中外石油企業人才培養的經驗借鑒與啟示

【摘 "要】人才作為企業發展的重要資源，為實現企業高質量發展提供了堅強支撐和智力保障。論文通過分析殼牌、埃克森美孚、中石油塔里木油田、中石化勝利油田和中海油渤海油田5家國內外典型石油企業在人才培養方面的先進經驗，歸納與總結石油企業如何高效地進行人才培養，為我國石油企業創新性和靈活性地開展人才培養體系建設提供了現實參考。

【關鍵詞】人才；人才培養；石油企業；人力資源

【中圖分類號】F272.92 " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " 【文獻標志碼】A " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " 【文章編號】1673-1069（2023）01-0037-03

1 引言

企業發展，人才為基。隨著我國人才強國戰略的縱深實施和大力推進，油氣產業作為我國的支柱性產業，在“雙碳”目標和能源綠色低碳轉型的大趨勢下，面臨的降碳、減排、清潔高效發展壓力增大[1]。然而，為了保障我國經濟發展需要和能源安全，我國必須加大對石油和天然氣的勘探開采力度，降低油氣對外依存度，提高能源自主供給能力。因此，我國油氣行業面臨著 “雙碳”目標、節能減排以及國際油氣行業局勢劇烈波動等多重挑戰，迫切需要通過采取相應的體制和機制改革、管理模式創新以及技術進步等手段實現自身進步和發展。

本文從國內外知名油氣公司中遴選出業務范圍涵蓋油氣勘探、開發、煉化、銷售、科研等5家公司，包括：殼牌、埃克森美孚、中石油塔里木油田、中石化勝利油田和中海油渤海油田，分析、總結和歸納國內外典型企業在人才培養和人才梯隊建設等方面的先進經驗與啟示。

2 國外石油企業人才培養的主要做法

2.1 殼牌公司人才培養的主要做法

注重員工的個人發展是殼牌公司最大的特點之一，公司在進行員工培訓時，會依據員工個人的發展規劃制定相應的個性化培養方案。殼牌公司的個人發展計劃，即IDP（Individual Development Plan），是公司根據員工在招聘考核的基礎上，指派專人進行輔導，根據員工個人能力、發展意愿以及企業發展需要，與員工共同參與制定的個人職業生涯規劃，確定了每個人在殼牌公司職業生涯中的最終發展目標，以及想要達到這個目標可以采取最優的發展路徑。殼牌公司的IDP主要包括人的核心競爭力、提升方案、發展規劃、個人觀點、短期目標、長期目標、崗位調動、可獲得性等8個方面[2]。并且，在年末或者年初，主管都會就這8個方面對員工進行考核，并且根據考核結果來選擇繼續實施還是調整員工的個性化培養方案。殼牌公司基于職業生涯規劃的培訓方案制定過程如圖1所示，其方案的核心是圍繞員工現有能力和目標崗位需求之間的能力差距，進行有針對性的培訓，使員工在培訓后獲得實現最終理想目標的能力。

2.2 ?？松梨诠救瞬排囵B的主要做法

?？松梨诠靖鶕煌瑔T工的自身特點結合崗位需求，有差異性地進行個性化培訓。大體上可以分為以下3類：一是將員工派往其他國進行短期工作，以此來開闊員工國際視野，加深對跨國文化的思考，培養處理相關跨國事件的工作能力，達到提高員工綜合素質的目的；二是對于一些特殊項目，針對性地制定培養計劃，提高員工應急處理能力的培訓；三是對有潛力的員工開展系統性培訓，例如，對于財務經理，制定財務管理能力培訓計劃，對于區域經理，制定跨國事務管理能力培訓計劃，對于高級管理人員，制定國際化管理能力培訓計劃[3]。同時，?？松梨谠谥贫ㄈ瞬排囵B和人才開發計劃時，綜合考慮員工個人職業生涯發展和公司長期業務發展，開創了公司內部發展通道，即從組織內部培養和選拔管理人才，并且制定與之配套的培訓制度和激勵機制，幫助員工實現自身價值的同時，為公司留住人才，降低人才的流失率，實現企業健康、平穩、永續地發展。

3 國內石油企業人才培養的主要做法

3.1 中石油塔里木油田人才培養的主要做法

塔里木油田將對員工的思想教育作為人才培養的重心，長期以來實施人才能力差異化培養工程，不斷完善人才培養體系，以全面實現人才的價值與企業目標相契合，堅持對員工的技能培訓與綜合素質教育，以提高員工對企業的服務能力與崗位的勝任能力，讓不同崗位和不同層級的員工接觸到更安全、更先進的生產技術，以及更加科學、更加高效的管理理論。同時，發揮“三院一中心”人才聚集地和培養基地作用，對看準的好苗子，有針對性地開展培養鍛煉，確保早日成才。塔里木油田加強高技能人才崗位論證，開展雙維度技能人才終身技能培訓，探索專業技術崗位向高技能人才轉化機制。每年開展技能競賽活動，提升員工創造力，不斷壯大高技能人才隊伍。2022年年初以來，塔里木油田啟動“青馬工程”培養項目，選派干部參加“一把手”培養班，組織實施基層干部培訓班；開展工程技術大講堂；組織開展基層站隊QHSE標準化建設達標晉級現場交流活動，提升了員工隊伍QHSE管理水平[4]。

3.2 中石化勝利油田人才培養的主要做法

為精準地進行優秀人才開發，勝利油田構建系統長效的人才培養機制。第一，不斷強化高端人才的引領作用，聚焦高效勘探、提產增效的目標，以建設一批高技術人才隊伍為中心，協同推進各層級、各領域、各崗位、各部門專業人才隊伍的建設。針對具有高潛力、高素質的人才進行提級培養，開展一系列的技能培訓，通過實施拉力式、實戰式、“現場+網絡”式等一系列人才培養模式，充分開發人才的潛力，提高員工工作能力與復合能力[5]。第二，企業還注重對青年人才的培養，堅持“精一能二”“一專多能”的人才思想。對于新入職的畢業生，要從源頭開始培養，抓好畢業生入職教育與崗前培訓，對青年畢業生實施導師制和接力式培養模式，針對個人能力與特點，開展一對一的培訓，并在培養過程中，實時關注青年人才的成長過程。形成由企業黨委領導負總責，組織部門帶頭協調，青年畢業生所屬單位具體實施的青年人才培養責任體系。同時，在培養的全過程實施跟蹤考核，一對一地制定培養方案，導師手把手地進行培養，充分發揮導師“傳幫帶”的作用，既幫思想，也幫業務，并且考核對象涵蓋了導師和徒弟，督促導師全力幫助新員工成長成才。第三，企業注重對基層技術骨干的專業技術水平的提升，將具有高創新能力和專業基礎知識扎實的基層技術骨干納入專家創新團隊，在高級專家的帶領下，協助并參與企業重點科研項目，同時通過相關渠道，將有潛力的技術骨干推薦到國家級創新團隊、國家級重點實驗室或具有相關創新能力的高級平臺進行深造。第四，健全企業人才培養體系，以人才職位進階能力素質模型為依據，精準掌控各層級、各種類、各部門人才的職業發展方向，把控限制人才自身發展的能力短板或技術短板，針對短板對人才開展專業培訓，逐步推進人才技術能力和綜合素質能力的提高。

3.3 中海油渤海油田人才培養的主要做法

針對高層次領軍人才和專家人才的培養，渤海油田主要有四大措施：一是依托其具有的國家重點實驗室和科研機構等科技平臺，承接的重大科技專項和重大工程項目，創造條件讓專家人才積極參與，增強其科技創新能力；二是優化評審方法，不斷完善專家評價體系和評價標準，對技術專家進行持續的評價和考核，推動專家持續成長；三是建立專業技術發展過程中的首席專家負責制，使權力下放，讓領銜科技專家有更大的決策權和經費使用權；四是探索并建立有專家參與的技術討論與交流機制，針對生產過程中遇到的技術難題，開展專家研討會、學術交流會以及專家會診等活動，使專家在討論中進行思想的碰撞，在溝通中凝聚共識，為專家持續成長創造條件[6]。

針對青年科技人才的培養方面，渤海油田采取了四大措施：一是健全技術后備人才培養與使用機制，企業與高校進行校企合作引進優秀青年人才，制定個性化培養方案，為青年人才配備雙導師，并優先提供科研實踐機會和學習交流平臺，加快青年人才成長成才；二是制定針對青年人才發展的支持性政策，在科研項目、人才培養與開發項目等方面，設立一系列青年人才專項計劃，確保青年人才的發展與培養受到企業的支持，助力企業青年人才的培養；三是打破資歷、年齡和職稱的限制，建立科研項目組長競爭性選拔體制，為青年人才提供發揮自身才能平臺，攻堅克難創造條件，使青年人才有更大的發展空間；四是通過全方位考核，選拔出一批具有高潛力、專業基礎扎實的青年人才，推薦至更高平臺參加培訓與深造。

4 經驗啟示

國內外各行業公司都十分重視人才的培養，針對上述案例中5家公司人才培養的現狀，本文進行了梳理和總結。

4.1 構建扁平組織結構，優化人才培養環境

打造扁平化的組織機構、優化盤活人力資源，有利于提高人才效能，優化公司人才培養環境。首先，搭建信息共享平臺，聚焦地質、工程、安全、環保、監督、生產運行過程中的重難點問題，依靠信息化系統和智能通訊技術，通過專家研討會、學術交流會和專家會診等多種方式，鼓勵員工相互學習、經驗分享和互相溝通，從而產生人才聚集效應，實現員工之間的信息共享，促進人才知識互補和專業能力提升。其次，擴大管理幅度，減少管理層次，通過加強管理人員的綜合管理能力，提高員工個人工作能力和權力下放等方式，達到精簡機構，擴大管理跨度的目的，使組織內部各成員之間、工作部門之間、項目團隊之間的縱橫向溝通效率得到提升，調動人才參與組織的發展的積極性和主動性。最后，鼓勵各年齡階段和各層級人才參與決策，通過人才對生產決策、現場監督、風險響應等全過程決策的參與，可大幅縮短經驗積累周期，提升人才培養速度。

4.2 明確各類崗位職責，打造專業人才隊伍

用組織聚人，提升隊伍活力。管理類人才需要承擔起組織的管理職能，核心工作是對人的管理，需要站在更高的海拔，多維度地思考問題，針對不同層級的管理人才需要采取不同的人才培養策略。首先，針對高級管理人才，要注重培養高層管理人才的戰略思維，能洞察行業趨勢，這也是人才培養體系的重要組成部分。其次，針對中層管理人才和企業儲備干部的培養，要利用更加新穎的觀點和更加高效的培訓方式，更新其管理理念、提升管理能力、拓展管理思路，并適時進行培訓效果考察和能力評估。最后，針對一般管理人員的培養，要對其能力短板進行分析總結，并以此為基礎，制定專項培訓計劃，以情景模擬結合案例演練為主要的手段培訓，著力提升其綜合管理能力。

專家人才和技術人才更看重專業能力和技術創新能力，對于這類人才的培養要區別于管理人才。首先，針對專家級人才，需要對其溝通協調、團隊合作能力項進行專項培訓，充分發揮其專業引領能力，使他們能利用自己的經驗和專業技術培養出更多的優秀人才。其次，針對高端技術人才，企業想要在高端技術領域獲得突破，離不開一流的技術和高端技術人才，需要充分發揮高端技術人才作用。再次，針對年輕技術人才，利用“師帶徒”、輪崗培訓和實踐訓練相結合的方式，通過給任務、加擔子的培訓方式，讓年輕技術人才更好地成才。最后，針對生產一線人員，要充分利用現場資源，實現“隨時隨地”培訓，同時，積極開展崗位要求與操作規范考試、技能等級認證考核以及技能比賽，促進一線生產者技能水平持續提升。

4.3 制定綜合考核機制，全面統籌人力資源

公司人才培養體系的制定、開展和實施，都離不開人力資源管理體系的支持。首先，在人才選拔時，制定專業的考核機制，國際上的大公司在選拔員工時，會在全球范圍內尋找所需要的人才，并且這些公司擁有一套專業的、綜合性的人才評估體系，而這些評估體系更看重的是員工的潛在素質和業務能力，而不是僅僅局限于考慮當前業務所需要的能力。這套人才評價程序涵蓋了人員受教育程度、工作經驗、能力技能、工作期望和偏好、價值觀、溝通交往能力、個人興趣愛好等，一方面，能了解雙方需求，確保公司招聘到優秀員工，另一方面，降低企業人才評估成本。其次，在用人時，構建完善的人才考核機制，通過評價員工的績效、態度、能力、素質全方位地對員工進行考核，并將考核結果作為員工下一階段培養計劃制定的依據。最后，在留住人才時，用機制留人，了解員工的需求，以此為基礎制定薪酬激勵等激勵制度，同時通過廣泛調查了解同行薪酬水平，并以此為標準，優化調整公司薪酬體系和員工工資水平，達到激發員工工作熱情的目的。

4.4 完善柔性管理方式，培養核心企業文化

企業核心文化是企業生命力的源泉，人才是企業發展的內生動力，企業應該注重文化在企業發展中的重要作用，并把人才管理作為人力資源管理的重要組成部分[7]。首先，培養以人為本的核心企業文化，尊重員工感情需求，使整個企業與職工之間、職工內部之間形成強大的凝聚力和向心力。其次，重視人性化的管理模式，將以人為本的管理思想、員工與企業共同發展的管理觀點、開放的市場化管理理念融入公司的相關制度中，并且在相關體制機制和配套政策的具體做法上與這些理念相一致。最后，注重員工個人的成長和自我提升，緊緊依托技術專家團隊開展“師帶徒”“青年論壇”系列教培活動，把學習、培訓、培養、專業能力提高，作為人才成長的主要形式，通過讓人才參與更加具有挑戰性的項目、任職更重要的工作崗位、承擔更大的責任等方式，激發員工的潛能，達到實現人才自我成長的目的。

通過對國內外典型企業人才培養體系的分析，為我國能源行業國有企業的人才管理向著高效化、專業化、扁平化方向變革提供了理論依據，為我國石油企業創新性、靈活性、規范性地開展人才培養體系建設提供了現實參考。

【參考文獻】

【1】陳婉.“雙碳”目標提出一周年，各界論道碳中和經濟[J].環境經濟，2021，306（18）：14-19.

【2】田野.殼牌人才戰略：經營人才比經營資產更重要[J].中國石油企業，2021，437（09）：101-103.

【3】孫鍵，張映紅.埃克森美孚：凸顯戰略引領[J].中國石化，2014，347（08）：85-88.

【4】席志俊，梁劍.塔里木油田 搶占高質量發展“智”高點[N].中國石油報，2022-08-25（004）.

【5】勝利油田黨委組織部（人力資源部）.勝利油田人才強企工程探索與實踐[J].石油組織人事，2021，30（08）：33-37.

【6】王彥杰.渤海油田“十三五”人才隊伍建設舉措探析[J].人才資源開發，2019，398（11）：63-64.

【7】鄭景花.中外石油企業人才管理的經驗借鑒與啟示[J].石油教育， 2015（04）：27-30.