新時代國有發電企業財務轉型的思考

周宇

（國能平羅發電有限公司，寧夏 石嘴山 753400）

0 引言

財務管理是現代企業管理體系的重要組成部分，其對企業的經濟效益、市場競爭力及經營穩定性有著極大的影響。因此，國有發電企業在新時代背景下，必須要立足于企業實際做好財務管理體系完善與優化轉型工作，以便及時抓住發展機遇，有效規避財務風險，實現健康、持續、高效的發展。

1 新時代國有發電企業財務轉型的背景

在新時代，國有發電企業在財務管理方面正面臨著風險與機遇并存的新局面。一方面，受到產業結構調整與電力體制改革的影響，國有發電企業在現代電力市場中的壟斷地位逐漸消失，繼而進入日益激烈的市場競爭。在此背景下，國有發電企業要想保持競爭實力、爭取優質市場資源，就需要全面提升自身的財務管理與內部控制能力，形成降本增效的發展機制。與此同時，在行業整體產能過剩、電價波動、需求走低、信息化改革等現實情況下，國有發電企業在經營管理中涉及的風險類型、風險來源也越發多樣化。對此，國有發電企業若仍固守以往的財務管理理念，沿用傳統的財務管理方法，勢必會引發風險應對需求與風險管理能力之間的矛盾，進而埋下企業效益降低、國有資金流失的隱患。另外，在我國社會步入信息化、網絡化新時期后，各行各業都享受到了新技術、新工具帶來的紅利，國有發電企業也不例外。在物聯網技術、大數據技術、智能化技術等現代科技的支持下，國有發電企業的很多管理工作可交由計算機進行處理，從而達到降低人力成本、提高管理效率的目的。在此基礎上，業財融合、風險預控、動態管理等企業管理理念逐漸滲透到電力行業中，其能夠為國有發電企業的管理體系完善與經營策略優化提供支持。由此可見，為了有效防控新風險、把握新機遇，國有發電企業實現財務轉型是極其重要且有必要的［1］。

2 新時代國有發電企業財務轉型面臨的阻礙

從目前來看，國有發電企業在財務轉型的實踐中面臨諸多阻礙，具體包括以下幾方面。

第一，財務管理理念方面。首先，部分國有發電企業在財務管理工作中存在過于依賴“事中控制”的問題，并未認識到事前調查預測、事后總結優化的價值所在。這樣一來，企業在應對財務風險時往往只能采取“先發現，后處理”的方式，難以形成強有力的風險防范機制。同時，這也會導致企業財務管理體系缺乏趨優動力，管理水平遲遲得不到提升。其次，部分國有發電企業對“財務管理”這一概念的認知較為簡單、片面，盲目將其歸為數據核算、票據保存、表單制作等簡單的工作，導致財務管理工作淪為發電業務的“附庸”，難以發揮出更多的價值。最后，國有發電企業內部存在財務管理意識薄弱的問題，且具有“上層緊，基層松”的特點。在此情況下，基層工作人員對財務管控的積極性、重視度均不足，不利于財務管理任務及目標的高效開展和實現，也不利于財務轉型。

第二，財務管理方式方面?，F階段，部分國有發電企業的財務管理方式仍表現出較明顯的人工化特點，并未進行信息技術、智能化工具應用價值的深度挖掘與充分發揮。如此一來，財務管理的質量與效率將受到很大的影響，且不利于國有發電企業在新形勢下的現代化、信息化建設，難以發揮出國有企業在電力市場中的表率引領作用。同時，作為基礎性的能源企業，國有發電企業具有業務規模大、對接用戶多的特點，且涉及電力銷售、能源服務、電網建設、生態管理以及市場調控等多項業務與職能，因此會在經營實踐中產生大量的財務信息。在這種情況下，人工模式下的財務管理人員將負責很多基礎性工作，其既難以分出精力投入更高價值的管理工作，又容易增加財務管理風險出現的概率［2］，同時也不利于企業實現財務轉型。

第三，財務管理隊伍方面。新時代對國有發電企業在財務轉型方面的風險應對與機遇把握能力提出了更高的要求，而滿足新要求的關鍵就在于人才保障。但目前，部分國有發電企業財務管理隊伍的質量并不高。例如，部分財務管理人員長期處在安于現狀的狀態中，在工作中缺乏積極性與責任感，其雖然能基本完成各項財務管理任務，但很難助推企業實現財務管理的創新與轉型升級。再如，財務數字化、綜合化管理是國有發電企業財務轉型的重點方向，但很多財務管理人員的專業素養不高，并不具備信息技術應用能力，其既難以勝任技術性強的工作，也缺乏對發電業務的深入理解與動態感知，導致從主體角度給財務轉型帶來了阻礙。

第四，財務管理制度方面。管理制度對管理行為具有指導、約束的重要作用，若制度不完善或制度落實不力，會對管理效果產生極大影響。從實際情況來看，國有發電企業在新時代財務轉型下的制度建設任重而道遠。例如，部分國有發電企業在責任制度、考核制度等方面存在缺陷，一旦發生財務風險和財務問題，便很容易出現問責難、追責難、管控難的情況。再如，部分國有發電企業并未從制度上對業財融合、信息共享等予以保障，進而引發財務管理“信息孤島”問題，降低企業的內控質量。

3 新時代國有發電企業財務轉型的策略

3.1 加快管理觀念轉變，加大內控宣傳力度

為了應對新變化、滿足新要求，國有發電企業在財務轉型過程中首先要加快管理理念轉變，加大內控宣傳力度，發揮好意識形態對實踐活動的指導性作用，具體如下。

第一，要樹立全程化的財務管理理念。國有發電企業應保證財務管理貫穿于業務開展的整個生命周期，并形成事前預控、事中管控、事后總結的全程化管理機制。首先，在事前預控階段，需要開展行業市場調查、既往經驗分析等工作，并對未來一段時間內的成本投入、收益預期、資金配置等進行預測評估，形成相應的預算管理方案。其次，在事中控制階段，不僅要保證各項核算結果的準確性、完整性，還需要將相關數據信息與預算方案進行比對分析，若出現二者相差過大的情況，應及時對負面財務問題的出現原因進行調查研究，并協同其他部門人員做好方案調整、信息審核、責任追究等工作，以避免出現成本浪費、資金流失等問題。最后，在事后總結階段，應對國有發電企業的財務管理成果進行評價與反思，并根據現有管理缺陷對財務預算、核算、管控等方案與體系進行完善優化。這樣既能幫助國有發電企業更加及時、精準地控制成本、規范經營，以及實現制訂方案、實施方案、評價方案、優化方案的發展閉環，又能為國有發電企業財務轉型提供持續動力［3］。

第二，要樹立全面化的財務管理理念。國有發電企業在經營發展的過程中，會面臨多種財務風險，如市場風險、行業風險、政策風險、人為風險、自然風險、信息風險等。對此，國有發電企業為了最大限度保障經濟效益，實現財務轉型，必須要樹立全面化的財務管理理念，盡可能全面地分析財務風險的發生規律、影響范圍、危害程度及發生原因，并據此制訂防范方案與應對方案。例如，在電力市場的下行時期，國有發電企業應合理控制電價，并適當實施合理的投資或融資行為，以此避免因電價下跌幅度過大而對企業利益、市場秩序產生影響，并嘗試建立相應的風險損耗補償機制。

第三，要樹立價值化的財務管理理念。在新時代，國有發電企業要著力拓展和提高財務管理工作的實際價值，從而充分發揮出財務資源對企業整體發展的支持作用。例如，在國有發電企業的項目規劃階段，財務管理部門應結合企業當前的經濟條件、內控狀態及企業所處市場的整體經濟形勢，編制出相應的財務分析報告，以此協助管理者對項目投資風險、資金投入需求、利潤回報率、利潤回報周期等進行合理的預測，進而從經濟角度評價當前項目規劃方案的可行性、價值性。如此一來，國有發電企業便能依托財務管理工作，確保整體決策行為更加科學、合理。

第四，要做好企業財務內控的宣傳工作。在國有發電企業內部，財務管理部門應帶頭開展內控宣傳活動，通過制度解讀、案例分析等多種形式，引導全體員工樹立科學、嚴謹的財務管控意識，掌握節約成本、提高企業經濟效益的方法，如積極實現無紙化辦公、避免發電原料浪費等，從而提高企業內控效果，推動企業實現財務轉型。

3.2 創新財務管理方式，加強技術應用

在新時代，國有發電企業應在財務管理方面積極實現方式創新與技術融合，將智能化平臺、大數據技術、信息化工具運用到管理實踐中，從而達到提高管理效率、提升管理質量、減少管理壓力的效果。例如，企業應引進或搭建線上管理平臺，并將業務管理、財務管理一并納入信息化管理體系。加之智能化的傳感裝置、抄表設備、服務系統等工具支持，財務管理人員能夠動態、實時、準確地完成各項企業財務信息的采集工作，避免因信息遺漏而出現財務風險。在此基礎上，國有發電企業要依托財務管理平臺中的數據運算、圖表制作、線性預測、數據庫等模塊及功能，將簡單的、機械性的工作交由計算機系統處理，因為系統具有運算準確性、預測科學性、資料完整性、保存持久性等優勢。除此之外，財務管理人員還可充分利用大數據技術與建模仿真技術，對現有客觀條件下企業的業務分布、利潤回報結構、財務方案效果以及電力市場的整體經濟態勢進行預測分析，并將分析結果以可視化、動態化的方式呈現出來。如此一來，財務管理人員在開展決策支持、預算制定、內控實踐等工作時，便能掌握更多有效的數據，其管理思路、工作方案也將更加清晰、科學［4］。

3.3 打造優質的財務管理隊伍，夯實人才基礎

財務管理人員對國有發電企業財務管理質量與財務轉型效果具有主體性影響，若財務管理人員的職業素養、專業能力、工作態度存在不足，企業財務轉型勢必會受到影響。因此，國有發電企業在進行財務管理隊伍打造時，應從專業背景、工作經驗、職業資格等角度入手，適當提高準入門檻，并配以完善的考核機制，以此實現專業財務管理人才的引進。在此基礎上，國有發電企業還應立足于自身行業的特殊性，以及新時代提出的財務轉型要求，著重考察應聘者對電力行業、電力市場的了解程度，以及其在智能化、信息化財務管理方面的素養和能力，從而進一步提高財務管理隊伍的質量與先進性。對于現有的財務管理人員，國有發電企業也需要完善培訓機制、加大培訓力度，督促并支持財務管理人員更新管理觀念、學習管理技能，以此為財務轉型夯實人才基礎。除此之外，從行業經驗來看，財務管理人員消極怠工、以公謀私是引發企業財務風險、造成企業經濟損失的重要原因［5］。對此，在新時代國有發電企業財務轉型中，企業還應著重培養財務管理人員的職業道德、責任意識與遵紀守法意識，并通過組織團隊建設活動、調整薪酬福利待遇等方式，增強財務管理人員對部門、企業的向心力與歸屬感，進而為企業財務管理體系優化與財務轉型創造內生動力［6］。

3.4 建立健全財務管理制度，促成內控體系形成

在財務轉型過程中，國有發電企業應建立健全財務管理制度，積極促成內控體系的形成與優化［7］。例如，國有發電企業應建立財務管理責任制度，并將相關責任層層下分，最終做到細分到人、落實到崗。如此一來，國有發電企業即使出現財務風險或發生財務事故，也能避免部門、崗位之間相互推諉的情況，從而解決問責難、追責難的問題。此外，國有發電企業應建立財務管理考核制度，以月、季度、年等作為周期指標，對財務管理人員的工作成果進行考核評價。在此基礎上，若考核結果優秀，可適當給予人員表彰和獎勵；反之，可以結合實際情況采取調崗、調薪、降職、問責等處罰手段。國有發電企業通過這樣的方式，有助于營造雙向激勵的工作氛圍，充分調動財務管理人員工作積極性，推動實現財務轉型。

4 結語

新時代，國有發電企業實現財務轉型，既是穩定經營之需，也是長遠發展之要。在具體實踐中，國有發電企業要明確現有財務管理工作中存在的問題，在此基礎上查漏補缺、開拓創新，進而構建全面覆蓋、全程管控、全員參與的財務管理體系，為實現財務轉型奠定基礎。