制造業企業成本精益管理研究

陸 浩

（南京南瑞水利水電科技有限公司，南京 211106）

近年來，我國制造業企業致力于轉型升級。2015年國務院制定了“中國制造2025”，推動中國到2025年邁入世界制造強國行列。黨的十九大以來，黨中央緊抓“高質量發展”，要求深刻把握經濟長期發展趨勢，全面貫徹落實新發展理念，努力在質的大幅度提升中實現量的有效增長。在智能制造和高質量發展時代背景下，制造業企業成本管理必須擺脫傳統粗放管理模式，不再僅圍繞會計核算以降本節支作為唯一管理目標。創新驅動不僅包括技術創新，還包括管理創新，深化細化成本管理、創新成本管理方法刻不容緩。要充分應用管理會計理念，全方位梳理經營管理業務內容，運用數字化等技術手段，開展成本預測、控制、分析與考核精益管理，建立覆蓋全員、全流程、全環節的成本管理系統，切實提高企業資源利用效率效益。

一、成本精益管理存在的問題

（一）成本精益管理理念缺乏

根據系統論理論，成本管理是企業管理的一個子系統，貫穿于企業內外部生產經營全過程。成本管理應注重公司整體與局部、局部之間、公司內部與外部的有機聯系。完善的成本管理體系應當是自上而下的統籌設計，至少應包括成本戰略與預算制定、產能布局、生產采購計劃與執行、成本核算與分析、營銷定價等。但是，目前大部分制造業企業缺乏系統性的成本精益管理理念，基層員工缺乏成本意識和動力，認為成本管理與自己沒有關系，是管理人員應該考慮的事情。這種管理理念現狀導致成本管理碎片化、協同性差，成本管理流于表面，在公司發展過程中必將遇到瓶頸或長期發展后勁不足。

（二）成本精益管理水平不高

一是企業經營管理應當以完善的制度和標準的流程作為基礎，但是大部分企業的成本管理因流程不連續，導致缺乏完整系統的成本管理制度和具體可操作的行為準則，全面成本管理多為空中樓閣，難以落地。二是現在的企業大多采用多元化戰略，主業涉及多條產品線，但成本管理邏輯較為單一，創新性、靈活性不足。三是隨著間接費用金額越來越大，合理的間接費用分攤邏輯越來越重要，目前大多數企業的成本分攤邏輯較為單一或粗放，對于不同類別的業務多采用統一的費用分攤邏輯，難以準確歸集或分配費用，無法真實反映不同業務盈利能力，與營銷報價等環節脫節，決策支撐能力不強。四是完善的業績考核體系利于實現經營管理的“導向”和目標落地。目前，大部分企業缺少成本精益管理激勵機制，導致成本管理動力不足。若沒有塑造好成本精益管理文化，再完善的成本管理制度和流程都難以達到預期的目標。

（三）信息化或數字化水平低

現代企業逐步建立起涵蓋生產采購、會計核算、項目管理等內容的ERP信息系統，企業信息化水平在不斷提高，初步實現了業財融合。但是，目前信息化主要以流程為驅動，不同的業務模塊之間壁壘較多，存在信息孤島的情況。各業務環節成本管理的重點不同，導致成本信息整體質量差，甚至存在賬面數據與實際業務差距較大，根本無法滿足產銷鏈條較長、作業環節較多的企業成本管理。同時，成本管理信息的統計和計算多靠人工處理，除耗費大量人力外，數據計算的準確性和及時性不足，導致偏離實際業務結果，難以基于目前信息化水平進行科學的成本分析、預測與動態監控。

二、成本精益管理的理論及實踐意義

（一）理論基礎

本文認為，財務會計和管理會計的職能融合是成本管理的理論基礎。財務會計的主要目的通常被認為是基于《企業會計準則》等向利益相關者提供可靠的財務信息，而本文認為其最根本的目的是根據財務信息的反映進行合理的組織生產力，以不斷優化經營管理。管理會計職能相對明確，是企業管理的一部分，目的是支撐管理決策、實現價值增值，主要內容包括成本管理、預算管理、投融資管理、績效考核管理等。從財務會計和管理會計目標的角度看，兩者根本目的是一致的，都是為企業經營管理提升服務，兩者相輔相成，融合是必然趨勢和客觀要求。成本精細化的核算、歸集、計劃和分配是財務會計和管理會計共同的重要目標，在準確成本核算的基礎上，高質量開展成本分析、預測和管控，高水平反映損益質量、支撐經營決策，可以實現成本精益管理的良性循環。

（二）實踐意義

如今競爭范疇已發生重大變化，已不再局限于同行業企業本身之間的競爭，已延伸到圍繞上下游供應鏈的競爭；且競爭的核心不再是將產品銷售出去，而是如何最大化滿足客戶的需求和價值要求。企業內部價值鏈成本管理活動包括基本活動和輔助活動，覆蓋生產、運輸存儲、市場銷售和服務，同時還將采購、技術開發和人力資源管理等納入管理范圍。通過對價值鏈業務分析，可以區分增值和非增值作業，明確責任、加強內部協同，最大限度刪除或減少非增值作業，不斷增加增值作業的效率和效益，形成全面動態成本管理。企業外部價值鏈主要針對供應商、客戶和競爭對手，加強與供應商、客戶的合作，以互利共贏為目的，確保合同標的價格、質量、供貨效率具有競爭力。充分分析競爭對手銷售、產品、采購及研發能力等方面情況及優勢，找出應對措施，不斷優化企業內部價值鏈作業，內外部價值鏈成本管理不斷融合，加強成本分析及過程管控，實現成本效益最大化，將大力提升企業核心競爭力。

三、成本精益管理的措施

（一）加強頂層設計，系統搭建成本精益管理體系

成本精益管理涉及企業全員、全流程、全環節，系統性問題，需全局籌劃。公司管理層應持續加強重視，全面動態梳理內外部價值鏈全流程，完善成本管理制度，規范標準化業務流程，強調每個崗位都與成本管理息息相關，塑造全面成本管理文化。將成本管理嵌入到投資與研發、采購、生產裝備、儲存和發運、銷售等流程中，明確不同環節的成本管理目標。圍繞客戶需求實現技術創新、提高產品價值，遴選供應商加強戰略合作，建立以效益提升為目的的成本精益管理體系。

（二）精益間接成本費用分攤

成本管理的主要方法有作業成本法、標準成本法、目標成本法等，應把這些理論方法具體落實到經營實踐中，而不能僅停留在理論研究上。隨著各類資源成本的增長，間接費用金額越來越大，合理將間接費用分攤到產品成本中，對產品盈利能力核算和經營管理決策至關重要。目前，大部分企業按照機器工時、人工工時等標準進行分配，而生產過程中機器與人工工時等基礎數據準確性差，導致間接費用統計及分配較為混亂。作業成本法的原理是成本消耗作業、作業消耗資源，根據企業內部管理情況，可細分產品及技術的研發、合同設計、物資的計劃與采購、檢驗、生產裝配、倉儲與包裝運輸、安裝調試、售后服務等作業環節。對應制定作業動因，結合標準成本法，基于歷史數據及優化目標，測算每項作業的價格標準和用量標準，經供需雙方逐筆確認，科學準確分攤間接費用。管理部門和銷售部門的部分費用也可以細分作業、尋找動因，并分配到不同產品或產品線。例如，投標費用可直接對象化歸集，銷售人員人工及差旅費用可按照合同額、合同毛利等標準進行分配。作業成本法在運行過程中，同樣可識別出增值作業和非增值作業，制定優化措施，逐步實現流程改進和效率效益提升。同時，結合目標成本法，深化成本預算管理，做好營銷報價支撐，充分發揮成本管理數據應用。

（三）科學制定成本精益管理考核體系

平衡積分卡通過財務、客戶、內部流程與優化、員工學習與成長4個維度，促進業績管理與戰略目標的實現。成本精益管理理念貫穿平衡積分卡4個方面，結合成本管理現狀，針對4個維度逐條分析目前存在的不足和優勢，對照戰略導向和精益成本管理目標，針對次品率、返修率、關鍵里程碑達成率、客戶滿意度等設計合理的非財務指標體系，加強周轉效率、成本投入產出率等效率效益指標考核，實現戰略目標、成本管理與績效考核的貫通和長效成本精益管理機制。

（四）成本精益管理與數字化充分融合

數字化轉型是當前經營發展的大勢所趨，“大智移云物區”為數字化轉型提供了技術支撐。成本管理的數字化，應當以數據為驅動，建立以產品銷售或項目執行為主線的成本精益管理平臺，貫穿需求設計、采購計劃與實施、生產裝配、倉儲運輸、外包服務、安裝調試等不同業務模塊，并設有產品研發、市場營銷、供應商管理等公共模塊。開發精益成本管理數字化中臺，統計各環節成本管理數據，多維度分析成本管理效率效益，對成本計劃執行情況、存貨采購合理性、運營周轉效率、重點研發投入等實時監控，對非增值作業增長、增值作業效率下降等情況及時預警，實現對成本的計劃、分析、考核與風險等方面實時監控，以數據為驅動，不斷提高成本精益管理數字化水平。

（五）提高財務管理人員水平

在數字化轉型和高質量發展的背景下，核算會計的大部分工作將被數字化手段替代，以致未來的財務人員結構將發生重大變化，核算會計占比將大幅下降，而推進業務協同、偏于管理會計的業務會計占比將大幅提高。這就要求：一是各企業和財務人員不斷提高認識，通過優化財務組織機構、工作內容調整等方式，盡早布局、做好規劃，加強對數字化轉型、成本管理等的重視程度和人力資源投入。二是深入業務，內部培養成本管理綜合性人才。加強業財協同，不斷優化財務人員培訓培養機制，理論與深入業務一線相結合，全面掌握成本管理理論與實踐知識；以支撐公司戰略、服務業務發展為考核導向，完善內部考核及職級晉升機制，持續提高財務人員管理能力。三是走出去、引進來。充分調研數字化轉型和成本管理領域先進企業，加強財務人員的交流；聘請中介咨詢機構，結合自身經營管理和業務特點，合理引進先進做法，科學系統搭建成本管理和財務數字化體系。重視人才引進，加強對管理會計和數字化等方面具有豐富經驗的財務人員引入，以點帶面，不斷優化財務人員隊伍。