關于財務共享服務中心建設與運維的幾點思考

蔣娜 安徽電力股份有限公司

一、財務共享服務中心的建設與發展開啟了財務轉型的新時代

在共享經濟時代，“共享”一詞隨處可見：共享單車、共享充電寶、共享汽車，甚至地鐵出口的共享雨傘、小區里的共享停車位……可見共享經濟越來越走進人們的生活，被人們所接受，成了“降低成本”的代名詞。

“財務共享”的概念起始于20世紀80年代，其建設發展歷程可以大致分成三個階段：初始降低成本提高效率階段、中期數據共享財務轉型階段、后期智能升級深度融合階段。

（一）經濟全球化孕育了“財務共享服務”的萌芽

在經濟全球化和信息技術迅猛發展的驅使下，集團公司的跨區域擴張和跨國經營，在不斷地投資并購中屢見不鮮，實現了資源在世界范圍內的優化配置。資本走到哪里，現金流就跟到哪里，不斷擴張的財務服務需求，帶來了財務機構規模龐大、業務重復率高、匯總工作量大、信息及時性差、政策執行力低、管理成本高漲、財務風險驟增等一系列問題，不斷影響和侵蝕著跨國集團跨區域經營的成果和優勢。“財務共享服務”在這種情形下孕育而生。

“財務共享服務”最早始于20世紀80年代的美國，福特公司創建了世界上第一家財務共享服務中心，他們將汽車生產中的“流水線”作業引入財務工作中，開啟了利用信息化手段實現財務變革的時代。他們在規模經濟的大背景下，通過將集團內部不同主體、不同機構中原本分散的、重復的、可標準化的記賬、算賬工作集中到共享服務中心進行集中統一的處理和報告，從而達到降低成本、提高效率的初衷。在之后的不斷應用和實踐過程中，統一的核算制度、統一的報告制度、統一的管理方式，更為財務共享服務增添了提升會計信息質量、強化集團管控、防控財務風險的作用。隨后，更多的跨國公司將目光投向了“財務共享服務”領域，我國中興通訊公司于2005年成了中國第一家建立財務服務中心的企業，信息化、標準化、工廠式的財務處理模式在一定程度上降低了管理成本，提升了集團化管控程度。

（二）業財融合理念推動財務由“核算型”向“管理型”轉變

共享服務中心建設初期階段，更多體現的是一種“財務集中”的模式，尤其針對跨區域新設項目主體的分支機構，可以不設置財務部門，這樣既實現了集團總部的資金集中調度、風險集中管控，又最大程度地體現了人力資源的高效配置，也更有利于項目的快速推進。但這種財務集中的模式仍然不能改變財務“記賬先生”的角色，是一種事后的管理手段，導致會計信息缺乏前瞻性，無法滿足經營管理需求，財務部門在企業只發揮了“價值守護者”的作用，沒有成為真正的“價值創造者”。

這個結果需要深化“業財融合”來改變，即業務與財務的有效滲入。一方面讓財務人員真正走進業務端，了解業務流程與指標架構，清楚業務端在生產經營方面需要財務人員提供哪些信息支持，給予什么樣的專業建議；另一方面也是最重要的一點，就是要借助于信息化手段，按照企業價值鏈形成機制構建一套業財融合的財務共享體系，將原本孤立的各類業務系統（如物資采購系統、生產耗用系統、銷售結算系統、合同法務系統等）與財務系統（如會計核算系統、預算管理系統、資金調度系統、會計報表系統、網銀支付系統等）建立數據通道，使業務數據成為財務數據的支撐和來源，促使業務數據與財務數據口徑一致，真正實現一個業務的全貌在線，一個信息的全線暢通。通過財務數據與業務數據的銜接，財務部門能夠利用數據為企業提供及時有效的財務分析和決策建議，把財務角色由傳統的“記賬先生”轉變成企業的“風險控制專家”“價值管理專家”，達到“核算型”向“管理型”的轉變。

（三）智能升級深度融合

隨著網絡化進程的不斷推進，“互聯網+”和新零售商業模式對財務共享提出了新的挑戰——互聯網化、電商化、智能化、共享化趨勢。同時隨著企業管理的不斷精細化，快速高效、智能共享也是內部管理所需。

近年來，大數據、移動互聯、商旅平臺、云計算、人工智能等新技術的層出不窮，為財務共享的管理升級提供了可能，構建智能化財務共享服務中心已經成為大勢所趨。數字化背景下的財務共享服務將充分借助智能化的先進技術，如大數據分析、知識圖譜、神經網絡、智能機器人、智能診斷預警和虛擬展示等技術，加之以模糊數學、數量經濟學等工具的應用，全力打造財務預測、控制、分析與決策一體化的智能平臺。

智能升級后的財務共享系統可以“看”，通過OCR 掃描技術進行信息轉換及驗證；可以“聽”，通過人工智能接收管理者的語言指令，并轉換為計算機語言進行處理；可以“思考”，通過模糊控制進行大數據分析，實時發現指標的異常；可以“學習”，利用知識圖譜提供的財務規則引擎進行新的管理規則創建。

二、財務共享服務中心建設和運維過程中的一些思考

（一）如何更好地明確各方職責及關系以構建高效有序的組織體系

財務共享服務中心的設立，從管理體系和運行流程上形成了兩個層面的關系，一是財務內部關系，二是財務外部關系。

財務內部關系，是指財務職能專業化分工后應運而生的“三分天下”管理體系，即集團層面的戰略財務、核算層面的共享財務、業務層面的業務財務。明確職責是處理好三方關系的重點。明確職責的首要工作，是在共享中心的建設階段就要明確想要達到什么樣的目標？比如共享中心是為了降本增效而建，還是為加強管控而建，定位不一樣，三方關系也不一樣。以實現財務轉型為目標來說，戰略財務應將更多的精力放在政策研究、方針制定、制度建設等管理職能上來，但這并不是說所有執行規則都由戰略財務來制定，因為戰略財務相對脫離業務端，制定出來的業務規則可能不太適用于實際的工作，因此戰略財務應主要負責頂層制度建設，執行層面的制度可以由共享財務根據實際情況來制定并隨時修正，這樣一來共享中心的職責就不僅僅局限于按照既定的標準進行會計服務，還應包括會計規范性建設和會計監督職責。業務財務與共享財務的職責界限相對清晰，業務財務的工作重心是業務前端，共享財務在審核記賬的時效、資金支付的時效、月結的時效方面滿足業務財務的要求，為其工作提供及時準確的數據支持，和業務財務之間一般不會發生較多問題。

財務外部關系實則是服務與被服務的關系，主要體現在共享中心與業務單位或業務部門的關系上。建立有效的溝通機制是處理好這層關系的重點。溝通機制的具體方式很多，諸如提供員工操作手冊、報賬指南等指導性文檔；提供現場、視頻、錄頻等多種形式的培訓及業務指導；定期發布常見問題答疑及提示匯總手冊；定期收集服務評價并進行改進和優化；溝通中減少專業術語提高服務意識等等，其目的就是提高服務水平。

（二）如何借助標準化建設提高共享中心的工作效率及質量

財務共享服務中心工作效率的提高一方面依賴于工作人員的業務水平及職業態度，另一重要方面取決于共享系統處理業務的標準化程度。標準化程度高，需要人工獨立判斷的內容相對少，更多地通過信息化手段進行業務處理，工作效率及質量將大大提高。

業務標準化程度的高低，首先取決于集團內部會計政策及管理制度的統一性，同時也取決于信息化植入程度。以業務量頻繁且瑣碎的差旅報銷業務來舉例：首先集團有統一的會計政策，通過業務模塊把會計科目植入共享系統，業務人員選擇業務模塊時即確定了會計科目；其次集團有統一的差旅報銷制度，如事前申請制度、不同層級人員交通及食宿的標準，以及差旅補助領取條件和標準等，再把這些繁雜的標準植入共享系統，讓系統自動完成條件審核和標準計算，這便是“財務機器人”的雛形。業務人員只需按流程提交出差申請，回程后上傳差旅發票，即完成了全部流程。如果財務共享系統同時接入了商旅平臺，加之電子發票的大面積推行，業務人員的工作就是完成出差申請的提交即可，預算控制、科目選擇、標準計算、發票的傳遞及驗真甚至付款結算等均可交由“財務機器人”進行處理，不僅提高了工作效率，而且大大降低了手工操作的差錯率。

（三）如何充分利用共享大數據更好地為財務管理提供信息支持

我國財務共享中心的建設時間不長，多數企業的共享中心的建設目標還停留在流程再造、提高效率的初期階段，共享財務為業務財務提供的支持也僅僅是騰出來一部分人干專門的事，還沒有實現讓財務共享系統這個“大數據庫”真正開口說話，讓數據真正創造價值。為此，可以從以下方面著手：

一是共享系統建設初期，應在重視系統規則搭建的基礎上，著重優化用戶操作界面，只有簡捷直觀的操作引導才能增強用戶的使用體驗，才能吸引用戶更多地去使用和挖掘數據，讓數據產生價值。

二是在集成各種業務和財務軟件數據的基礎上，利用信息技術手段對數據進行抽取和重組，利用系統設置實現內部控制，增加系統可延伸的各類數據查詢與展示，擴大數據的共享程度，讓成員單位通過共享系統能夠非常便捷地獲取更多的、更有價值的信息來源。例如：可以從集團層面擴大融資信息的共享程度，隨時展示出集團內部不同等級的融資主體（如不同資產負債率、不同規模等級）的融資方式、渠道和融資成本水平，讓成員單位的業務財務人員能夠及時獲取最佳融資信息，從而實現降低集團整體融資水平和資金風險的目的。

三是在數據安全的前提下，充分利用新技術提升系統的運行速度。數據的充分利用需要建立在一個高效的平臺上，當人們都在感嘆淘寶雙十一的網絡計算速度時，我們的財務共享系統還經常在“轉圈打轉”，似乎我們還停留在原始時代。隨著全社會數字化轉型的加速，“上云”已經成為各行各業數字化轉型的關鍵一步，“用云量”成了衡量企業數字經濟發展程度的指標。財務上云，共享先行。盡管部署本地服務器的方式相對靈活，按需建設，但隨著用戶量的增加以及運維成本的提高，對中心后期的運行及發展產生阻礙也是顯而易見的，因此財務共享走向云端也是新時代的共享趨勢。

（四）如何推動財務共享服務中心人才建設

財務共享服務中心的工作方式是建立在批量作業、專業化分工基礎上的，財務業務經過專業分工后變成了工廠式操作，這勢必會導致共享中心從業人員工作的枯燥乏味，也容易將財務共享中心演變成企業的輔助部門，會計從業人員缺乏職業規劃和上升通道，不利于中心的健康長期有序發展。

這種情況最有效的解決辦法就是將共享中心“市場化”，將其由“成本中心”向“利潤中心”轉型。通過簽訂服務協議書的方式建立內部定價機制，明確服務水平與質量標準，提出增值服務范圍與價格，將財務共享中心的業務模式轉向“市場運營模式”，使其能夠創造收益，從而提升共享中心從業人員的價值感，激發服務意識，提升服務質量。在創效服務水平日趨成熟以后，再進一步將“內部創效”推向“外部創效”，直至發展成為自負盈虧的“獨立經營模式”，最終實現財務共享服務中心由“成本中心”向“利潤中心”的轉型，讓中心從業人員依靠其自身專業技能和優質的服務在市場上立足。當共享中心可以通過服務直接創造效益時，業務技能和服務意識才能有效提高，績效考核才能有效實施，人員的交流與晉升才能得以推行（從另一方面看，業務財務的人員定期交流到共享財務，也有助于業務財務人員加強專業知識的學習，更好的應用財務數據為企業提供專業建議）。集團公司如將人員交流的經歷作為職位晉升和評獎的考評內容，更有助于共享中心從業人員的職業規劃。

數字經濟時代已經到來，財務共享服務中心應緊跟時代的步伐，充分調動新興技術的力量，把建設智能化財務共享平臺，為使用者提供更加高效便捷的會計服務，為企業創造更大的價值作為建設和運維的宗旨。