濟的繁榮，帶來了連鎖經營企業的迅速發展，連鎖要快速發展不僅是其業務的快速發展，門店的增加，更重要的是門店的增加需要大量的可復制人才，可復制的人才從哪里來，是需要有一個提前培養所需要人才的時間，也就是說要對人才提早進行準備。研究連鎖企業的人力資源開發，就是為了解決連鎖企業人力資源短缺和滿足連鎖企業對人力資源的超前急切需要。

作為連鎖企業對人力資源的需求和其他企業相比，有其自身獨特的特點：在于連鎖企業對人力資源的需求有一定的超前性。這首先是因為連鎖企業的經營門店為了盡可能地降低成本，節省時間，其門店是可以復制的，那么其每一個門店從開始計劃到裝修建成的建店時間有非常短這樣一個特點，而作為連鎖企業所需要的人力資源，不可能在建店才開始進行人力資源的招聘工作，門店本身建設時間就很短，等門店建成后才開始按部就班招聘門店所需要的員工，那門店的整個經營將順序延后，門店就要延期開業。眾所知周，我們企業所需的人力資源是需要一定的時間來招聘和培養，才能夠走上崗位工作，滿足企業的工作需要，二者的時間不一致，導致連鎖企業在經營中，門店等人的情況時有發生。新店開業后，人力資源短缺，隨時需要補充員工，嚴重影響了連鎖企業的正常經營，這樣的情況也是經常發生的。因此，為了節省時間，迅速開始經營，同時保證經營活動的持續不間斷的運行，連鎖企業的每一個門店所需要的人力資源必須提前準備。新店開業后就必須有立即投入工作的人力資源，所以連鎖企業的人力資源開發一定要有超前性，要先于新店開業前就要準備好成熟的、符合崗位需要的員工，有充足的人力資源開展工作。

二、研究的目的及意義

本文通過對連鎖企業人力資源超前性開發的研究，希望能對連鎖企業人力資源開發的超前性問題，提出較為合理的解決辦法，為連鎖企業人力資源開發存在的超前性問題提供有利的建議，為連鎖企業人力資源管理從業人員提供解決人力資源開發超前性的辦法。

三、連鎖經營企業相關概述

研究連鎖經營企業人力資源開發的超前性問題，首先要理解什么是連鎖經營及其特點。

連鎖經營，首先是一種商業經營模式，其商業組織形式和經營制度有統一的標準。連鎖經營是在商業經濟發展到一定程度，人們從追求利潤的角度出發，為了提高工作效率，節省更多的時間和人力、物力，充分發揮各個方面的集中優勢，提高企業生產資料的利用率，追求越來越高的利潤率而在不斷地反復經營實踐中逐漸發展起來的一種商業經營模式。

連鎖經營其實質就是為了發揮規模效應，通過復制門店，降低經營成本來達成企業的整體經營目標。它是指經營同類商品或服務的若干個企業，以一定的形式組成一個聯合體，具有統一的品牌和經營標準，在整體規劃下進行專業化分工，并在分工基礎上實施集中化管理，把獨立的經營活動組合成整體的規模經營，從而實現規模效益。連鎖經營方式就是由一個連鎖經營總部和眾多的分店所構成的一種企業聯合體，被納入連鎖經營體系的商店，如同一條鎖鏈相互聯結在一起。

連鎖經營最主要的特點是一個企業有統一的經營品牌、經營標準、企業文化。這三者在連鎖企業里具有統一性。

作為連鎖企業，其生命力在于品牌，一個企業之所以叫連鎖企業最重要的是有一個統一的品牌。品牌是連鎖企業的服務和質量的保證。連鎖企業的本質就是品牌的連鎖。我們識別連鎖企業，都是從品牌開始的。

我們如果把連鎖企業的品牌連鎖叫做連鎖企業的中心，那么連鎖企業的經營標準就是連鎖企業各部件的紐帶。

四、連鎖企業人力資源開發超前性問題分析

在連鎖企業中，連鎖經營就是要保證企業可以運用較低經營成本進行企業的整個經營活動，而經營標準就是為了保障我們企業的運營成本最低。一個經營中的企業要保證自己的運營成本最低，最好的辦法就是企業能夠復制其經營模式，它通過統一的配送中心和采購部門對系統管理下屬分部和加盟商，復制其標準化、專業化、規范化的作業流程和人才培養，用更加簡單的管理方式和經營路徑節省管理成本，進行復制經營，強化管理并將其店鋪標準化、業務流程標準化、管理方式的標準化。連鎖企業的各個門店的可復制性決定了連鎖企業與其他企業經營相比的優點、特色。

連鎖企業更加強調企業文化建設，連鎖企業的文化就是連鎖企業的魂，文化連鎖是連鎖的最高境界，連鎖企業的價值觀是統一的。由于連鎖經營并沒有其他企業那樣嚴格的隸屬關系，相對屬于一種松散性的“聯邦”性質的組織聯合體，總部給予分部或者加盟商的權利較大。因此，總部對于分部或者加盟商要實行有效管理的難度是比較大的。這個時候，除了我們之前說的實行標準化管理以外，就必須有文化上的管理，對人才復制，就是運用連鎖企業的統一價值觀、統一的文化，將自己所需要的人才進行培養。

文化管理的內容，一是連鎖總部要有意識地培養分部和加盟商的所有人員對企業遠景、理念、企業價值觀的認同感，培養分部與加盟商對連鎖品牌的主人翁意識，增加連鎖企業的向心力和凝聚力，以便使他們能夠自覺地維護連鎖品牌的形象，并為連鎖品牌的發展獻技獻策。二是對于消費者而言，每一種品牌最終都是企業文化的體現，讓消費者最終認同連鎖企業，就是認同連鎖企業的文化，而我們的連鎖企業文化，也是經我們培養的人才來承擔的。

從上述連鎖經營企業的分析中，可以清楚地看到連鎖企業在執行具體的決策過程中，人力資源對企業品牌的認同，其作業流程的復制，其企業文化的養成，都需要連鎖企業在人力資源開發過程中提前進行，伴隨著連鎖企業規模的擴大和跨地區的發展，要將連鎖企業的品牌、標準和文化在每個新店進行復制，連鎖企業的人力資源在過程中的具體執行尤其關鍵，其人力資源管理在連鎖企業經營中占有的地位也越來越重要。作為連鎖企業人力資源管理表現在連鎖企業中的組織結構較為復雜，從人才的培養到使用需要一定的時間，有一個過程，連鎖企業從員工招聘、培訓到員工上崗能獨立操作不是一個短期內就能解決的問題，連鎖企業在人力資源的開發上，存在著非常突出的超前性問題。

五、連鎖企業人力資源開發超前性問題的解決辦法

從我們對連鎖企業人力資源開發超前性問題的分析中，我們發現，連鎖企業在經營過程中為了突出連鎖企業的經營優勢，降低了運營成本，門店開店就有熟練的員工，同時縮短員工獨立上崗操作時間，是關鍵。解決連鎖企業的人力資源開發的超前性問題，是我們連鎖企業人力資源管理從業人員的一個非常急切的課題，我們經過對部分連鎖企業的調研和理論探索，在實際的工作過程中進行了相應的論證和有益的實踐，對連鎖企業的人力資源開發超前性問題提出以下的一些有針對性具體的解決辦法。

1.儲備干部

培養儲備干部，這不僅是連鎖企業一直在做，比較有效果而且也富有成效的一種辦法。目前其他經營模式的企業也正在做的人力資源開發工作，也經常運用這種方式。連鎖企業在具體工作中，儲備干部這方面都運用得比較成熟，有比較豐富的經驗和體會。儲備干部就是企業管理階層的儲備人才，通過系列的培訓和鍛煉，最終成為中層甚至高層管理人員。儲備干部分兩種：一種是從學校直接進行校招，學生進入企業后從實習崗位開始，通過一系列設計的職業崗位進行崗位實習，進入企業儲備干部階段；另一種是企業本身的社會招聘人員，要先在固定的同一系列崗位底層工作以后，經過充分的鍛煉而進行層層選拔進入儲備干部工作階段。在學校進行校招的這部分員工，有的企業直接把招聘來的儲備干部就叫做管培生，今天我們很多地產開發公司對校園招聘用得是比較多的。比如今天互聯網App“校園好地產”就是地產開發公司專門為校園招聘儲備干部服務的。

由于企業性質的不同，所以可以從不同的職位做起，比如內勤人員、售貨員、普通工人和基層業務員等。儲備干部在激烈的市場競爭中適應企業的需要，在企業內部進行職業發展。比如：麥當勞店這家連鎖企業一直以來就有儲備干部制度，麥當勞的見習經理，具體在門店工作，和正常的門店工作人員一樣，工作崗位和工作時間完全一樣，麥當勞有的店有24小時營業的店鋪，那作為儲備干部就要適應三班倒的工作時間，作為儲備干部要對各種崗位進行深入的學習，體驗、學習一線員工各種崗位工作，做到各種工種操作非常熟練，認真學習各種規章制度，并且相應地要進行崗位考試。在遇到進店客流量大的節假日，儲備干部是需要加班的，直到客流高峰期過后才能下班，總之儲備干部要在關鍵時刻能夠滿足店里工作的需要。

儲備干部的培養內容就是從三個方面進行，作業流程的標準化，企業文化的維護，連鎖經營品牌的認知。

2.建立企業培訓學校

連鎖企業越來越意識到人才培訓的重要，號召員工進行不斷學習，提升自己的各個方面的素質和綜合能力，在企業內部組織員工進行不脫產的工作崗位培訓，甚至還組織員工脫產到企業外部參加一些機構組織的各種企業管理知識和崗位技能知識培訓。不僅如此，許多連鎖企業，在自己企業內部都建立了自己的人才培訓學校。建立企業培訓學校，成為人力資源開發的一個重要渠道。

中國連鎖經營協會還專門成立了中國連鎖企業大學聯盟。如連鎖企業永輝、京東、沃爾瑪、淘寶、蘇寧、天虹、百果園、西貝、人人樂、萬達、家家悅、京客隆、伊利、孩子王、百麗、王品、紅星美凱龍等都成立了自己企業的人才培訓學校，對自己企業的員工進行系統的組織培訓。企業大學聯盟為了讓各連鎖企業的培訓學校深入交流相互學習，還組織進行相互走訪式學習，聯盟內的各家成員企業相互交流學習辦學經驗，提高人才培訓的能力。

紅星美凱龍企業成立的人才培訓管理學院，在學院初創階段就開了“營業員認證培訓”這門課，徹底解決在企業復制門店過程中，需要大量合格一線員工的問題，對門店營業員進行統一培訓，強化統一的營業標準學習，提升團隊整體素質。

建立企業培訓學校，其目的就是解決及時為企業門店復制過程中所需要的人力資源問題。

3.校企合作培訓

很多連鎖企業可能沒有精力和成本來開辦自己的企業培訓學校，可以進行校企合作辦學，讓學校定點為企業培養所需要的合格人力資源。比如中國連鎖經營協會聯系相關學校與企業聯合組織進行校企業合作培訓，協會與沃爾瑪聯手推出“零售明日之星”培訓項目等。這方面有很多企業現在都聯合學校組織進行校企合作培訓。現在更有一些學校和企業進行了深層次的合作，進行校企合作、產學融合、產教融合，讓學校為企業直接培養人才，學生在學校教學的最后階段，進行生產實習時，學生就進入到企業專門的實習基地實習，學生畢業后就能成為企業所需要的人才。

校企合作，為企業培養所需要的合格人才，取得了不錯的效果，是連鎖企業人力資源開發超前性問題解決的一個好辦法。

4.跟崗實習

這種培養人才的模式，在企業都得到廣泛的采用，在企業招聘過程中，也會根據企業未來的需要招聘部分沒有任何工作經驗的員工到企業進行學習，培養成熟后走上崗位進行工作。這個方法在連鎖企業里基本上都采用。在連鎖企業內部，就是將為新店招聘的員工安排到已經在經營的店里上崗工作，將新店員工安排到在經營的店（老店）具體崗位進行崗位實習工作。新員工在每個具體的工作崗位，都安排一個導師的帶領，指導新員工向導師學習，迅速成為合格的員工。等待新店讓開業后，再把這些培訓的員工，直接安排到新店工作。

跟崗位實習，有一個比較明顯的好處就是，實習合格的員工到新店工作后就能馬上擔任崗位工作，且對于員工而言，在進入企業后有了明確的職業目標，有了明顯的職位晉升或崗位工資提升，員工可以比較穩定的在企業工作。

5.員工職業管理（職業規劃）建立企業人才梯隊

在連鎖企業中，已經開始形成的一種模式，為企業員工建立職業生涯發展規劃，對不同崗位員工進行職業規劃設計，其目的也是讓員工在企業內部有一個適合自己的發展規劃，員工可以比較穩定的工作，減少了員工的流失率。

進行提前的人力資源開發工作，從員工從招聘開始，企業就告訴他，企業在員工職業管理方面的規劃，讓員工清楚知道自己在企業努力的方向，在連鎖企業內部建立人才梯隊，注重后備隊伍的培養，制定一系列的培養計劃，不僅從制度上保證員工職業規劃的實施，并且還從執行層面，將具體的培養計劃有專人負責（專門的HR），落實到每一個員工。

建立企業的人才梯隊，就是全面衡量企業的人力資源，從企業人力資源的種層面保證企業有充足的人力資源供應，也就是注重對企業的人力資源進行一個從源頭上的提前開發。

六、結論

連鎖企業的人力資源的超前性開發是連鎖企業獨有的特點，人力資源管理者要有充分的認識，超前性開發人力資源，也不是一件容易的事，尤其是在今天的人力資源市場上，企業所面臨的是一群思維活躍的年青人，他們的學歷層次在不斷提升、知識面在不斷擴大，個人的認知能力超前，他們對工作的要求不單單是工資這樣一個簡單的需要，企業要超前性地開發人力資源面臨著許多具體的難題。

企業在人力資源超前性開發中，也不可能將提出的全部方法都采用或只采用某一種方法，要根據自己企業的實際情況和企業所面臨的人才市場情況進行合理采用。只有人力資源的發展跟上了連鎖企業的經營發展的需要，才能更加有力地促進連鎖企業的規模進一步擴大，利潤的增加，連鎖企業其超前性的人力資源開發，將是連鎖企業經營發展中一項永不停步的工作，連鎖企業的發展也將為其人力資源的超前性的開發帶來挑戰。