淺析民營企業全面預算管理難點及措施

領 格

（北京三潤智慧農業科技（集團）有限公司，北京 102206）

一、前言

伴隨著民營企業的不斷發展壯大，民營企業在我國國民經濟發展中發揮著越來越重要的貢獻與作用。與國有企業相比較，民營企業不論是從經營規模，或者是經濟發展水平，都與國有企業存在較大差距。但是民營企業的穩健發展，進一步緩解了我國的就業壓力，對維護社會穩定發揮著重要影響和作用。隨著時代的快速發展和變革，尤其是隨著經濟全球化趨勢的不斷推進，大量國外企業紛紛涌入國內市場，民營企業發展面臨著更高的要求與挑戰。所以，引入現代化管理模式以優化和調整企業經營管理模式，探索一條適合的發展道路，對民營企業而言有著十分重要的現實意義。本文從四部分內容展開分析論述，以供參考。

二、全面預算管理概述

1.概念

作為一種新的管理模式，全面預算管理是一個具有“三全”特征的一項動態化活動，其中“三全”是指全過程、全方位和全員。民營企業通過落實全面預算管理，針對企業內部各項資源重新進行分配、考核和控制，以確保企業有限的資源實現最優化配置目標，從而保證各部門在企業各項生產經營活動中有效參與，為企業達成經營發展目標提供重要保障。

2.原則

一是戰略導向性原則。民營企業在落實全面預算管理時，必須基于既定戰略目標和現行業務規劃，有效引導各預算責任主體聚焦戰略、嚴格執行、達成績效。

二是過程控制性原則。即民營企業在預算管理實施過程中，必須加強監管力度，通過有效開展分析活動，科學評價各預算執行部門實際預算執行現狀，明確企業既定預算目標達成進度，從而為企業經營決策提供重要數據依據。

三是融合性原則。全面預算管理貫穿企業生產經營管理活動全過程，民營企業必須遵循融合性原則，落實全面預算管理工作，以業務為先導，充分發揮財務的協同作用，為企業提升整體管理水平奠定基礎。

四是平衡性原則。民營企業在落實全面預算管理時，應有效平衡長期目標與短期目標、整體利益與局部利益、收支等因素之間的關系，以便于助力企業實現穩健可持續發展目標。

五是權變性原則。民營企業應充分發揮預算管理、經營管理的剛性約束，又要在預算執行過程中，及時根據內外部發展環境變化情況，針對性地調整和優化預算，并針對發生的例外事項進行特殊化處理[1]。

三、實施全面預算管理對民營企業發展的重要性

1.加強經營風險防控

全面預算管理的有效落實，有利于民營管理層實時掌握戰略目標完成情況，企業通過定期分析預算執行情況，明確日常經營管理活動中存在的不足和缺陷，從而針對性地落實補漏補缺工作，提高企業應對風險的意識和能力，助力企業降低經營風險發生的可能性。

2.加強成本控制

全面預算管理的有效落實，有利于民營企業加強成本費用的全過程控制，減少不必要的成本支出，并及時向管理層反饋預算規劃執行情況和各項業務活動推進情況，以便為企業管理層科學決策提供重要依據，提高企業管理的時效性，及時修改預算管理實施過程中出現的各種偏差。同時，企業在落實監管工作與績效考核工作時，應以制定的預算指標為參照物，準確識別資金使用過程中存在的各類問題，從而針對性地優化和調整成本控制方案，確保企業獲取更高的經濟利潤。

四、民營企業全面預算管理難點

1.全面預算管理基礎薄弱

一是意識淡薄。目前，雖然大多數民營企業都已引進全面預算管理機制，但由于實施時間較短，導致其對全面預算管理的認知存在一定的局限性，部分部門認為編制預算規劃其實就是向企業要資金、要支持或者是利益平衡的一種手段與方式，導致在預算編制環節時常發生討價還價現象。而在此背景下，企業編制的預算方案和制定的預算目標都與既定戰略目標存在一定的脫節現象，影響著預算編制的科學性，預算規劃的可行性較低。部分企業管理層和普通員工認為，預算管理僅是財務部門的工作內容，與其他部門和其他員工之間并無太大聯系，各部門只需要完成分配的績效任務即可，導致其在預算規劃執行過程中被動參與。

二是組織結構不完善。由于全面預算管理實施時間較短，大多數的民營企業都尚未在內部建立完善的預算管理組織結構。股東大會、董事會與監事會之間存在突出的崗位交叉問題和職權重疊問題[2]，導致企業的決策權和監督權過于集中，由董事長和總經理全權負責，內審機構難以履行監督職能，導致企業內部治理結構出現嚴重失衡，各崗位之間難以形成相互制衡和相互監督的良好工作關系。

2.預算目標的科學性較低

民營企業在制定預算目標時，必須以市場實際需求為依據，結合市場環境變化情況，制定一段時期內企業的發展目標。在預算目標制定后，管理層需要結合各部門實際工作內容下達相應的任務和目標，各部門在合理分解和細化目標的基礎上制定相應的工作任務，并以此作為員工個人績效考核的重要依據。但在設置預算目標時，既不能設置得過硬，也不能設置得過軟，否則都會對后期執行工作開展造成較大的影響和制約。以A企業為例，A企業在確定預算目標后，一般是通過指令的方式自上而下進行傳達，各層次之間缺少緊密溝通，各部門都認為設置的指標不合理，導致在預算管理工作開展中各部門參與效率低下。預算目標設置得過高，完成難度較大，極易挫傷員工工作的積極性；而預算目標設置得過低，極易完成，又不容易調動員工對預算管理工作開展的重視度，這對企業發展有著一定的消極影響。

3.各部門協同不足

全面預算管理是一項貫穿企業經營管理發展活動全過程的管理模式，為了確保全面預算管理的有效落實，民營企業的財務部門不僅要提高工作質量和效率，各部門也需要積極參與全面預算管理，加強與財務部門的聯動，強化各部門之間的協調合作，從而為企業充分發揮全面預算管理的優勢作用奠定良好基礎。但是在實際執行過程中，大多數民營企業在開展全面預算管理工作時，各部門對自身應承擔和履行的權責義務不清晰，各部門實際工作與企業現有戰略發展目標之間的連接性較弱，各部門過于側重于本部門利益的獲取，對企業整體利益的關注度和重視度不足，制約著企業提升預算管理實施成效。

4.預算編制方法的合理性有待提升

預算編制方法單一，是民營企業預算編制環節存在的普遍問題，企業一般會實行權威式預算[3]。具體來講，權威式預算是指在預算編制過程中，由民營企業的最高管理人員制定各預算單位的預算指標，各預算單位不參與預算指標制定活動，最高管理人員在完成預算指標后及時下達至各預算單位，各預算單位嚴格按照下達的預算指標開展工作即可。但這種預算編制方法本身就存在著較大的弊端，預算編制主觀性很大，預算執行人員的認同感不足，且極易導致各預算執行人員滋生消極抵觸情緒，從而制約著預算指標的達成。同時，在預算編制時，大多數民營企業都選擇簡單的固定預算編制法，即以企業前幾年的報表數據和增長率為依據，在結合自身工作經驗的基礎上，確定企業整體預算，單一的預算編制方法的使用進一步使得預算規劃的合理性與科學性不足。

5.預算執行監管不到位

部分民營企業在經營管理過程中，主要由各預算單位的管理層負責對各預算活動執行情況進行監管，并直接將監督結果匯總上報至管理人員。而這一監督過程，極易使得預算執行和預算監督出現脫節現象，企業難以及時發現預算執行中存在的問題并有效落實整改策略，不利于企業提升預算執行效果。一般來講，民營企業的財務部門負責監督費用預算，以下達的預算指標為依據落實控制活動，確保各月的費用都在預算范圍內。但是在具體工作開展中，一旦出現某項費用超出預算時，只需要向管理人員提交申請，并由其進行審批簽字即可，致使預算執行監督流于形式。

五、民營企業全面預算管理的優化措施

1.加強預算管理的基礎建設

一是正確認識全面預算管理。民營企業管理層應以身作則，自覺自發進行以全面預算管理等先進管理模式的學習活動，積極引入全面預算管理模式，并結合本企業實際情況，確保其能夠有效融入企業現有財務內控體系中。

二是完善預算管理組織結構，健全預算管理體系機制。大多數的民營企業發展規模較小，企業應根據實際情況，選擇建立預算管理委員會或者是預算管理工作小組，專門負責審查預算申報、預算編制、預算執行、預算分析等，并做好組織協調與監督反饋[4]。大型民營企業應在內部建立完善的預算管理組織結構。同時，企業應在內部建立以內部體系為框架的治理結構，有效解決以往管理中存在的集權問題，細化董事會、股東大會、監事會的權責義務，促使其形成相互制衡的委托代理管理，將權責有效分散，確保內審機構的獨立性和權威性，促使內審機構充分履行監督職權，從而加強監督。

三是培養一支專業化的預算管理人才隊伍。第一，民營企業應提高準入門檻，明確企業對人才的需求，并持續完善內部福利機制、獎懲機制、晉升機制等，以提高本企業對優秀人才的吸引力，引進更多新型人才，優化企業人才機構。第二，“全員性”作為民營企業落實全面預算管理必須遵循的原則，企業應加強內部員工的培訓力度，定期組織全體員工參與以管理為主題的培訓活動，分層級、分難度地展開培訓工作，并在培訓之后通過測試、能力評估等工作檢驗員工培訓成效，從而引導員工加深對全面預算管理的認知，持續提高對全面預算管理工作的重視程度。第三，民營企業應注重財務人員、審計人員、各業務部門負責人的培訓活動，幫助相關人員拓寬全面預算管理的理論儲備，并提高相關管理技能，為企業提高全面預算管理水平夯實人才基礎。

2.設置合理的預算目標，健全預算指標體系

科學制定全面預算管理目標，是民營企業提高預算編制科學性，確保預算編制工作有效開展的前提條件。設置的預算目標過硬，極易產生各部門謊報費用收入問題，而設置的預算目標過軟，又影響著企業充分發揮預算管理的優勢作用。所以，民營企業應重視預算目標的設置，在明確預算目標后，財務部門應充分發揮組織協調作用，引導各部門有效參與預算指標設置和預算編制的工作。通過使用平衡計分卡，從財務、收入、客戶、內部流程、學習、成本等方面設置合理的預算指標，并堅持“定性指標與定量指標”、“長期目標與短期目標”相結合原則，堅持業務為先導，財務為協同，以進一步提高預算指標的科學合理性。

3.推動業財融合，提升預算管理效率

全面預算管理作為一項綜合性的管理模式，民營企業在相關工作開展中，勢必會涉及到各部門。為了確保預算管理工作在企業內部的高效有序開展，民營企業必須加強各部門的溝通交流，確保各部門數據在企業內部的實時共享與溝通，為企業落實預算管理工作奠定基礎。業財融合是信息化背景下企業財務管理轉型的重要模式，推動業財融合，有利于企業提升預算管理效率。具體來講，民營企業應在內部設立預算管理委員會或者是預算管理小組，當業務部門向上提交各業務項目時，預算管理委員會或者是預算管理小組應在充分調研和分析的基礎上，合理開展預算編制工作，然后由上級逐層審批，在通過后及時下達至各業務部門。這種工作流程不僅能進一步提高預算工作的合理性與準確性，還有利于企業持續提高預算管理工作開展水平[5]。

4.科學選擇適用的預算編制方法

目前，隨著國內外對全面預算管理研究的不斷深入，已經誕生出越來越多的預算編制方式，如滾動預算、零基預算等。企業在預算編制環節通常會選用多個預算編制方法進行組合使用，也就是從上而下、從下而上、上下結合的方式。這種組合式的預算要求民營企業最高管理層和各預算執行單位就戰略目標和發展方向進行深入溝通，并達成一致，加強人員目標與企業整體目標之間的關聯性，從而有效提高預算編制的科學合理性。民營企業在預算編制方法選擇過程中，應以自身實際發展現狀為基礎，緊密結合經營管理需求，合理選擇適用的預算編制方法。

5.加強預算執行監督

建立完善的監督機制是民營企業確保全面預算管理工作在內部有序開展的不可缺少的重要條件之一，完善的監督機制有利于企業加強預算監督，提高預算執行剛性[6]。民營企業在設置預算管理組織機構后，預算管理決策機構和預算管理工作機構應嚴格按照企業制定的預算管理制度的相關要求，針對各預算單位的預算執行情況做好監督與分析工作，不能由各預算執行單位進行自我監督。民營企業應在內部建立完善的監督體系，定期針對各預算單位實際預算執行情況開展分析活動，并在此基礎上進行合理評估，以企業規章制度和工作流程、權限為依據，嚴格審批各項預算調整事項。針對預算執行中出現的各類預算問題，應有效開展分析工作，明確造成該問題產生的原因，以此為基礎制定針對性的應對方案，并督促各預算執行部門有效落實，從而確保企業完成預算目標。

六、結語

綜上所述，實施全面預算管理，有利于民營企業增強整體競爭實力，實現可持續目標，對企業發展有著重要影響和價值。但是民營企業在落實全面預算管理工作中仍舊存在較多問題和難點，例如，預算管理基礎薄弱、對預算管理的認知不足、尚未建立完善的預算管理組織結構、制定的預算目標合理性不足、各部門之間的協同效應差、預算編制方法單一、預算執行監督不到位等。針對上述問題，民營企業應加強預算管理基礎建設，正確認知預算管理對企業發展和自身利益的優勢作用，以企業實際情況為基礎設立預算管理組織，并加強專業化人才隊伍建設。制定合理的預算目標，加強各部門協同，推動業財融合。合理選用適用的預算編制方法，進行組合使用。健全監督機制，加強監督力度，為企業實現預算管理的貫徹落實奠定基石。