積分管理在煙草企業管理中的運用探索

牟 偉 陳明剛 王柳君 杜巖澤 張金江

（漢中市煙草公司卷煙營銷中心，陜西 漢中 723000）

21世紀以來，世界經濟發展迅猛，信息化、全球化已成為經濟發展的主流趨勢。新時期，為有效應對來自各個國家企業的競爭，中國企業必須緊跟時代步伐，革新傳統的管理理念和模式，學習并引入其他國家的先進經驗。但是從實際來看，受文化、國情等因素的影響，國外的經驗、方法很多都表現為“水土不服”，特別是在民營企業的運用中，給企業管理帶來諸多不便。積分管理作為一種本土的績效管理方法，已被很多企業應用，并取得了顯著效果。本文就積分管理相關內容和實際運用進行簡要闡述。

一、積分管理的起源和實施效果

“積分制”在生活中很常見，如超市、藥店為促銷推行“會員積分制”，圖書館推行“閱讀積分制”等。許多企業開始引入積分管理，實施效果顯著。例如，廣東某家居公司引入積分管理后，2015年營業收入5.76億元，同比增長21.1%；凈利潤1887.6萬元，同比增長340.0%。遼寧某機械制造公司自從引入積分管理后，員工的工作狀態、精神面貌發生變化，工作積極性提高，個人潛能、創新意識得以發揮；在船舶配套行業相對低迷大環境下，該公司的產值比去年增長40.0%，漲幅創歷史最高。

二、積分管理的理論分析

1.積分管理的內容

所謂積分管理，是指在員工的管理中利用積分制度，用積分衡量員工價值、考核員工的表現，然后將積分、獎罰相掛鉤，以激發員工的工作積極性。一般來講，積分會將福利、榮譽等融入其中，因此其具有全面性的特征。現階段，很多企業都會將員工表現、資歷等納入積分評價中，通過扣分、加分等方式，全面約束員工的行為。從企業層面看，既要用積分為員工提供金錢獎勵，又要給予物質獎勵，而且積分本身就具有引導性質，便于員工清晰了解自身的工作情況。

2.積分管理的性質

在企業管理中，積分管理是績效考核的一種方式，以人為核心，重視員工工作熱情的發揮。在積分管理下，不僅能夠保證績效考核信息對稱，還能減少員工和企業之間的矛盾，提高員工的滿意程度。而積分的核心是，幫助員工解決工作動力不足的問題，是一種激發工作動力的手段。從強化理論觀點分析，積分是塑造行為的一種模式，對行為后果進行了明確，可以通過扣分、加分等行為，使員工知曉自己該怎樣做。另外，在積分管理下，企業可以在內部構建評判標準和體系，有助于企業重塑文化，增強員工對企業文化的認同感；通過使用積分管理，可以在企業內部形成人人重積分的現象，促使員工自覺參與工作，提高整體質量和效率。

3.積分管理的意義

第一，提高員工的主人翁意識。從某種意義上講，積分管理更加重視精神層面的激勵。通過全方位、多層次的評價，在責任擔當、綜合素養等方面，給予員工足夠的肯定，賦予員工榮譽感、價值感。同時，對員工之間的差異進行反映，發揮激勵作用，激發員工的工作熱情、挖掘個人潛能。

第二，建立企業文化。績效考核聚焦“績”，積分管理能夠直觀地反映出員工各方面的情況，如能力、工作等。作為貫穿績效考核全程的一部分，積分可以指導、規范員工行為，扣分警示，加分表揚，促使員工自覺守法、守紀，完成預期目標，創設優良的文化氛圍。

第三，培養人才。在績效考核中應用積分管理，有助于企業領導了解員工的優缺點，為他們提供職業指導，培養復合、專業的人才，并在自身崗位發揮作用。高分人群模范作用明顯，讓他們呈現自己的工作作風和狀態，能夠為“低分”人群提供參考，營造一種全員積極、高效工作的氛圍。另一方面，在積分管理下，企業還可以結合員工的最終得分，對積分排名墊底、零分等員工進行淘汰，積分管理以積分排名為依據，對員工進行提拔或降職處理，淘汰不符合要求的員工，這本就是一種公平、客觀的方式。現階段，我國企業普遍存在淘汰機制缺乏的問題，“人情關系”嚴重妨礙著員工的流動，有能力的員工得不到領導認可，“關系戶、沒能力”的員工卻處于重要崗位，給企業發展帶來影響。結合積分排名淘汰不合適的員工，有理有據，可以幫助企業擺脫“人情關系”的桎梏。

第四，實現公平公正。積分管理用積分的形式，記錄員工的表現、勞動付出，按照積分的多少對員工排名。這種排名既是對員工貢獻、表現的科學評價，又是量化、定性的結合，使評價更加可靠、真實。

第五，實現雙重激勵。現階段，很多企業用金錢激勵員工，雖然有效果，但只能暫時解決問題，并不能長期激勵員工。積分管理下，企業可以制定長期的激勵計劃，這不僅有助于員工發展，還能促進企業發展。比如：企業可以不對積分進行清零處理，通過長時間的考核，了解員工的具體情況。又或者，對于長期積分比較高的員工，給予一定的獎勵，可以是物質獎勵，也可以是非物質獎勵，讓員工感受到自我付出是得到肯定和認可的，進而提高員工對企業的忠誠度，防止人才流失。

第六，不直接和金錢掛鉤。積分管理并非一分等于多少錢的管理模式，而是在一個管理范圍內，對員工的積分進行評價，減少員工因犯錯扣錢帶來的心理負擔，而實施積分制后，員工可以通過自身的努力來彌補過錯。這類管理模式，可以讓員工更加關注工作中的正面事件，幫助員工減輕不良情緒，更有助于員工完成工作任務。另一方面，業務人員、管理層也不會因為積分問題，而出現利益上的糾紛，防止工作緊張問題的出現。從某種程度上看，積分是被管理者、管理者之間的緩沖區，很好地吸收、處理兩者的矛盾和沖突。總的來講，積分管理的實施，規避了直接扣錢給員工帶來的失落感，不和金錢掛鉤緩和了企業管理上的矛盾，讓正面事件在工作中更有感染力和影響力。

三、積分管理實施中的問題

1.初期實施困難，高層態度改變

第一，初期實施困難，見效緩慢。目前，很多的中小民營企業引入了積分管理，它們長時間受傳統文化的影響，普遍使用“家長管理模式”，缺乏現代企業的管理知識，對新模式、新理念的接受能力不足，很難在短期內了解和使用新方法；具體經營中，受設備陳舊、技術不先進等問題困擾，和大企業相比，抗風險能力不足，因此經營得比較謹慎，不愿意或不敢嘗試使用新的管理制度。另外，新管理體制的應用，勢必會影響到原有體制，造成內部沖突，影響正常經營。想要成功說服管理層、員工接受并參與到這種全新的管理體制中，也不是一件簡單的事情；為保證管理體制的有效運行，可能還需要招聘人員，增加經營成本；積分管理帶來的成效，需要多個考核周期后逐漸顯現，這對于那些急于求成的企業來講，時間長，見效慢。

第二，企業高層態度改變，積分管理的實施“虎頭蛇尾”。出現這一問題的根源是，企業高層不重視積分管理。最初，企業高層經過管理咨詢培訓后，感覺積分管理的實施對企業有利，而且也適合企業，興趣大起的在企業內部進行相關的準備工作，并進行大力的推廣和宣傳，舉辦“積分管理起航大會”，告知企業員工該模式正式推行。但隨著時間的推移，企業高層越來越不重視該模式，直到后來“銷聲匿跡”。總之，由于企業高層不再關注積分管理，導致該模式的推行沒有結果。

2.員工不積極參與及行為導向問題

第一，員工不積極參與。一是積分管理制度不科學，在管理者決定嘗試積分管理后，通常會在最初確定細則時，過多添加自己的想法，也沒有將其下發到底層讓員工討論。在這種情況下制定出來的積分管理制度，可能不符合員工預期，導致其不愿意參與。另外，制度中有關員工的獎勵，也沒有進行明確的表述，而是一概而過，造成的結果是：本該受獎的員工，獎勵只是一句空話，挫傷員工參與積分管理的主動性，甚至不再參加。二是積分管理制度合理，但具體執行并未按制度操作。多數情況下，管理者在對優秀員工進行獎勵時，會摻雜個人情感。這種情況下，不僅無法保障積分管理制度的公平性，還會使那些受到不平等對待的員工喪失參與積分管理的興趣。三是在制定積分管理制度時，曾明確規定定期舉辦總結會，由于高層領導無法參加或管理層忘記等，并沒有如此舉辦，管理層既沒有補辦，也沒有給出解釋，如此反復后員工將不再愿意參與積分管理。

第二，員工的行為導向問題。強化理論提出，“強化”會使人們選擇自身行為。企業積分管理的實施，可以對員工的行為進行強化，導致員工對自身行為進行“選擇”，表現為：只做可以為自己加分的項目，不做不加分的項目，無論該項目是否有利于企業發展，一切行為只以積分為準。應注意，若管理層對員工的某項行為不給予強化，對其不理睬，那么該行為就會自然消散。如若員工的積極行為沒有得到加分認可，他們就會認為自己行為得不到承認，慢慢也就不會再做對企業有利的行為。“以積分為中心”的企業文化，帶來的后果可能是員工只關注自己的積分和排名，不重視工作的完成質量，更不會關心工作是否真的有助于企業發展，這和積分管理的初衷相背離。另一方面，在這種企業文化的影響下，還會出現這樣的現象：一是積分少的員工為了趕超積分多的員工，可能會變得急功近利，無論自己的能力是否能夠完成任務，都會想盡一切辦法將其拿到手中，使積分管理失去原本的激勵作用。二是引發“越權行為”，導致管理混亂。積分管理在提高員工主動性的同時，也會產生負面作用：員工為了獲得更多的積分，通常會“私自”拓展職責范圍，即完成本屬于他人的工作，來爭取額外的積分。越權行為會激發員工之間的沖突，甚至在企業內部形成惡性競爭，增加管理難度和成本。

3.評分標準體系制定困難

企業要想推行積分管理，就要事先制定一套考核標準體系。和KRI考核法不同，積分管理要求企業量化考核企業員工全部的工作行為，即對員工的所有行為進行分值扣除或獎勵，既要體現出公平性，又要考慮全面性、比較性。其中前者是指盡量將所有員工的全部行為納入考核，大到業務訂單的完成，小到個人工作區域的清潔度；比較性是指縱橫向比較員工積分，但是由于工作內容、性質不同，考核評分也有所差別，將各個類別的員工納入相同的體系內，顯然是不合理的。對考核范圍進行擴大，又會浪費管理層的精力和時間，增加體系的制作難度。此外，并非所有指標都能量化考核，如員工的溝通能力、創造思維等，這些是優秀員工必備的能力，若將這些要素納入考核體系，必然會影響考核的真實性。

4.積分管理適用范圍有限

積分管理在“人性”的假設上，通常基于X理論。事實上，絕大多數員工的責任感比較強，會自覺完成工作，特別是科研人員，使命感、責任感都比較強烈，比較符合Y理論的假設。對于這些員工來講，他們對成就有著較高的需求，表現為：價值實現欲望強烈、追求卓越。考慮到“人性”假設的變化，對于有成就需求的員工進行積分管理，既無法增加績效效果，還會起到反激勵。另外，有的企業強調積分終身有效，這對于新進員工而言，是非常不利的，即便他們再怎么努力工作，也無法趕超老員工。而對于企業來講，也不利于對新鮮“血液”的更新。由此可見，積分管理并不適合所有企業，特別是技術型員工比較多的企業。

5.積分管理制度未得到改進

企業在推行積分管理制度過程中，伴隨著時間的推移，不僅人員發生了變化，一些管理手段、方法，甚至是積分管理制度的相關條款，也在發生變化。但是受諸多因素影響，積分管理制度中的規章制度卻一直沒變，甚至個別條款已經不符合企業的實際情況，妨礙積分管理制度的運行，無法保證企業管理機制的公平性。對于這種情況，可能企業員工會有反映，有怨言，然而由于企業管理層并未及時進行調整，時間一長，就導致員工對積分管理制度出現漠視、抵觸心理，最終影響積分管理制度的實施。

四、實行積分管理的策略和重點

1.實行策略

第一，明確各層級的管理目標。積分管理的實施，首先要明確各層級的目標，保證政策的實施不變形。在企業層面，借助積分執行制度，改變不良的工作局面，創建積極、健康的工作環境，形成團結、友善的企業文化；在部門層面，借助積分管理，將團隊、個體利益掛鉤，創造優良的團隊氛圍，提高部門業績；在員工層面，利用積分管理激勵員工工作，培養職業道德素養，重視自身的未來發展。

第二，做好制度宣傳和培訓。為更好推行積分管理，必須確保每位員工熟悉、了解積分管理的相關內容。明確積分管理的標準后，對員工進行集中培訓，講明目標、規則等，提高員工的參與度。員工結合實踐和崗位職能，提出修改意見，保證每個崗位的工作有目標，結果有獎罰，在企業內部營造一種全員參與積分管理的氛圍。

第三，制定科學的積分項目。積分管理的評價指標為非績效化正向行為，體現了對正能量的提倡和發揚。由于分類方法不同，項目也就不同，分為科技創新、個人成長等加分內容，及遵紀守法、工作情況等扣分內容，按照積分的時長分為年積分、月積分，分值由員工反饋、專家意見等綜合確定。比如：技術專利加2分，企業科技獎加5分，積極參與大型活動加1分，管理創新加8分，部門協作加1分，項目事故減5分，下班關燈、關門等減1分，客戶投訴減3分等。

第四，使用OKR積分制考核。OKR管理方法使用期間，應制定衡量目標，采用量化結果的方式實現目標。比如制定提高工作水平的目標，然后將其量化為提高30%的工作效率。具體實施中，先從部門開始，再到部門員工，提前進行溝通，保證每位員工都有明確的目標。然后，結合目標對工作進度進行檢查，并考核員工的表現。使用積分、OKR進行考核時，應統計分析員工目標的完成度，明確積分系數，通過長期、綜合的考核，得出最終的積分考核結果。

第五，強化痕跡管理和結果使用。積分管理的推行，需要相關人員持之以恒，履行獎罰職責，對部門或團隊獲得的表彰、獎勵等，給予員工的貢獻自行分配分值。管理部門做好痕跡化管理，分類管理量化標準、核算結果等相關資料，并將結果用于職務晉升、崗位調整等工作中，促使員工更好地成長。

2.實行重點

第一，完善積分管理制度建設。在企業推行積分管理期間，要重視制度的建設，因為只有明確了積分管理制度，才能提高員工對該工作的重視度。對于企業而言，為提高生產和工作效率，提高員工的主動性，通常會嘗試很多種管理方式，但這種行為對于老員工來講，會讓他們產生懈怠感，更不會重視新的管理方式。若缺乏制度上的保障，積分管理將很難推行。對此，企業應強化積分管理制度的建立健全，確保全體員工了解積分管理的內涵、性質、對自身和企業的作用，以便約束自身行為，提高管理能力，進而降低企業經營管理成本，推動健康發展。

第二，簡化積分管理流程。積分管理的實施，需要深入企業管理、生產的每個方面，內容瑣碎，實施流程多。為了調動員工參與積分管理的熱情，發揮出積分管理的效用，企業管理層應結合實際情況，適當精簡積分管理流程，將其合并到行政部門，防止繁瑣流程帶來的不良影響。精簡后的積分管理流程，既能夠方便相關人員操作，又能減少行政成本，避免員工抵觸情況的出現，提高績效考核的合理性。總的來講，對積分管理流程進行簡化，可以在企業內部形成積極的工作環境，調動員工的工作主動性，提高管理效率，提升企業的發展動力。

第三，做好對員工的評估。積分管理的基礎是評估員工素質，結合員工的工作經歷、學歷等全方位的評價員工，對員工的能力進行量化表現。同時，評價員工摸得著、看得見的東西，比如學習能力、溝通能力等。通過綜合評價員工能力，為他們安排合適的崗位，并結合員工的特殊能力，為他們適當的加分。一般來講，員工的能力和業績是有差異的，因此在評估業績能力時，還要評估業績指標，從員工給企業帶來的社會、經濟效益兩個方面進行分析，便于全面評價員工的工作情況，體現出員工給企業發展產生的影響。另外，對員工的問題解決能力、工作熱情進行分析，對敢于沖在前頭、解決問題的員工，應給予高度評價；對于具備創新能力的員工，制定創新積分制度，對員工技術創新的表現進行反映。

第四，擴大積分管理的應用范圍。積分管理實施過程中，企業管理層應根據實際情況，強化積分管理和生產管理的融合，不斷拓展積分管理的使用范圍。深入生產、機械維護等環節，使員工了解積分管理給自身工作帶來的影響，以此來約束工作行為，實現規范化生產的目標。實踐中，可以借助數字管理系統、智能設備等，分析員工的行為模式，為員工構建單獨的數據庫，并展現員工的工作狀態。不同于以往的人為管理模式，積分管理更為客觀，能夠在企業內部形成自覺管理的良好氛圍，減輕行政部門的工作負擔，減少企業的運營成本，提高核心競爭力。

五、案例分析

近年來，某煙草公司圍繞“重創新、打基礎、抓基層”的工作要求，以提升管理水平，實現戰略發展目標為導向，對考核機制進行不斷的完善和優化，發揮出了績效考核在工作中的作用。同時，由于單項考核在員工價值的評價方面具有局限性，導致員工的業績目標、價值實現出現結合度較低的情況；以扣分處罰為主的評價機制，導致員工干多錯多，從而出現了扣罰越來越多的現象；員工主動改善，或超額完成任務等行為，也得不到體現，在企業內部形成了“干多干少一樣”的局面，導致員工出現消極怠工、“中庸”思想等問題。對此，該公司基于現有問題，采用管理診斷的方式，結合其他公司的先進經驗，對管理方法進行了探索，希望能為員工搭建一個有付出就有收獲和結果的正向激勵平臺。通過多方論證、外出參觀和學習，決定引入積分管理模式。

通過對積分管理模式相關知識的學習，建立了《管理創新積分方案》，通過對各單位（部門）和員工工作表現、貢獻的量化評價，結合積分進行考核、激勵，形成了和自身實際相符的激勵模式，使有貢獻的人員得到了應有的獎勵（物質和精神），對于科技項目、精益課題、知識產權等實施積分激勵，結合創新的重點和難度，對各個節點設置了積分權重，同時還根據年度積分的實際情況，在每年開展管理百人獎、先進集體獎，每3年清零一次積分，并在積分清零下對創新個人、標兵單位進行評選。自上述舉措實施后，不僅解決了績效考核中個別工作無法評判、量化的問題，還提高了員工的工作積極性，實現了“績效推動，積分拉動”的管理目標。

六、結語

綜上所述，積分管理的實施，對提高企業管理水平，增強市場競爭力具有重要作用。在企業推行積分管理期間，應結合自身情況，切勿照搬其他單位的管理模式，而且還要不斷調整和改革，從而使積分管理制度和企業更加契合。對于煙草企業而言，管理層要給予高度重視，有步驟、有規劃地開展積分管理工作，發揮積分管理的作用，留住人才，進而推動煙草企業穩步發展。