突圍C端：經(jīng)營邏輯的蝶變

摘 要：C端指的是個人客戶端（Customer）。以螞蟻金服為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在移動支付端不斷“攻城略地”，進(jìn)而擴展到消費信貸、理財保險等諸多領(lǐng)域。根據(jù)iiMediaResearch（艾媒咨詢）發(fā)布的《2021年中國移動支付行業(yè)研究報告》，超九成受訪者主要使用手機支付，55%的受訪者表示每天使用1～3次移動支付應(yīng)用軟件。余額寶、花唄、借唄等互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品早已耳熟能詳，融入百姓生活。面對新形勢下的行業(yè)格局，銀行C端服務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型迫在眉睫。建行回歸“第一性原理”，全面梳理個人客戶經(jīng)營的閉環(huán)脈絡(luò)，改變傳統(tǒng)“做業(yè)務(wù)”的意識慣性，回歸怎么做好“客戶經(jīng)營與服務(wù)”的初心，圍繞越來越強烈的敏捷供給需求，發(fā)展企業(yè)級中臺能力，為提升C端經(jīng)營提供基礎(chǔ)支持，并借鑒互聯(lián)網(wǎng)模式推出了場景服務(wù)平臺“建行生活”。

關(guān)鍵詞：銀行C端突圍；互聯(lián)網(wǎng)銀行；建行“雙子星”

一、賬戶、用戶、客戶

過去，商業(yè)銀行對個人客戶的經(jīng)營普遍以“賬戶開立”作為起點，客戶開通賬戶、存入資金，也就正式進(jìn)入銀行的經(jīng)營視野。客戶越有錢，銀行的服務(wù)就越深入。可以說很長時間以來，銀行對個人客戶的經(jīng)營都是圍繞存量客戶的資金狀況展開的。伴隨市場競爭的加劇，銀行賬戶開立的門檻越來越低，資金轉(zhuǎn)移愈發(fā)便捷，客戶關(guān)系與資金的穩(wěn)定性不斷降低，客戶關(guān)系逐漸變成了銀行系統(tǒng)內(nèi)的一段“編碼信息”，明明掌握著大量的客戶信息，但與客戶的關(guān)系卻成了“熟悉的陌生人”。

反觀互聯(lián)網(wǎng)平臺，“用戶”成為全部服務(wù)的軸心，以阿里巴巴、騰訊為代表的大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其光鮮的“用戶業(yè)績”背后，是一整套完善的閉環(huán)經(jīng)營邏輯、強大的企業(yè)級共享能力和靈活有效、自驅(qū)向上的機制文化。

C端突圍不僅是工具層面的突圍，更是經(jīng)營邏輯、基礎(chǔ)能力、服務(wù)方式等全方位的變革。其中，首先需要突圍的是思維模式。

經(jīng)營邏輯的蝶變

商業(yè)銀行普遍采用條線管理的方式，根據(jù)條線發(fā)展需要，開發(fā)出各種各樣的工具、渠道，不同業(yè)務(wù)條線對客戶的認(rèn)識都被捆綁在一個個“豎井通道”內(nèi)。夯實基礎(chǔ)打破“豎井”，融合信息，改變傳統(tǒng)以業(yè)務(wù)為軸心的經(jīng)營邏輯，形成以“人”為中心的基礎(chǔ)經(jīng)營邏輯，成為當(dāng)務(wù)之急。

想要改變幾十年C端經(jīng)營的慣性思維并非易事。建行重新審視存量的客戶資源，以客戶需求為中心形成統(tǒng)一的個人客戶經(jīng)營策略，強調(diào)業(yè)務(wù)之間的邏輯關(guān)聯(lián)與相互協(xié)作，對價值客戶重新定義和分類。在多部門協(xié)作下，建行逐漸形成全量客戶圖譜，并比照互聯(lián)網(wǎng)的用戶分群邏輯將客戶以客群屬性進(jìn)行劃分，各業(yè)務(wù)部門及數(shù)據(jù)和技術(shù)部門形成以客群為單元的柔性團隊，圍繞客群的屬性合力制訂經(jīng)營策略。這一舉措推動C端經(jīng)營理念從“業(yè)務(wù)發(fā)展需要什么”轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻粜枰裁础保郧蠊餐七M(jìn)“客戶價值的最大化”。

對存量客戶了解清楚后，對增量市場的認(rèn)識也更加清晰。圍繞“客戶是誰”這一問題，建行明晰了C端突圍不是為了突圍而突圍，而是有的放矢，最終將突圍的成果引回到金融服務(wù)的大循環(huán)中。C端經(jīng)營邏輯進(jìn)一步向前延伸，生態(tài)場景聚合海量具備統(tǒng)一屬性的“用戶群”；用戶通過深入運營轉(zhuǎn)化為“客戶”，實現(xiàn)金融價值的創(chuàng)造；而客戶再次回到生態(tài)場景中形成長期的連接黏性，進(jìn)而不斷洞察新的金融需求。這一整套的用戶、客戶連續(xù)閉環(huán)經(jīng)營邏輯，區(qū)別于“互聯(lián)網(wǎng)”單純線上用戶轉(zhuǎn)化邏輯，是更加符合商業(yè)銀行C端經(jīng)營的模式。這樣，生態(tài)與渠道、用戶與客戶、人與業(yè)務(wù)之間的關(guān)系逐漸變得清晰。

2020年的旺季營銷活動可以說是建行對C端突圍的第一次全面測試。建行以客戶為中心劃分出“十大戰(zhàn)機”，設(shè)置集中化的經(jīng)營指揮中心，數(shù)字化經(jīng)營機制初具雛形。

指揮系統(tǒng)方面，強調(diào)總部在數(shù)字化經(jīng)營中的指揮作用，要求各級機構(gòu)總部牽頭，深度參與經(jīng)營過程，由總行、分行高管組成的作戰(zhàn)指揮部連續(xù)12周召開周例會，對市場、政策、客戶情況進(jìn)行高強度、高密度的動態(tài)監(jiān)測，做到連續(xù)指揮、靈活決策、即時調(diào)整。

協(xié)同作戰(zhàn)方面，建行前、中、后臺部門圍繞活動提升協(xié)同效率，業(yè)務(wù)、資源、數(shù)據(jù)、科技融合形成支撐一線業(yè)務(wù)經(jīng)營的合力，總行、分行之間協(xié)作關(guān)系也相應(yīng)發(fā)生變化，打破了以往層層部署工作、層層下壓責(zé)任的局面，總行部門向“領(lǐng)航人”和“主戰(zhàn)隊”角色轉(zhuǎn)變。

迭代機制方面，跨部門、跨層級調(diào)度近4000人組建客群經(jīng)營團隊，伴隨活動開展在模型優(yōu)化、產(chǎn)品權(quán)益、渠道話術(shù)等方面持續(xù)迭代升級，科技受理業(yè)務(wù)需求時間明顯縮短。活動期間，需求上線率98%，構(gòu)建營銷模型5836個，新建監(jiān)測指標(biāo)2108個，其中1995個監(jiān)測指標(biāo)實現(xiàn)T+1時效。

2020年年初，建行數(shù)字化能力在旺季活動的壓力測試下實現(xiàn)首次釋放。個人人民幣存款新增實現(xiàn)“四個第一”①，一般性存款日均余額自2011年來首次升至“四行”第二，日均新增占比達(dá)到近五年最高水平。

2020年的“興建旺行”首季活動是建行應(yīng)用系統(tǒng)思維指導(dǎo)下的首場“戰(zhàn)役”，C端突圍從理論規(guī)劃向生產(chǎn)實踐轉(zhuǎn)化，此后，建行面向全網(wǎng)用戶持續(xù)推出“造福季”“奮斗季”“財富季”等規(guī)模化、系列化的主題營銷活動，試圖打造銀行界的“618”“雙十一”。一系列營銷活動帶來數(shù)字化經(jīng)營的新變化，這些變化主要體現(xiàn)在以下三方面。

一是總部管理能力全面提升。數(shù)字化經(jīng)營作為一場新的市場競爭“戰(zhàn)役”，需要銀行對數(shù)字化新方法進(jìn)行全面深入的推行與應(yīng)用，總部“彎下腰干事”是解決問題的關(guān)鍵變量，在短時間內(nèi)解決了一大批長期制約發(fā)展的老問題和“腸梗阻”，數(shù)字化經(jīng)營逐步從單點突圍變成系統(tǒng)行動、從被動適應(yīng)變成自覺行為，成為融入身體的肌肉和血液。尤其是在面對突發(fā)疫情時，建行以快速反應(yīng)與迭代的數(shù)字化打法搶占了市場發(fā)展先機。

二是試錯容錯的創(chuàng)新文化加速深入日常管理中。數(shù)字化創(chuàng)新經(jīng)營模式以系統(tǒng)化、企業(yè)級思路在大型商業(yè)銀行內(nèi)亮相，各級機構(gòu)圍繞客戶經(jīng)營的目標(biāo)開始“在不確定中尋找確定”。波段化的操作與持續(xù)迭代，追求最小可用原則與即時決策，形成了更加開放、更加包容的創(chuàng)新理念和氛圍，相較于短期內(nèi)取得的市場業(yè)績，過程中自然沉淀下來的創(chuàng)新基因更有價值。

三是快速反應(yīng)、敏捷作戰(zhàn)的干部員工隊伍加速集結(jié)。建行通過數(shù)字化戰(zhàn)法的“演練”，培養(yǎng)起一支在敏捷氛圍下能快速響應(yīng)并解決問題的市場作戰(zhàn)隊伍，尤其是針對客群的經(jīng)營團隊普遍由年輕干部擔(dān)任主力，并不斷吸引更多有想法、敢創(chuàng)新的“新鮮血液”加入，成為建行C端突圍戰(zhàn)場上的“特戰(zhàn)突擊隊”。

共享能力的革新

思想與經(jīng)營邏輯的改變，帶來了對經(jīng)營能力的深入思考，有什么能力、需要什么能力作為突圍的“彈藥庫”，需要仔細(xì)盤點。C端市場瞬息萬變，客戶的需求呈現(xiàn)“專業(yè)化”縱深發(fā)展趨勢，客戶的渠道呈現(xiàn)“碎片化”橫向輻射趨勢，前端的經(jīng)營需要足夠敏捷。平衡好前端的“敏”以及后臺金融基礎(chǔ)設(shè)施的“穩(wěn)”是能力發(fā)展的關(guān)鍵。

阿里巴巴通過中臺能力的建設(shè)，形成了對淘寶、天貓、閑魚、1688等一系列平臺的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)能力，兼顧了差異化前端與標(biāo)準(zhǔn)化集中服務(wù)。騰訊、百度等平臺運用統(tǒng)一共享的用戶中臺能力，實現(xiàn)了跨渠道的廣告資源整合。中臺成為整合碎片能力、執(zhí)行統(tǒng)一經(jīng)營策略的關(guān)鍵基礎(chǔ)。

建行從實際應(yīng)用的角度出發(fā)，提出建設(shè)中臺能力的目標(biāo)。然而，銀行的中臺與互聯(lián)網(wǎng)的中臺差異巨大。雖然市場上中臺案例比比皆是，但對于建行這樣的龐大機構(gòu)來說，無論是規(guī)模還是復(fù)雜程度，都很難依據(jù)其他機構(gòu)的案例經(jīng)驗實施落地。

經(jīng)過深入研究，建行中臺建設(shè)錨定主要痛點，首先推出了用戶、權(quán)益、商戶、支付四項中臺能力，并進(jìn)一步推動營銷、內(nèi)容、場景、流量、賬戶、產(chǎn)品等一系列中臺能力建設(shè)，將原本分散的能力按照C端經(jīng)營的邏輯進(jìn)行聚合，形成了一系列可供前端靈活調(diào)用、共享復(fù)用的公共能力。

自此，C端的服務(wù)不再如海上孤島一樣分散在各個平臺，而是通過企業(yè)級的中臺能力，逐漸形成能力圖譜，圍繞用戶客戶經(jīng)營場景、經(jīng)營鏈條實現(xiàn)統(tǒng)一供給與維護(hù)。2021年，建行加快中臺能力建設(shè)，幾項關(guān)鍵業(yè)務(wù)中臺能力取得突破。這些能力應(yīng)用于不同的C端場景平臺，形成了標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的企業(yè)級服務(wù)能力。

用戶能力中心打通全渠道用戶體系，針對87個合作場景平臺實現(xiàn)用戶跨生態(tài)識別分析，接入用戶超過3.45億戶。商戶能力中心賦能場景平臺商戶連接，“建行生活”“裕農(nóng)通”“手機銀行”以及分行特色平臺應(yīng)用共享能力實現(xiàn)商戶服務(wù)統(tǒng)一管理。支付能力中心提供跨平臺統(tǒng)一支付體驗，不論是“建行生活”平臺還是建行外部合作消費場景，各類支持條碼支付的全量收單商戶和銀聯(lián)商戶均支持統(tǒng)一的支付體驗，并將分期支付、快貸支付、積分抵現(xiàn)等金融服務(wù)功能融入支付功能中，形成更加智能的支付體驗。權(quán)益能力中心統(tǒng)籌權(quán)益管理能力，接入建行合作的42家權(quán)益供應(yīng)商，聚合了19類受客戶歡迎的第三方權(quán)益以及貴金屬、外匯優(yōu)惠券等金融類權(quán)益，支持權(quán)益活動10.5萬次，各場景平臺累計派發(fā)權(quán)益7.29億次。流量能力中心推進(jìn)平臺互通，聚攏經(jīng)營流量，接入建行內(nèi)外各類合作廣告資源位，對全渠道廣告資源進(jìn)行了企業(yè)級統(tǒng)籌管理，實現(xiàn)44個合作機構(gòu)向建行線上渠道的導(dǎo)流。內(nèi)容能力中心提供企業(yè)級內(nèi)容共享，將內(nèi)容生產(chǎn)與管理能力進(jìn)行整合，支持圖文及音視頻等不同形式的內(nèi)容創(chuàng)作，實現(xiàn)內(nèi)容統(tǒng)一管理、統(tǒng)一輸出。

在數(shù)據(jù)層面，根據(jù)C端的歷史沉淀數(shù)據(jù)，建行打通存、貸、匯金融業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)更新時效性，細(xì)化用戶、資金、產(chǎn)品、內(nèi)容的標(biāo)簽，融合生態(tài)場景內(nèi)的用戶行為數(shù)據(jù)，完善渠道內(nèi)埋點數(shù)據(jù)的收集。數(shù)據(jù)整合打通后應(yīng)用于客戶經(jīng)營是更關(guān)鍵的一環(huán)。建行打造企業(yè)級營銷中心，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為經(jīng)營分析能力，形成了統(tǒng)一的數(shù)字化經(jīng)營大腦，實現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營策略對全渠道的覆蓋，將客戶的經(jīng)營商機經(jīng)過數(shù)據(jù)加工整合，應(yīng)用于客戶千人千面的廣告觸達(dá)、客戶行為的系統(tǒng)自動觸發(fā)，以及客戶經(jīng)理的客戶服務(wù)。這種數(shù)據(jù)的聚攏效果逐漸發(fā)揮出“吸鐵石”的效應(yīng)，價值數(shù)據(jù)的挖掘與分析變得愈發(fā)具象，客戶的畫像精準(zhǔn)度逐漸提升，各類預(yù)測模型的準(zhǔn)確性得到穩(wěn)步提升。

在人員隊伍方面，敏捷的經(jīng)營策略執(zhí)行需要敏捷的團隊作為支持。圍繞重點客群、重點分層價值客戶，建行打造柔性的經(jīng)營團隊，覆蓋客群數(shù)據(jù)洞察、渠道場景接入、營銷運營、數(shù)據(jù)分析、研發(fā)支持等不同的工作模塊，團隊的目標(biāo)只有一個，那就是做好客群的經(jīng)營產(chǎn)出，挖掘客群的經(jīng)營價值。

這些共享能力的建設(shè)應(yīng)用在各項服務(wù)中。不論是“建行生活”平臺突圍C端239對用戶、權(quán)益、支付、商戶等全方位服務(wù)能力的快速組建，手機銀行屬地服務(wù)專區(qū)的統(tǒng)一客戶服務(wù)體驗構(gòu)建，還是各類生態(tài)場景中金融服務(wù)的敏捷輸出，都離不開企業(yè)級共享能力的持續(xù)深入建設(shè)。

長尾服務(wù)的進(jìn)化

互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的是小額高頻場景，業(yè)務(wù)形態(tài)普遍聚焦于日常消費品，而銀行最終的經(jīng)營目標(biāo)是金融產(chǎn)品，其中最大的區(qū)別在于用戶對“消費標(biāo)的”的認(rèn)知上的差異。區(qū)別于日常消費品，金融產(chǎn)品的識別選擇需要消費者具備一定的金融知識，而目前大眾對金融產(chǎn)品的認(rèn)識仍然存在不足，在金融服務(wù)過程中僅僅依靠用戶自行完成金融服務(wù)存在較大難度，需要針對長尾①用戶提供配套的服務(wù)。

傳統(tǒng)商業(yè)銀行的客戶經(jīng)營資源普遍聚焦于前20%的頭部客戶，海量的用戶中絕大多數(shù)都是長尾客戶，如果沒有配套的深入經(jīng)營能力，這些互聯(lián)網(wǎng)用戶就都可能是一個個“流量過客”。建行柜臺員工和個人客戶經(jīng)理共13萬人，個人客戶數(shù)量7.3億，每個客戶經(jīng)理平均服務(wù)幾百個VIP客戶，大量長尾客戶（AUM20萬元以下）缺少經(jīng)營人員。7.3億個人客戶中，只有賬戶而沒有資產(chǎn)的零資產(chǎn)客戶也有一定比例，海量的客戶需求潛力無暇挖掘。網(wǎng)點員工維系客戶的手段也較為單一，主要靠電話、短信觸達(dá)，效率低且客戶接受度也不高。以網(wǎng)點為主要陣地、光靠員工一對一營銷的“人海戰(zhàn)術(shù)”在效率上已經(jīng)落后于時代，亟待數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級。

為了更好地服務(wù)廣大客戶群體，建行創(chuàng)新數(shù)字化經(jīng)營工具和模式。2019年，建行推出“云工作室”，客戶經(jīng)理可以通過維護(hù)屬于自己的個人主頁，推薦金融產(chǎn)品，推送市場資訊，在社交媒體上維護(hù)客戶關(guān)系。建行的經(jīng)營能力首次深入到私域網(wǎng)絡(luò)。私域經(jīng)營工具一方面解決了客戶有時無法抵達(dá)網(wǎng)點的問題，使銀行員工與客戶的互動通過線上渠道得到補充；另一方面，提升了客戶經(jīng)理的服務(wù)能力，讓銀行服務(wù)延伸到每個人的手機上。

2020年開始，建行在私域網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營投入不斷增加，配合微信生態(tài)推出員工企業(yè)微信，員工可以更好地洞察私域網(wǎng)絡(luò)中的客戶需求，執(zhí)行一體化的客戶經(jīng)營策略。伴隨著這種遠(yuǎn)程、私域經(jīng)營工具的應(yīng)用，一支新的長尾經(jīng)營力量隨即醞釀形成。2020年，直營團隊率先在部分區(qū)域分行試點。區(qū)別于傳統(tǒng)客戶經(jīng)理，直營經(jīng)理應(yīng)用電話外呼、短信、企業(yè)微信、線上App等工具聚焦于長尾潛力客群的經(jīng)營，彌補了原先長尾客戶無人服務(wù)的空白，線上海量流量由經(jīng)營團隊進(jìn)行深度運營。直營團隊通過線上工具實現(xiàn)了一名直營經(jīng)理對上萬名客戶的服務(wù)，長尾客戶通過直營經(jīng)理得到了專屬專業(yè)的金融服務(wù)，這種服務(wù)不同于電子渠道的自助服務(wù)，更突出人與人之間有溫度的交流互動。直營經(jīng)驗經(jīng)由部分分行的驗證，在建行內(nèi)部快速復(fù)制，無論是存量客戶中的價值長尾，還是生態(tài)場景中的潛力用戶，都得到了更好維護(hù)。

直營能力的補充，進(jìn)一步完善了C端突圍中從用戶到客戶的經(jīng)營閉環(huán)，“用戶”不再是虛無縹緲的一段流量代碼，而是變成了可識別、可對話、可引導(dǎo)、可維護(hù)的金融服務(wù)對象。用戶從自助找服務(wù)到深度接觸服務(wù)，再到購買金融產(chǎn)品，每一個金融服務(wù)鏈路都有運營人員參與。“專屬”“專業(yè)”“有溫度”的客戶經(jīng)理服務(wù)不再是少數(shù)VIP客戶的特權(quán)，而是面向海量客戶的基礎(chǔ)服務(wù)，經(jīng)由數(shù)字化的渠道工具落地。

建行被認(rèn)為是第一家正式推出直營模式的商業(yè)銀行。直營模式總體由隊伍、打法、機制、工具構(gòu)成。隊伍方面，圍繞客戶洞察、企業(yè)微信、場景生態(tài)、電話外呼4支隊伍，建行組建了2000余人的個人客戶直營團隊，形成基礎(chǔ)經(jīng)營保障，打造數(shù)字化時代的“新兵種”。策略打法方面，基于“連接、活躍、轉(zhuǎn)化”的數(shù)字化經(jīng)營邏輯，探索出“場景直營+私域直營+線上線下協(xié)同”的體系化策略打法。其中，場景直營圍繞手機銀行、“建行生活”平臺，依托企業(yè)級營銷中心，打通線上策略配置、營銷觸達(dá)、成效監(jiān)測全鏈路，基于千人千面和波段營銷，促進(jìn)生態(tài)月活躍數(shù)（MAU）向資產(chǎn)管理規(guī)模（AUM）價值轉(zhuǎn)化；私域直營聚焦長尾客戶中的潛力客戶實施深度服務(wù)，依托“企業(yè)微信+云工作室”等數(shù)字化工具，實現(xiàn)批量經(jīng)營，累計連接潛力客戶超過100萬人；線上線下保持協(xié)同，線上復(fù)雜需求客戶通過系統(tǒng)轉(zhuǎn)介至線下網(wǎng)點，線下到店客戶有序引流至線上平臺進(jìn)行數(shù)字化服務(wù)。經(jīng)營機制方面，堅持“客戶歸屬權(quán)不改變、客戶經(jīng)營權(quán)雙向疊加、業(yè)績貢獻(xiàn)雙邊記賬”等機制管理原則，明確直營團隊經(jīng)營職責(zé)和業(yè)務(wù)指標(biāo)，解決直營與傳統(tǒng)網(wǎng)點經(jīng)營之間的機制矛盾，并探索“業(yè)務(wù)+技術(shù)+數(shù)據(jù)”融合機制，27家分行累計派駐58名數(shù)據(jù)科技人員，多家分行落地考核共擔(dān)機制。直營工具方面，客戶直營工作臺改變了過去客戶經(jīng)營工具多、入口分散、功能割裂等問題，將傳統(tǒng)問題進(jìn)行整合解決；數(shù)字化營銷系統(tǒng)從企業(yè)級視角進(jìn)行整合升級，實現(xiàn)了數(shù)字化對客營銷商機的統(tǒng)籌管理。

專欄1 建行深圳市分行的直營實踐

深圳市分行是最早一批啟動長尾直營的分行，過去網(wǎng)點給客戶經(jīng)理分配900多名客戶，但對于客戶經(jīng)理來說真正能夠服務(wù)到的只有300人左右，其余的客戶更像是躺在系統(tǒng)里的一串?dāng)?shù)字。分行的客戶經(jīng)理小李通過直營數(shù)字工具在浩繁的客戶信息中準(zhǔn)確把握客戶關(guān)鍵需求，定時為客戶提供節(jié)日祝福、服務(wù)提醒和產(chǎn)品推薦，每天花不到1小時的時間，就可以完成3000條以上的個性化消息推送，與客戶進(jìn)行1萬次以上的深度對話。這種服務(wù)能力在過去幾乎是無法想象的。小李借助數(shù)字直營工具，成為當(dāng)?shù)厥讉€通過客戶直營方式服務(wù)個人客戶超過1萬人的“萬人戶”。

深圳市分行針對56萬名“雙子星”平臺高潛力客戶進(jìn)行聯(lián)營聯(lián)運，制訂出12條價值長尾客戶經(jīng)營策略，并通過短信、手機銀行、企業(yè)微信等渠道觸達(dá)客戶。例如，通過“建行生活”新人大禮包吸引客戶注冊、體驗“建行生活”，結(jié)合手機銀行會員權(quán)益活動引流客戶體驗投資理財產(chǎn)品首購，針對零資產(chǎn)客戶激活“建行生活”的優(yōu)惠權(quán)益，吸引客戶綁卡消費，實現(xiàn)資產(chǎn)破零。針對直營客戶晉升，應(yīng)用晉升潛力模型進(jìn)行晉升潛力值評分，使用數(shù)據(jù)模型預(yù)測客戶喜歡的產(chǎn)品類型，對客戶進(jìn)行個性化觸達(dá)。

二、“建行生活”

“建行生活”是建行運用互聯(lián)網(wǎng)模式推出的一站式本地生活服務(wù)平臺。這是一個貼近民生、富有煙火氣的生活平臺，廣泛覆蓋餐飲、商超、電影、出行、繳費等生活場景，將支付、借貸、理財?shù)冉鹑诜?wù)像“糖溶于水”一樣無感地融入這些場景中。經(jīng)過一年多的運營推廣，“建行生活”用戶與商戶規(guī)模持續(xù)增長，已推廣到全國360個城市，累計用戶突破1億，日活用戶400萬，為入駐的35萬家商戶免費引流獲客。

服務(wù)“美好生活”

“建行生活”有四個頻道。“精選”頻道定位用戶入口，包括高頻功能入口、場景化入口、活動入口，便于用戶通過最短路徑獲取平臺服務(wù)，并對用戶進(jìn)行功能引導(dǎo)和信息推薦，承接客群流量，培養(yǎng)用戶的使用習(xí)慣。高頻功能入口位于“精選”頻道的頂部區(qū)域，包含掃一掃、付款碼、建行生活卡、數(shù)字人民幣、優(yōu)惠券等功能按鈕；場景化入口位于“精選”頻道金剛位；活動入口則涵蓋熱門活動、領(lǐng)券中心、簽到、抽獎、邀約等多種活動。此外，“精選”頻道以Feed流形式展示本地優(yōu)惠活動、生活資訊、探店視頻等，以圖文視頻的形態(tài)博得用戶青睞，增留促活，從而增加用戶在平臺的整體訪問時長（如圖1所示）。

“生活”頻道聚合本地生活服務(wù)，主打生活優(yōu)惠，覆蓋美食、商超、出行、好物分期、車生活、家生活、充值繳費、市民服務(wù)等中高頻生活場景，支持在線支付、付款碼、掃一掃、積分抵現(xiàn)、分期支付等多元化支付方式；同時，支持?jǐn)?shù)字人民幣、信用卡、快貸、儲蓄卡、他行卡等支付資源，為用戶提供豐富、便捷的生活消費體驗。

“金融”頻道部署多款消費金融產(chǎn)品，支持申請、審核、支用、還款的全流程業(yè)務(wù)辦理，包括日常小額交易的“建行生活卡”，專屬消費額度的購車分期、裝修分期，偏大額跨場景消費的分期通等。同時，“金融”頻道還支持信用卡查賬還款、數(shù)幣賬戶管理、公積金查詢等一站式金融服務(wù)；布設(shè)分期購物、財富精選、熱門資訊等樓層。

“我的”頻道全方位展示用戶權(quán)益、訂單和資產(chǎn)情況，支持用戶查看自己的綜合積分、優(yōu)惠券數(shù)額；支持查看待付款、待使用、待評價的訂單；顯示錢包、建行生活卡等余額，在實現(xiàn)用戶個性化設(shè)置的同時，提供便捷的客戶服務(wù)渠道。

做平臺要先人后己，才能成人達(dá)己。秉承開放互利的原則，“建行生活”努力破除傳統(tǒng)金融機構(gòu)私域客戶經(jīng)營的思維慣性，努力打造一個服務(wù)社會民生的公域平臺，在助企紓困、碳中和、鄉(xiāng)村振興等領(lǐng)域已取得一定成效。

專欄2 “建行生活”與綠色出行

北京作為超大城市，人們的日常生活與公共出行密切相關(guān)。根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，2021年北京公共交通客運量達(dá)53.5億人次，軌道交通總里程已達(dá)783.1公里，客運量世界第一。“建行生活”北京站瞄準(zhǔn)出行這一小額高頻消費場景，嵌入低碳出行板塊，每天簽到、綁定乘車卡并乘坐公共交通可以“攢能量”，能量可用于抵扣刷卡金額、搶大額乘車優(yōu)惠券，還可以兌換獎品、解鎖成就、公益植樹等，用市民樂于接受的方式鼓勵低碳生活。

為了使“建行生活”碳減排量被精準(zhǔn)收集、有效利用，實現(xiàn)低碳出行的閉環(huán)激勵，建行北京市分行與市交通委員會和市園林綠化局開展合作，應(yīng)用經(jīng)政府認(rèn)可的權(quán)威算法，更加精準(zhǔn)測量碳減排量，并將林業(yè)碳匯項目植入“建行生活”，應(yīng)用碳普惠激勵機制。“建行生活”用戶通過乘坐地鐵、公交出行所產(chǎn)生的碳減排量可以獲得積分，積分可兌換樹苗參與建行公益林撫育項目，進(jìn)而在北京周邊地區(qū)植樹造林。根據(jù)客戶單日乘車?yán)锍痰牟煌?～6個月可以完成一棵樹的碳減排量獲取。這種機制設(shè)計，類似于支付寶的“螞蟻森林”，符合當(dāng)下年輕人的興趣愛好，有利于培養(yǎng)市民綠色生活、低碳出行的好習(xí)慣，為環(huán)京地區(qū)生態(tài)環(huán)境的加速優(yōu)化提供助力，也能為相關(guān)地區(qū)提供數(shù)量可觀的工作機會。

“建行生活”像一把綠色鑰匙，打開建行與更多G端關(guān)聯(lián)空白點客戶的合作大門。建行北京市分行成為市政交通一卡通公司開業(yè)20年以來合作的首家非獨家金融機構(gòu)，并在“建行生活”內(nèi)嵌市政交通一卡通服務(wù)，首推“低碳暢行聯(lián)名卡”。此外，建行還以此為契機，推進(jìn)與市智慧交通發(fā)展中心、市交通發(fā)展研究院、市停車事務(wù)管理中心等機構(gòu)的合作。

銀行業(yè)的“美團”？

一個成功的平臺，需要供需雙方互相驅(qū)動，形成雙螺旋結(jié)構(gòu)的上升態(tài)勢。“建行生活”在追求用戶體驗的同時，為商戶提供更多曝光資源和自主經(jīng)營工具，以“四不一免”①和金融產(chǎn)品賦能，以建行品牌背書為商戶宣傳引流，對商戶客群有相當(dāng)大的吸引力。隨著用戶、商戶的穩(wěn)健增長，相應(yīng)的用戶行為數(shù)據(jù)、商戶交易數(shù)據(jù)又為建行業(yè)務(wù)深度經(jīng)營反哺寶貴數(shù)據(jù)資產(chǎn)，賦能個人消費、財富管理、普惠信貸等業(yè)務(wù)的數(shù)字化運營，由此構(gòu)筑起金融與非金融業(yè)務(wù)共生互利的完整生態(tài)和良性循環(huán)。雖然同屬平臺經(jīng)營，但是在商業(yè)模式上“建行生活”與互聯(lián)網(wǎng)平臺有本質(zhì)的區(qū)別。對互聯(lián)網(wǎng)平臺而言，其商業(yè)模式是深耕垂類場景，通過投入大量資源從無到有地吸引用戶，做大流量，同時提升場景服務(wù)的供需匹配效率，做大“蛋糕”，并將“蛋糕”增量分給供給方、需求方、平臺方，實現(xiàn)三方共贏。我國平臺經(jīng)濟在提升人民群眾生活便利度的同時，平臺壟斷、競爭秩序、無序擴張等問題也逐步顯現(xiàn)，帶來影響市場公平競爭、抑制創(chuàng)新活力、損害中小企業(yè)和消費者合法權(quán)益等隱憂。這也正是國家近兩年大力規(guī)范平臺經(jīng)濟的主因。而“建行生活”不以非金融場景服務(wù)本身營利為目的，不僅不參與場景服務(wù)“蛋糕”的分配，而且整合建行既有的營銷資源到平臺上，同時通過免傭金引導(dǎo)商戶讓渡部分自身資源，進(jìn)一步做大“蛋糕”，擴大供需雙方利益分配，形成平臺大規(guī)模的穩(wěn)定流量，從而達(dá)到金融服務(wù)觸客獲客的目的，最終通過客戶進(jìn)階與金融轉(zhuǎn)化實現(xiàn)價值變現(xiàn)。

“建行生活”看中的不是非金融場景服務(wù)的“蛋糕”，而是金融的“蛋糕”。生態(tài)是手段，金融才是目的。“建行生活”用非金融做金融，突圍C端247借鑒和運用互聯(lián)網(wǎng)場景搭建金融服務(wù)的新渠道，將客戶營銷從線下物理網(wǎng)點升級為線上數(shù)字化平臺，將客戶服務(wù)介質(zhì)從卡片升級為App，將建行與客戶的關(guān)系從賬戶資金關(guān)系升級為生態(tài)流量關(guān)系，精髓在于借鑒美團的模式開銀行，而不是沖進(jìn)去“做美團”（如表1所示）。

2022年7月，北京通過“建行生活”、美團、餓了么、麥尖美食四家平臺發(fā)放消費券，“建行生活”的堂食核銷比例在四家平臺中最高。“好利來”主動在所有門店的醒目位置擺放活動牌，并向每一名進(jìn)店客戶推薦“建行生活”；肯德基總部要求北京分店在“建行生活”上完成核券3000萬元。在消費券的帶動下，僅活動前10天，“建行生活”就新增注冊用戶24萬戶。

用非金融做金融

“建行生活”蘊藏兩條經(jīng)營主線。一條是生活場景的明線，由多元生活場景承接平臺流量，會同商戶輔以權(quán)益、活動和激勵任務(wù)等經(jīng)營活躍用戶，牢固用戶黏性；另一條是金融服務(wù)的暗線，將信用卡、分期、快貸①、積分等消費金融服務(wù)場景化嵌入，同時配套提供互聯(lián)網(wǎng)理財服務(wù)，讓用戶能夠邊花邊賺。

用戶注冊“建行生活”能夠領(lǐng)取補貼、享受優(yōu)惠。對于建行存量客戶，“建行生活”通過開展建行信用卡“積分當(dāng)錢花”等活動進(jìn)行回饋，增強客戶黏性，激發(fā)客戶高頻交易。對于行外客戶，“建行生活”建立起“梯度權(quán)益”機制②，通過行外客戶—注冊用戶—綁定賬戶—建行高頻客戶的進(jìn)階，實現(xiàn)用戶向客戶逐步轉(zhuǎn)化。

“建行生活”作為建行C端突圍的重要落子，經(jīng)營成效已開始顯現(xiàn)。推廣一年多，平臺注冊用戶突破1億，20%用戶注冊時為非建行客戶，其中300多萬通過開設(shè)建行生活卡或者建行錢包轉(zhuǎn)化為建行客戶；專屬數(shù)字信用卡建行生活卡發(fā)卡量累計500萬張，占全部信用卡新客戶的40%，成為建行最大的信用卡發(fā)卡品種；零資產(chǎn)客戶激活數(shù)500多萬，激活客戶AUM400多億元、存款400多億元。在用戶觸達(dá)層面，特別具有價值的是客群結(jié)構(gòu)。物理網(wǎng)點難以捕捉的成長于互聯(lián)網(wǎng)時代的年輕客群，更多地在“建行生活”中回歸建行。

雖然打造“建行生活”的初衷是為了C端突圍，但抓住了消費者就可以“順藤摸瓜”，同時賦能B端、G端業(yè)務(wù)。

從B端來看，“建行生活”成為商戶拓展的利器。過去，銀行與商戶的關(guān)系受到互聯(lián)網(wǎng)沖擊，收單業(yè)務(wù)逐漸邊緣化，被各類互聯(lián)網(wǎng)平臺取代。例如，在“建行生活”試點第一站的杭州，與建行原本就有合作的高質(zhì)量商戶數(shù)量很少且大部分為結(jié)算類商戶。市場上大部分收單業(yè)務(wù)已被SaaS系統(tǒng)取代，飯店、商鋪中可能根本沒有收銀臺，POS機連進(jìn)駐商家的機會都沒有。憑借提供免費的導(dǎo)流、展示和綜合服務(wù)，“建行生活”使這一現(xiàn)象發(fā)生改變，商戶重新認(rèn)識了建行，建行也因此打開了與商戶更多的金融合作空間。

從G端來看，“建行生活”成為建行與政府合作的又一抓手。在擴大內(nèi)需的背景下，政府拉動消費面臨巨大壓力。尤其在疫情暴發(fā)后，發(fā)放消費券、舉辦消費節(jié)和美食節(jié)等活動都需要線上平臺協(xié)助政府進(jìn)行組織、運營和引流。“建行生活”不僅有廣泛的本地商戶資源，而且還有其他互聯(lián)網(wǎng)平臺沒有的線下物理渠道和人員組織能力。截至2022年年底，建行全部37家分行承接了全國220個城市的政府消費券發(fā)放，發(fā)放消費券1億多張，累計金額31億元，帶動消費交易金額近百億元。

銀行打造專門的生活類平臺早已不是新鮮事。相比于國有銀行，股份制銀行線下渠道更少，輕資產(chǎn)運營動力更強，較早便啟動了線上渠道的培育，推出“金融+生活”的平臺經(jīng)營“雙子星”模式。以招商銀行為例，2010年，招商銀行便推出了“掌上生活”平臺，經(jīng)過多年迭代升級，截至2021年年底，累計用戶數(shù)1.27億，助力招商銀行信用卡流通卡量突破1億張③，成為“零售之王”的一張名片。

與招商銀行“掌上銀行”、浦發(fā)銀行“浦大喜奔”等由信用卡部門主導(dǎo)的平臺不同，“建行生活”從誕生之日起就定位為企業(yè)級平臺，在成長過程中推動了建行企業(yè)級業(yè)務(wù)中臺能力、敏捷研發(fā)能力、集約化運營能力和互聯(lián)網(wǎng)運營能力的迭代升級。例如，“建行生活”以建行遠(yuǎn)程智能銀行中心的客服、業(yè)務(wù)處理中心的集約化操作和電子銀行中心的反欺詐為基礎(chǔ)，搭建起一套相對完整的互聯(lián)網(wǎng)運營體系。同時，“建行生活”還帶動商戶中心、用戶中心、權(quán)益中心和支付中心的全面整合，將分散在各個分行、條線、渠道的活動和權(quán)益聚集起來，實現(xiàn)活動統(tǒng)一發(fā)布、權(quán)益聚合兌現(xiàn)，紓解了傳統(tǒng)銀行渠道分散、產(chǎn)品割裂的困難，讓客戶建立起統(tǒng)一的品牌感知與產(chǎn)品體驗，在交互中只需要面對“一個”建行。值得一提的還有，“建行生活”的孵化、落地和推廣與建行傳統(tǒng)產(chǎn)品大不相同，培養(yǎng)了一批面向未來的懂互聯(lián)網(wǎng)、用互聯(lián)網(wǎng)的人才。

“建行生活”用戶數(shù)量已經(jīng)破億，未來發(fā)展將主要從量的增長轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)的提升。平臺覆蓋面廣、利益主體多元，如何從規(guī)模、安全、便捷、體驗等方面激發(fā)平臺生命力，進(jìn)一步提升價值，是“建行生活”的重要課題。

為支撐平臺更好更快發(fā)展，建行已與中央電視臺合資設(shè)立專門的“建行生活”市場化運營公司，加快整合媒體、金融、科技資源，加快平臺內(nèi)容化、視頻化進(jìn)程，提升平臺的生態(tài)品質(zhì)和用戶體驗。

三、建行“雙子星”

為什么銀行一定要另造一個App？本著集約化管理的原則，只需要在手機銀行上不斷搭載銀行數(shù)字化經(jīng)營所需模塊不就可以了嗎？在“建行生活”的運營團隊看來，手機銀行主打傳統(tǒng)金融服務(wù)，像一個金融“保險箱”，安全性是首要的，使用門檻較高。而與餐飲、出行等日常生活息息相關(guān)的金融服務(wù)更需要的是“零錢包”，門檻更低，便捷性和用戶體驗是重中之重。安全和便捷是兩個互斥的體驗，“沒人愿意拿著自己的保險箱天天開派對”，需要打造專門的生態(tài)平臺以滿足客戶日常生活場景的需求。

2022年年底，建行舉辦“雙子星”App發(fā)布會，提出要打造“手機銀行+建行生活”的“雙子星”模式。在2023年建行工作會議上，網(wǎng)絡(luò)金融部總經(jīng)理作題為《發(fā)揮“雙子星”價值打造新金融最佳實踐》的發(fā)言，較為全面地闡述了建行在C端數(shù)字化經(jīng)營的戰(zhàn)略布局：

“雙子星”已成為全行線上數(shù)字化經(jīng)營的核心陣地，在全行數(shù)字化經(jīng)營的整體邏輯中、在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵進(jìn)程中，需要全行形成“雙子星”角色定位的共識，最大程度發(fā)揮“雙子星”價值，打造新金融最佳實踐。

（一）我們?nèi)绾握J(rèn)知“建行生活”：不是一個App，是平臺、是場景

1.“建行生活”是建行旗下門檻最低、效率最高的獲客平臺

“雙子星”在不同時代、不同機制背景下，依托不同發(fā)展模式，從無到有、從小到大，在金融和非金融生態(tài)下，承載著不同的獲客、活客和創(chuàng)造金融價值使命。手機銀行已成為全行金融服務(wù)主平臺，“建行生活”已成為全行門檻最低、效率最高的獲客平臺。

在跟蹤手機銀行客戶增長的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，無論是建行還是銀行同業(yè)，手機銀行客戶數(shù)的增長速度正在趨緩：發(fā)展初期用了10年達(dá)到1億；隨著移動互聯(lián)網(wǎng)接受度提高，用了3年達(dá)到2億；又用了將近3年達(dá)到3億；但是近一年月均新增客戶已經(jīng)逐步降低至190萬。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，如何找到用戶增長的第二曲線？“建行生活”帶給我們很大的啟示。2022年，在全行人員的共同努力下，“建行生活”用戶呈爆發(fā)式增長：一年多時間用戶數(shù)沖刺到1億，其中，30%是非手機銀行客戶，20%是純新客戶。“建行生活”為手機銀行帶來了巨大用戶池，用好這個用戶池將使建行在銀行同業(yè)中率先跨越“S形曲線”。

“建行生活”還利用天然的消費場景優(yōu)勢，積極響應(yīng)政府號召拉動消費，借政策之力低成本、高效率獲客。各地市分支行努力承接政府消費券資金，全年累計承接220多個城市30多億元的政府消費券資金，帶來了將近400萬的用戶增長。

2.“建行生活”聚攏了相當(dāng)可觀的流量，正在釋放、也可以釋放更大的價值

“建行生活”培養(yǎng)了“找權(quán)益到‘建行生活’”的用戶心智，通過權(quán)益聚攏流量，逐步釋放更大價值。“建行生活”聚集大量中青年特別是“Z世代”用戶流量，他們喜歡消費，追求熱點，對廣告、權(quán)益、營銷非常敏感。一些簡單、好玩的圖片、活動、游戲，都可以產(chǎn)生口碑式的流量聚集效應(yīng)，用戶之間的信息傳播有效提高了轉(zhuǎn)化率。“建行生活”通過不同廣告位的有效分發(fā)，進(jìn)一步提升了轉(zhuǎn)化效率。

2022年11月中旬，建行在“建行生活”和手機銀行同時向用戶推送消費類的權(quán)益產(chǎn)品“惠省錢”，這類數(shù)字化營銷活動更容易被“建行生活”用戶接受。“建行生活”的各項關(guān)鍵節(jié)點轉(zhuǎn)化率均高于手機銀行，其中，曝光到點擊的轉(zhuǎn)化率：“建行生活”為6.72%、手機銀行為5.74%。點擊到登錄的轉(zhuǎn)化率：“建行生活”為39.66%、手機銀行為14.32%。登錄到購買的轉(zhuǎn)化率：“建行生活”為17.01%、手機銀行為11.75%。

此外，最能夠迎合“建行生活”消費群體的建行生活信用卡，2022年累計發(fā)放422萬張，占全部信用卡發(fā)卡量的31%；信用卡客戶新增269萬，占全部新增信用卡客戶的40%。

（二）我們?nèi)绾握J(rèn)知手機銀行手機銀行不是一個App，是金融數(shù)字化能力的合集

1.手機銀行是承載數(shù)字化經(jīng)營的平臺

手機銀行已經(jīng)從單一的渠道轉(zhuǎn)變?yōu)閹в薪?jīng)營邏輯的線上平臺。通過數(shù)據(jù)的驅(qū)動，我們可以為客戶適配不同的安全策略，根據(jù)精準(zhǔn)畫像適配產(chǎn)品推薦，設(shè)計產(chǎn)品的交叉銷售，為不同的廣告進(jìn)行A/B測試（全新的智能廣告推薦及A/B測試，帶動廣告點擊率提升1.7倍。其中，微信支付首綁禮金的權(quán)益定價策略A/B測試，促進(jìn)營銷成本節(jié)約53.55萬元/周）。這也是自建平臺最大的優(yōu)勢與價值。

2.手機銀行是全行線上金融服務(wù)供給的貨架

手機銀行既是推動線下產(chǎn)品向符合互聯(lián)網(wǎng)邏輯的線上服務(wù)的轉(zhuǎn)換器，也是金融產(chǎn)品服務(wù)直接面客的主平臺，還是在行內(nèi)向線上生態(tài)供給金融服務(wù)的企業(yè)級貨架。不斷響應(yīng)最新的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)計趨勢，迭代升級UI/UE設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)；不斷對標(biāo)同業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗打磨并重塑客戶旅程（已完成打磨占客戶使用量98%以上的49項客戶旅程，實現(xiàn)高頻重點功能3步進(jìn)入、任務(wù)流程5步完成）；不斷研究客戶心智，將晦澀難懂的金融功能和金融產(chǎn)品包裝得簡單、清晰（“悅生活”改名為“生活繳費”）；不斷動態(tài)化跟蹤監(jiān)管趨勢，集約化實現(xiàn)一點改造全面合規(guī)。通過自身能力的提升，進(jìn)一步支撐建行其他線上服務(wù)，讓其在誕生那一刻起就可以站在手機銀行的肩膀上開展數(shù)字化經(jīng)營。

3.手機銀行是全行數(shù)字化經(jīng)營的底座

手機銀行承載全行獲客、活客、流量變現(xiàn)的經(jīng)營使命，不斷升級自身數(shù)字化經(jīng)營能力。涵蓋98%以上的用戶旅程跟蹤與轉(zhuǎn)化能力，200余個主要產(chǎn)品頁面的對外鏈接能力，分行充分參與的屬地化場景運營能力，多因素動態(tài)驗證的安全管控能力，不斷迭代升級的用戶體驗?zāi)芰ΑＪ謾C銀行能夠支撐全行對這些“能力膠囊”進(jìn)行快速組裝，開展數(shù)字化經(jīng)營。

例如，手機銀行通過行為數(shù)據(jù)采集，跟蹤到客戶對某一產(chǎn)品的反復(fù)瀏覽，雖然通過精準(zhǔn)營銷在線上反復(fù)推送該產(chǎn)品，還是會有客戶不購買的情況。此時，我們將這一重要商機發(fā)布給網(wǎng)點的客戶經(jīng)理，及時連線營銷，通過增加一點點真人的“溫度”來催化客戶，最終讓客戶下定決心到手機銀行購買。

（三）深度理解“雙子星”協(xié)同的模式和價值，開啟未來銀行全新的線上生態(tài)

1.低階模式：實現(xiàn)“雙子星”之間全方位的互通互聯(lián)，互通只是手段，用戶進(jìn)階才是目的

“雙子星”流量屬性不同、互補性強，全方位互通可以帶來“1+1>2”的聯(lián)動效果，有效滿足客戶的全方位需求。“雙子星”之間存在多維互通。總行已經(jīng)實現(xiàn)了平臺互通，從“建行生活”跳轉(zhuǎn)手機銀行、從手機銀行跳轉(zhuǎn)“建行生活”①；用戶互通，手機銀行一鍵訪問并注冊綁定“建行生活”平臺用戶；權(quán)益互通，數(shù)幣優(yōu)惠、影票優(yōu)惠在“雙子星”均實現(xiàn)可領(lǐng)、可用；還需要持續(xù)推進(jìn)場景互通，總行負(fù)責(zé)影票等中心化場景的互通，分行負(fù)責(zé)約惠系列等屬地化場景的互通。只有全方位的互通，才能為后續(xù)圍繞客戶旅程開展數(shù)字化經(jīng)營的價值創(chuàng)造提供基礎(chǔ)。我們要認(rèn)識到，互聯(lián)互通的目的是發(fā)揮“建行生活”平臺拉新、促活的優(yōu)勢，帶動手機銀行不同金融交易用戶規(guī)模的增長與活躍。

2.中階模式：“雙子星”生態(tài)下提供真正符合互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)邏輯的產(chǎn)品供給，支撐互聯(lián)網(wǎng)場景下流量快速增長變現(xiàn)

真正符合互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)邏輯的產(chǎn)品決定了最終流量變現(xiàn)的效果。2021年之前，手機銀行如果忘記登錄密碼就需要去柜面重置。這種完全違背互聯(lián)網(wǎng)思維的體驗流程，導(dǎo)致大量客戶投訴。更可怕的是，“Z世代”喜歡在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)聲的特性，使我們面對的不是單個個體的流失，而是建行形象在整個群體的崩塌。同時，“惠懂你”通過股東視頻會議結(jié)合人臉識別全流程在線完成貸款申請，獲得了很好的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品體驗。

相應(yīng)地，在財富管理領(lǐng)域，我們很快將推出對標(biāo)同業(yè)的“零錢寶”靈活理財產(chǎn)品，降低用戶門檻、牽引用戶進(jìn)階、承接用戶資產(chǎn)，高質(zhì)量變現(xiàn)“雙子星”流量。

3.高階模式：將“雙子星”打造成數(shù)字化經(jīng)營的底座

建行擁有超過7億的客戶，4.38億手機銀行用戶，2022年有2.35億用戶在手機銀行活躍，月均活躍用戶達(dá)到1.35億，但有8400萬客戶AUM在1萬元以下。只有將“雙子星”平臺真正打造為數(shù)字化經(jīng)營的底座，去觸達(dá)、促活、進(jìn)階這些客戶經(jīng)理無法覆蓋的客戶，才能為全行業(yè)務(wù)經(jīng)營提供更穩(wěn)健的增長基礎(chǔ)，讓客戶經(jīng)理可以更加精準(zhǔn)和高效地對高潛客戶進(jìn)行營銷。在全行的努力下，“雙子星”未來一定可以用線上的生態(tài)、線上的場景、線上的流量撐起全行高質(zhì)量發(fā)展的重要一極，在全行數(shù)字化經(jīng)營的邏輯里打造新金融的最佳實踐。

建行從2022年9月開始啟動“建行生活”回流手機銀行的金融轉(zhuǎn)化工作，兩個月回流手機銀行的客戶140萬，占開放銀行全渠道回流流量的60%，到手機銀行購買理財產(chǎn)品14億元、基金1.5億元、存款產(chǎn)品10億元。“雙子星”協(xié)同互促的格局正在加速構(gòu)建中。

① 個人人民幣存款日均新增四行（中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行和中國建設(shè)銀行）第一、時點新增四行第一、日均增速四行第一、時點增速四行第一。

① 長尾（TheLongTail）這一概念最早由《連線》雜志主編ChrisAnderson在2004年10月的《長尾》一文中提出，用來描述諸如亞馬遜和Netflix之類網(wǎng)站的商業(yè)和經(jīng)濟模式，實際上是統(tǒng)計學(xué)中PowerLaws和帕累托（Pareto）分布特征的一個口語化表達(dá)。

① 不抽傭金、不以非金融收益為導(dǎo)向、不搞競價排名、不強加額外營銷費用并免入駐平臺費。

① 建行推出的個人消費信用貸款產(chǎn)品。

② 例如，所有注冊用戶均可享受新人禮包，開通建行錢包可享受錢包專享優(yōu)惠，信用卡客戶可進(jìn)一步享受信用卡客群專享權(quán)益。

③ 招商銀行2021年年度報告。

① “建行生活”117個資源位和手機銀行201個功能頁面實現(xiàn)運營狀態(tài)的快速鏈接。