初創(chuàng)企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建及規(guī)范措施

池榮科

（深圳市前海大米成長資產(chǎn)管理有限公司，廣東 深圳 518000）

在企業(yè)初創(chuàng)發(fā)展初期階段，構(gòu)建出一套契合企業(yè)時下綜合情況的內(nèi)部控制體系，能夠突出企業(yè)管理工作的規(guī)范性、資源配置的合理性，確保持有充足的資產(chǎn)資金及人力資源輔助支撐初創(chuàng)企業(yè)穩(wěn)定運行，驅(qū)動企業(yè)主體健康、持續(xù)發(fā)展。然而，縱觀我國各地初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)況，不難發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)未能深刻認知到內(nèi)部控制的重要性，將內(nèi)控任務單一停留在相關制度制定中，直接制約了初創(chuàng)企業(yè)長足進步步伐。對此，初創(chuàng)企業(yè)應依照內(nèi)部控制現(xiàn)況，對應規(guī)劃出科學性內(nèi)部控制體系，長期維持企業(yè)良性運轉(zhuǎn)秩序。

一、初創(chuàng)企業(yè)的定義

初創(chuàng)企業(yè)簡單來講就是創(chuàng)立時間有限，正值發(fā)展起步的企業(yè)主體，相較于較成熟的企業(yè)來說，初創(chuàng)企業(yè)表現(xiàn)出的特征主要是業(yè)務體系不完善、組織架構(gòu)不健全、成立時間短、流程需進一步梳理。在我國市場經(jīng)濟體制創(chuàng)新轉(zhuǎn)型升級背景下，各領域市場競爭日趨激烈[1]，比較國有企業(yè)、大型企業(yè)而言，初創(chuàng)企業(yè)在運行中難免暴露出資金資源短缺、拓展業(yè)務困難、人才資源緊缺、抵抗財務風險能力差等問題，亟須處理。任何企業(yè)都會經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期四個階段，所以企業(yè)在初創(chuàng)階段一定要結(jié)合自身的實際情況，以及外部市場環(huán)境的影響因素，制定符合經(jīng)營管理發(fā)展的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)自身業(yè)務發(fā)展的壯大。

二、初創(chuàng)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

對于初創(chuàng)企業(yè)來說，因成立時間短，內(nèi)部控制還處于不斷優(yōu)化和調(diào)整的階段，尚未建立一套完整、科學的內(nèi)控流程體系，需要根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)自身內(nèi)部經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整作出改變。因此，初創(chuàng)企業(yè)的內(nèi)部控制存在一些比較凸顯的問題，對整個企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)都起到了制約作用：一是內(nèi)控環(huán)境尚未形成。初創(chuàng)企業(yè)在發(fā)展初期，工作重點都聚焦在如何打開市場、快速拓展業(yè)務，在內(nèi)控方面意識不足，沒有形成專業(yè)的內(nèi)控小組來開展內(nèi)控管理，在企業(yè)內(nèi)部也未形成良好的內(nèi)控運行環(huán)境，只是簡單的開展部分內(nèi)控工作，內(nèi)控管理不連續(xù)性。二是初創(chuàng)企業(yè)的內(nèi)控風險管理水平不足，因自身在發(fā)展關鍵期，對未來市場行情捕捉不到位，以及企業(yè)未來存在那些風險、風險對企業(yè)的危害等方面都沒有作出規(guī)劃。在開展相應的業(yè)務活動時，沒有對業(yè)務互動開展分析評估，或風險評估只是表面上的開展，并未深入討論潛在的風險。再有，初創(chuàng)企業(yè)也未建立完善的風險預警機制，對風險的敏銳度不強，難以準確對風險作出評判，采取正確的措施防范風險。三是內(nèi)部控制缺乏有效的監(jiān)督和評價機制。初創(chuàng)企業(yè)本身組織架構(gòu)還處于不斷完善優(yōu)化的過程中，并未在企業(yè)內(nèi)部設立獨立的內(nèi)控監(jiān)督管理部門，發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)督的作用，督促業(yè)務活動的開展。四是初創(chuàng)企業(yè)的信息溝通交流機制不暢通。在整個內(nèi)控機制流程未理順的前提下，所有業(yè)務活動信息難以在企業(yè)內(nèi)部快速高效的流轉(zhuǎn)，反饋到責任部門，導致管理成本增高，重復勞動增大，影響了整個企業(yè)的發(fā)展。

三、初創(chuàng)企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)容

初創(chuàng)企業(yè)的內(nèi)控管理體系內(nèi)容有著其發(fā)展階段的特殊性，如何在內(nèi)部控制的理論框架下，結(jié)合企業(yè)實際情況，制定初創(chuàng)階段的內(nèi)部控制目標，遵循哪些內(nèi)部控制原則，是初創(chuàng)企業(yè)需面對的問題。

1.內(nèi)部控制目標

為高效達成初創(chuàng)企業(yè)預先設定的發(fā)展任務、戰(zhàn)略目標，創(chuàng)設出良好的企業(yè)內(nèi)部運營環(huán)境。企業(yè)則需推出系列科學的內(nèi)部控制工作，降低、消除企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展中的盲目性。對此，企業(yè)應強調(diào)以下內(nèi)部控制目標的實現(xiàn)：一是創(chuàng)建完善性財務風險控制機制，規(guī)范企業(yè)財務行為，保證企業(yè)財務信息數(shù)據(jù)的真實性、精準性，增強財務活動落實效率；二是構(gòu)建健全性企業(yè)內(nèi)部控制體系，預防控制管理工作滋生出責任推諉等現(xiàn)象，強調(diào)內(nèi)部控制作業(yè)落實的實效性；三是確定適合初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展目標，以發(fā)展目標來細化分解到相應內(nèi)部控制活動，確定完善的內(nèi)部控制目標。

2.內(nèi)部控制原則

初創(chuàng)企業(yè)在設計內(nèi)部控制工作基礎框架時，首要任務應為確定需嚴格遵循的控制原則，為內(nèi)部控制作業(yè)的有序推進指明方向：一是突出企業(yè)崗位職責的清晰性，秉持職位間互相制衡的根本原則。確保企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位、各人員管理責權(quán)范圍的明確制定，側(cè)重分工合理、各司其職。二是強調(diào)企業(yè)財務交易的合法性原則。企業(yè)應圍繞國家對企業(yè)財務管理制定的有關規(guī)程展開系列交易活動，避免觸碰法律紅線，影響企業(yè)在市場中的聲譽。三是遵照效益大于運營成本的原則。企業(yè)在設計各個控制節(jié)點時，除了需全面考量基礎合規(guī)性外，還應優(yōu)先考慮效益收益能夠超出控制成本。若基于無法計算出控制收益的情況，企業(yè)則需將控制成本壓縮在最低標準內(nèi)。

3.內(nèi)部控制內(nèi)容

內(nèi)部控制工作作為初創(chuàng)企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營的核心支撐，可與企業(yè)主導的經(jīng)營活動構(gòu)建出互為聯(lián)動的動態(tài)關系，具體控制內(nèi)容應有：一是加強企業(yè)財務貨幣資金的控制。由于企業(yè)能夠?qū)F(xiàn)有貨幣資金實時轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)，因此在企業(yè)經(jīng)營管理工作中，部分企業(yè)易出現(xiàn)貪污、挪用公款等違法問題。而因貨幣資金持有的流動性可成為維護企業(yè)穩(wěn)定運行的基礎保障，所以需得到企業(yè)的重點聚焦、嚴格管理。二是注重人才資源的控制。站在戰(zhàn)略發(fā)展的角度，人才資源的儲備量可成為決定初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展上限的關鍵所在，且人才資源也是支持、推進企業(yè)各項經(jīng)營活動的重要載體。對此，企業(yè)在內(nèi)部控制作業(yè)中，應以人才資源的吸引、管理為側(cè)重點，保障企業(yè)正常經(jīng)營發(fā)展。三是企業(yè)固定資產(chǎn)的控制。固定資產(chǎn)也是企業(yè)資本資源的核心構(gòu)成部分。對于初創(chuàng)企業(yè)來講，其產(chǎn)品生產(chǎn)所需的機械設備、工廠場地等基礎建設難以快速變現(xiàn)，且缺乏一定規(guī)模的固定資產(chǎn)的初創(chuàng)企業(yè)在發(fā)展中將演變?yōu)椤翱諝ぁ盵2]。因此，企業(yè)也應將固定資產(chǎn)的謹慎管理引申為內(nèi)部控制工作的落腳點。

四、初創(chuàng)企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建

健全完善的內(nèi)控體系對整個初創(chuàng)企業(yè)的經(jīng)營管理發(fā)展作用不言而喻，所以初創(chuàng)企業(yè)需從內(nèi)控五要素出發(fā)，在內(nèi)控環(huán)境、控制活動、信息溝通等方面著力，建立健全完善的內(nèi)控管理體系。具體來說，可以從以下幾個方面入手。

1.優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境

（1）設置健全的組織機構(gòu)

初創(chuàng)企業(yè)經(jīng)營之初的發(fā)展目標通常為利潤收益的最大化追求。然而，站在前瞻視角深度思量，片面執(zhí)著于運營利潤的獲取，并將其設定為企業(yè)經(jīng)營的終極目標，將不利于企業(yè)日后的長久發(fā)展。初創(chuàng)企業(yè)因經(jīng)營規(guī)模有限，且盲目追求運營效益。所在在內(nèi)部崗位、職能設計時，易衍生出“一人多職”等問題。此外，企業(yè)因未緊跟企業(yè)發(fā)展步伐更新內(nèi)部控制制度，同樣可導致管理混亂、無序等現(xiàn)象發(fā)生。以財務部門為例，為縮減人力成本的投入使用量，部分初創(chuàng)企業(yè)在策劃財務部門崗位分配時，僅設置了一名會計搭配一名出納，而這兩名工作人員的日常工作內(nèi)容則為采集、集成、分析企業(yè)經(jīng)營活動的信息數(shù)據(jù)以及規(guī)劃企業(yè)運行成本預算、成本核算、企業(yè)職工薪酬分配、企業(yè)績效管理、稅務籌劃、報稅繳稅等，較為瑣碎、冗雜、繁重。這將逐步加大初創(chuàng)企業(yè)財務部門作業(yè)壓力，致使財務人員工作負荷量只高不下，財務管理任務落實效率提升緩慢，且難以突出企業(yè)財務管理應持有的獨立性。同時，當初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展已擴大至一定規(guī)模后，若企業(yè)仍沿用以往財務內(nèi)控制度推進財務綜合管理工作，如發(fā)票報銷流程未及時優(yōu)化、薪酬配置規(guī)格未提高等，均可制約企業(yè)財務活動開展效率，造成企業(yè)前進發(fā)展受限。

為保證初創(chuàng)企業(yè)內(nèi)部控制工作的順利進行，企業(yè)還應以健全構(gòu)建組織機構(gòu)為重點，強化內(nèi)控任務落實成效。具體策略有：首先，企業(yè)應夯實管理層內(nèi)部控制思想意識。定期組織內(nèi)控管理人員進行專業(yè)化、系統(tǒng)化的專項教育培訓，極力邀請企業(yè)內(nèi)部控制領域權(quán)威學者擔任培訓活動主講人一職，就內(nèi)部控制工作的基礎準則、核心目標、有效手段等內(nèi)容展開深度解讀，向管理層滲透企業(yè)內(nèi)部控制的重要性，拓展其對控制作業(yè)的認知全面性，不斷加強其控制管理綜合性職業(yè)素養(yǎng)能力。其次，管理層應帶頭指導、推進企業(yè)內(nèi)部各項控制工作，激發(fā)企業(yè)全體職工參與內(nèi)控工作的主觀積極性，確保內(nèi)部控制任務能夠收獲到契合預期設想的優(yōu)質(zhì)效果[3]。最后，應改進初創(chuàng)企業(yè)內(nèi)部控制作業(yè)的整體環(huán)境，以完善企業(yè)內(nèi)控管理機制條例為支撐點，創(chuàng)新增設內(nèi)控監(jiān)管部門，以月度、季度、年度為單位對企業(yè)執(zhí)行的內(nèi)部控制工作加以盤點、審核。

（2）營造良好的內(nèi)控氛圍

初創(chuàng)企業(yè)初步發(fā)展直面的棘手問題就是職工專業(yè)素質(zhì)不高，這將對內(nèi)部控制體系的規(guī)劃及實行造成負面影響。在企業(yè)初創(chuàng)階段中，為縮短運營成本，一些企業(yè)所設定的部門、崗位較為單一，內(nèi)部控制人員所負責的工作項目或有限、或繁重。而在企業(yè)發(fā)展規(guī)模增大后，其經(jīng)營的各類產(chǎn)品將逐漸完善成熟，在市場中的占比將同樣隨之擴大。這時企業(yè)內(nèi)部控制工作的重、難點也需革新升級，以往內(nèi)部部門將難以應對逐漸復雜、增多的內(nèi)控工作。對此，企業(yè)應加強內(nèi)部控制部門建設。可行策略有：一是綜合分析企業(yè)內(nèi)部控制人員的性格特點、職業(yè)發(fā)展愿景、行為習慣等，掌握其控制管理多樣能力素養(yǎng)。并通過安排控制人員管理新任務、難任務，深挖其潛在天賦，予以專項培養(yǎng)，確保其可高效落實企業(yè)內(nèi)控工作。二是提升企業(yè)內(nèi)部控制隊伍準入門檻，建設“精英化”的企業(yè)管理隊伍。企業(yè)可適當提高內(nèi)部控制崗位招聘的文憑學歷、工作經(jīng)驗、資歷背景等，并以優(yōu)越的薪酬補貼、獎金配置，吸引、留住人才資源。保證這些人才能夠帶領控制隊伍順利推進各項企業(yè)內(nèi)部控制作業(yè)，增強企業(yè)內(nèi)部控制工作完成質(zhì)量。三是制定合理性績效考核機制及人性化獎懲措施，并將控制工作的開展效果歸納于季度，或是年底考核中，實現(xiàn)獎懲行為與控制成果的互相掛鉤。激發(fā)控制人員參與企業(yè)綜合管理工作的主觀能動性，為優(yōu)質(zhì)的初創(chuàng)企業(yè)控制效果的獲取創(chuàng)建良好鋪墊。

2.規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制活動

（1）明確職工責權(quán)范圍

初創(chuàng)企業(yè)應根據(jù)自身運營特征，立足實際，明確內(nèi)部控制部門各崗位的責權(quán)界限。一方面，企業(yè)內(nèi)部控制部門應嚴格落實主體責任制，逐層傳遞管理責任，構(gòu)建出各崗位互相制衡、互相監(jiān)督的優(yōu)質(zhì)新格局，保證控制工作能夠從上至下的有序完成，控制人員皆可依照規(guī)章制度自覺約束自身管理行為；另一方面，應清晰劃定部門、崗位、人員的控制管理范圍，確保企業(yè)各項內(nèi)部控制工作均有專人負責落實，避免“重復管理”、“管理漏洞”等問題發(fā)生，充分保障企業(yè)內(nèi)部控制任務可穩(wěn)步推進。此外，企業(yè)需要根據(jù)內(nèi)部控制活動目標對各職能部門的職責權(quán)限進行細化，量化成可考核的指標體系，并定期結(jié)合業(yè)務開展情況對指標情況進行分析，更加凸顯員工的職能邊界。

（2）強調(diào)業(yè)務流程合規(guī)

為突出初創(chuàng)企業(yè)內(nèi)部控制作業(yè)實效，可以設置標準化業(yè)務流程為切入點，強化控制工作的規(guī)范性。例如在初創(chuàng)企業(yè)財務管理作業(yè)中，財務部門應設立會計作業(yè)手冊、離職交接清單、財務信息共享等方面的統(tǒng)一要求，保證細化性財務信息數(shù)據(jù)資源能夠在企業(yè)運營中長期維持完整性、真實性。并搭配推出合理性、程序化的財務控制流程，即原始記錄—票據(jù)傳遞—財務核算—記錄審核，確保企業(yè)財務業(yè)務可在有效性控制體系下有序推進；業(yè)務部門需要對采購內(nèi)控管理進行完善，包括對采購過程中的供應商選擇、信用評價、賒銷條款等逐一溝通，以最低的資金成本獲取到高質(zhì)量的采購，同時需要對銷售回款加大催收，保障企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)，避免壞賬損失。

3.注重企業(yè)風險防范管理

（1）成立風險評估小組

對于初創(chuàng)企業(yè)主導的各項經(jīng)營活動來講，各類風險常蘊含其中。對此，為驅(qū)動企業(yè)主體的長期健康發(fā)展，還應成立專項性風險評估小組。而評估小組的組建應具備內(nèi)控人員、審計人員等關鍵職務，要求其依照發(fā)現(xiàn)風險—風險識別—明確風險—風險評—處理風險—跟蹤評價的整體性思路，完成企業(yè)運營風險的精準捕捉、客觀評價、高效處理、追蹤監(jiān)督，優(yōu)化初創(chuàng)企業(yè)內(nèi)部風險控制工作效果[4]。確保評估小組能夠準確提取出企業(yè)運營過程中的潛在性風險隱患，并出示專業(yè)性風險評估報表，交由企業(yè)決策層裁決處理。

（2）規(guī)劃風險預警機制

風險預警機制的超前設計，可保證初創(chuàng)企業(yè)在直面經(jīng)營風險、精準識別風險類別后，及時作出科學、合規(guī)的應對行為。依照初創(chuàng)企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)況，搭建出現(xiàn)實可行的風險預控、風險管理結(jié)構(gòu)。在清晰認知到企業(yè)需克服的具體風險后，實時組織評估小組對市場信息、行業(yè)環(huán)境等內(nèi)容施以客觀評估，在編制出風險評估報告文件后及時發(fā)布風險預警。并整合初創(chuàng)企業(yè)各部門力量，如財務部門、人力資源管理部門、內(nèi)部控制部門等，對現(xiàn)下企業(yè)運營風險進行全面分析，協(xié)同規(guī)劃出風險應對措施，預防企業(yè)陷入風險危機，造成企業(yè)運營收益的大量損失。

五、結(jié)語

綜上所述，初創(chuàng)企業(yè)，特別是投身于科技領域的初創(chuàng)企業(yè)，往往持有創(chuàng)新能力高、發(fā)展效率快，但抗風險水平不足等突出性特點，且普遍存在資產(chǎn)資金規(guī)模小、流動資產(chǎn)起伏大、運營資金鏈交易斷裂、財務管理風險較多以及人才資源易流失、崗位職能劃分不明等不良問題，而這些問題均可禁錮初創(chuàng)企業(yè)的蓬勃發(fā)展步伐，催化其陷入瀕臨破產(chǎn)、倒閉等消極境地。總結(jié)這一情況發(fā)生的核心歸因，就是企業(yè)內(nèi)部控制工作未能高質(zhì)、有效的落實。鑒于此，初創(chuàng)企業(yè)應順應現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展主流浪潮，強調(diào)內(nèi)部控制工作的重要性，創(chuàng)新構(gòu)建出一套綜合性、全面性的內(nèi)部控制體系，并嚴格實施。從而以內(nèi)部控制管理有力為驅(qū)動，促進初創(chuàng)企業(yè)早日收獲發(fā)展新成就。