保險公司業財融合存在的問題及優化對策

蘇貴珍

（江泰保險經紀股份有限公司太原分公司，山西 太原 030001）

財務管理是保險公司內部運營管理體系最為重要的組成部分之一，各項經濟活動開展過程中都會產生大量財務與業務數據，包含內容眾多、涉及范圍廣泛，且具有復雜性、多變性等特點。保險公司正面臨激烈的市場競爭與一定的風險壓力，分析其傳統的財務管理模式可知，財務人員的重心放在基礎財務工作上，如票據審核、數據匯總與分析等，普遍存在財務與業務相脫節的現象。基于這樣的背景，保險公司必須深入推進業財融合，將新的理念貫穿于企業經營活動的始終，有效簡化管理流程，提高工作效率，促進財務管理轉型。本文就此展開分析和論述。

一、保險公司業財融合相關理論概述

1.業財融合以及其構建條件

《管理會計基本指引》提出了融合性原則，業財融合則是在此基礎之上產生并得以應用于企業管理中，是一種現代化的管理理念，更加強調打破業務、財務之間的溝通壁壘，由業務配合財務、財務監督業務并為其提供服務，財務會計工作內嵌于各項環節，傳統財務工作職能發生明顯轉變，將財務、會計以及信息技術深度融合，逐步轉變為價值創造型管理會計。

新時代背景下，業財融合的構建條件更加復雜，對企業內部管理、信息化建設程度等提出更高要求，具體如下。第一，以先進信息技術為保障。在實現財務一體化系統建設方面加大投入力度，通過信息系統實現大量數據信息的高效傳遞與共享，在企業內部實現信息集中、存儲以及共享，將各模塊、各系統緊密相接，打破以往各部門各自為政的局面，提高數據傳輸的效率與準確性，促使工作效率與管理決策效率同步提升。第二，以完善的組織管理為保障。由于戰略財務為企業財務決策的制定指明正確方向，故而作為企業財務管理人員，不僅要具有良好的分析能力，而且要了解標準化的審批流程、業務流程等，更好地為業務服務，與此同時企業內部需形成體系，注重各職能部門間的職責與權限明確劃分，強調各部門之間的協同合作與積極配合，逐漸夯實組織管理保障。第三，以完整且真實的數據信息為保障。利用大數據、云計算等技術，采集、分析、加工大量數據信息，形成完整的數據資源庫，設置防火墻，利用數據簽名技術來確保其安全性，為經營決策的制定提供有力支撐與數據參考，充分發揮業財融合的優勢。

2.保險公司財務管理轉型

早期的保險公司財務會計工作無非是數據統計、記賬報賬、會計核算等，在公司中的定位多為“賬房先生”。隨著業財融合的貫徹實施，企業財務工作模式必然發生變化，財務管理轉型勢不可擋，這也是目前財會、管理、經濟等多個領域共同關注的一項熱點話題。財務管理轉型是指在原先的基礎之上，將財務工作重心偏移，不再局限于以計算為主的簡單會計工作，而是出于為企業經營管理、最優決策、業務活動等提供專業指導服務，充分利用財務以及非財務數據，針對計劃、控制、決策等展開深入分析，從中體現出與財務管理相關的內容，直接參與到企業管理、控制以及決策中，全面提升財務管理水平。

3.業財融合對保險公司財務管理轉型的意義

（1）有利于完善企業管理體系

保險公司實行業財融合，需要結合企業自身特點與未來發展，明確管理需求，需要公司各部門的共同商討與努力，協調內部關系與管理機制，相互督促、相互制約、相互影響，增強各項制度的針對性與規范性，對企業投資活動、資金活動等進行有效約束，規范員工的實際行為，不斷完善管理體系。同時，擴充業財融合下的信息共享范疇，強化內部溝通與交流，使得財務部門對業務活動有全面的了解與把控，為管理者制定決策提供支持，助力財務管理轉型[1]。

（2）有利于提升財務分析價值

財務分析是保險公司財務管理工作的重中之重，全面分析財務狀況、盈利水平、業務活動開展情況等，為業務管理、決策制定、戰略規劃等服務。業財融合下，財務部門與業務部門不再獨立工作，相關數據信息融合性與共享性大增，財務人員在分析數據的過程中可聯系實際的業務狀況，深入挖掘數據背后的意義與內涵，加深數據分析的廣度與深度，有利于促使財務分析價值不斷提升。

（3）有利于提高風險防控能力

基于業財融合的財務管理工作，不再局限于會計核算、數據分析等，而是從財務與業務相融合的視角出發，將企業整體經營目標、成本管控目標與業務目標相結合，對過程加強動態管控，注重風險的預測、識別、評估以及有效控制。財務深入業務前端，對業務數據是否真實、是否準確進行判斷，從根本上降低風險發生率，合理規避風險，以進一步提高風險預警與防控能力。

二、保險公司業財融合存在的問題

1.業財兩部門工作目標不一致

受到傳統觀念的影響，部分保險公司業務與財務部門各自為政，實際工作中缺少有效的溝通與交流，財務不能為業務提供專業指導，業務不能向財務及時傳遞業務相關信息，這種情況下業財融合根本難以順利推進。通常情況下，保險公司業務人員更加關注業績指標的完成情況，采取不同的營銷手段提高客戶的購買力，獲得預期的經濟效益。財務部門從企業整體運營角度出發，關注運營指標是否達成，強調開源節流，對業務方面的開展進行有效控制[2]。由此可見，兩部門的工作目標與側重點不同，加上內部溝通不暢，還會有可能導致矛盾增生。業務崗位與財務崗位都對從業人員專業技術、綜合能力提出一定要求，若是兩者未能實現有效融合，那么業務管理、財務管理將出現斷層，致使工作效率大大降低，更不能促進財務轉型。

2.管理制度有待完善

建立健全管理制度體系，是保險公司推進業財融合的基礎保障。然而實際上部分保險公司相關組織制度與管理制度仍亟待完善。一是保險公司中的各部門、各崗位職責與權限劃分不明確，很難嚴格遵循不相容崗位相分離的原則，必然會導致具體工作中職務交叉，管理流程混亂，審批不嚴謹，工作質量偏低。二是保險公司缺少監督評價機制，對業財融合整個過程的動態監督不到位，一旦出現問題不能第一時間問責到人，績效評價未能與獎懲直接掛鉤，難以調動員工的積極性。三是風險預警機制不足，往往只是在風險發生后采取補救措施，不能從源頭上降低并控制風險，其帶來的負面影響難以消除，導致各項工作不規范。

3.預算管理體系支持不足

目前，在意識不足、制度不健全等多重因素的影響之下，許多保險公司并未真正地實施全面預算管理，存在預算管理體系支撐不足的問題，導致全面預算的功能與優勢不能充分發揮，對企業經營管理、業財融合進程加快都未起到指導作用。一是在預算編制階段，保險公司所采取的編制方法過于單一，編制流程不規范，沒有重點強調各部門的參與以及配合，導致預算的適應性差。二是在預算執行階段，缺少執行全過程的有效控制與監督，財務不能全面掌握具體的執行情況，可能作出錯誤的指示，不為業務部門接受。三是在預算績效考核階段，相應的考核機制缺失，可能出現部分人員未完成指標而產生短期行為，或者影響評估人員作出錯誤的判斷。

4.融合方式落后

基于業財融合的財務部門不僅要將財務數據信息進行加工與處理，而且要深入業務前端，對業務活動、業務流程、業務管理等有所了解，匯總業務數據，辨別其真實性與準確性，只有這樣才能進一步全面掌握企業整體運營情況。業財融合是一項系統性的工程，需要投入大量人力、物力以及時間成本。但是目前，部分保險公司因受到資金、時間、精力等各種因素的制約，實際工作中所采取的融合方式過于落后，一味地要求財務人員進入業務，服務于業務。業務人員積極配合，未能采取更加先進、更加可行的手段，即使引入了信息技術，財務與業務系統仍舊無法對接，數據口徑不一致，進而阻礙業財融合的推進，難以發揮其應有的價值。

三、新時期保險公司優化業財融合的有效對策

1.統一業財工作目標，發揮協同效應

保險公司要想優化業財融合，以業財深度融合促進財務轉型，必須將業務、財務工作目標相統一，把握兩部門工作側重點之間的平衡點，共同朝著同一方向前進，避免因目標差異導致矛盾問題頻發，逐漸縮短中間距離，充分發揮協同效應[3]。第一，財務部門為主導，應當起到表率作用，既要準確定位基于業財融合的新工作方式與財務管理范圍，又要為業務提供專業指導服務，明確保險業務的方向，主動溝通、主動協調，構建業財融合協同性的目標體系。第二，牢固樹立正確的業財融合理念，強化部門間的溝通與交流，重視知識宣傳與專業培訓，覆蓋業、財兩部門，從思想層面統一業務與財務人員的認知，引導他們站在同一高度思考問題，為保險公司穩定運營與發展貢獻力量。第三，以合作機制促進業財融合，從兩部門中挑選骨干人員，組建業財融合工作團隊，共同關注風險控制與防范，包括財務風險、操作風險等，制定方案，實現風險事前控制，助力企業財務轉型與價值最大化。

2.調整組織架構，完善管理制度

保險公司應根據業財融合的需求，適當調整企業組織架構，建立完善的管理制度，為各項工作的順利推進與高效完成保駕護航，助力財務管理轉型。保險公司針對其管理制度不完善的問題，應采取如下措施持續改進。一是改革財務管理流程，調整組織架構，成立領導小組，促進多部門協調交流，適當對調業務、財務崗位，使得業務人員可了解財務工作，財務人員可熟悉業務條線，調換審視視角，促進更好的協作與融合。二是堅持不相容崗位相分離，科學調配不同崗位的工作職責，對于部分職務交叉的崗位，將工作內容細分，注重部門間的有效交流，增強凝聚力與協同性，提高工作效率，實現了財務人員對業務活動成本進行合理預測與評估，幫助業務人員制定目標，業務人員積極配合，及時遞交業務活動相關數據信息，達成雙向合作。三是健全監督評價機制，實現全過程跟蹤監控，及時發現問題、查漏補缺，將績效評價與獎懲相掛鉤，定期考核、綜合評價，給予表現良好的個人或者部門豐厚獎勵，反之給予嚴懲，在壓力與動力的推動作用下督促全員積極參與業財融合，在實踐中實現財務管理轉型。四是在構建多層次財務管理流程中，從不同方面著手，將有限的資源進行整合，實行精細化管理，財務融入業務，優化業務流程。五是建立風險預警機制，做好事前調研工作，預測可能發生的風險，評估風險嚴重程度，分類風險，動態追蹤，制定針對性的風險控制與防范措施，以合理規避風險，降低風險帶來的負面影響，實現企業健康發展。

3.落實全面預算管理，促進保險公司業財融合

從實質上分析，業財融合是一種助力企業資源優化配置、管控流程調整改善的現代化“工具”。業財融合與全面預算相輔相成，將融合性原則運用于企業預算管理工作中，可促進財務與業務之間的有效溝通與相互配合、相互督促，基于全面預算推進業財融合，可達成事半功倍的效果。由此可見，對保險公司而言要想進一步優化業財融合，還應做好預算管理相關工作，具體做法如下。一要轉變“預算管理”等同于“資金預算”的傳統觀念，大力推行全面預算管理，強調全面覆蓋、全員參與，既增強公司各部門人員對預算的正確認知，又搭建并優化全面預算管理系統，有序推進預算管理的步驟。二要以戰略為導向，確定預算目標，預算編制過程中加深業財溝通，業務部門根據實際情況編制初步預算草案，財務人員從專業角度給予指導，增強預算草案的完整性與可行性，確保預算編制方法的多元化，包括零基預算、滾動預算等，執行階段由財務部門加大監督控制力度，要求業務部門及時遞交預算執行相關數據信息，使得財務部門可對具體執行情況予以全面掌握，基于此發現預實偏差問題、查明原因并提出改進方案，經審批通過之后適當調整預算。三要建立健全預算績效考核機制，根據保險公司各項業務的特點與預算執行情況，設定相應的預算考核指標，保證考核指標的針對性與全面性，作出更加客觀公正的評價，反饋并分析評估報告，與績效獎懲相掛鉤，以此促使公司員工重視并落實預算工作，調動他們的工作積極性，進而助推業財深入融合。

4.創新融合方式，搭建業財一體化管理系統

基于業財融合的財務管理轉型必須具有實操性與可行性，對于保險公司而言應當打破思維定式，創新融合方式。一方面，考慮如何減輕財務人員的工作壓力，為財務深入業務前端留有足夠的時間；另一方面，考慮如何消除業財溝通壁壘，實現業務與財務之間的信息高效傳遞。信息化時代，大數據、人工智能等科學技術的大量涌現，為保險公司推進業財融合提供更多可能，企業應構建“互聯網+”模式，以科學技術為主要依托，搭建業財一體化管理系統[4]。

近幾年，隨著市場競爭日益激烈、保險業務規模不斷擴張與業務發展需求的不斷變化，保險公司為了穩定市場地位，與時俱進，規劃業財融合實施方案，投產并建立業財一體化分析平臺，與軟件企業進行合作，設計符合企業實際與戰略發展的管理系統，實現一定程度上的信息資源共享以及多維統計報表秒級響應，在信息系統的支持下，擴大財務管理范圍與財務分析指標庫，加深了業財之間的相關性，體現財務服務價值，為管理者制定經營決策、企業資源優化配置、成本合理預測等提供支持。搭建業財一體化管理系統之后，保險公司資源配置能力、精細化財務管理水平等明顯提升，業財融合進程加快。

四、結語

根據上述的分析可知，新時期推進業財融合、加快財務管理轉型是保險公司目前最為重要的一項任務。保險公司必須深刻認識到業財融合對財務管理轉型的意義，結合企業自身屬性，立足于實際，分析業財融合存在的問題，積極探尋可行的改進措施。通過統一業財工作目標、建立完善管理制度、搭建業財一體化管理系統等，助力業財融合穩步發展，促使核算型財務向管理型財務的積極轉變，同步提升財務管理水平與企業經濟效益，從而進一步實現價值效益最大化。