鐵路貨車制造企業精益成本管理優化策略分析

【摘 "要】我國鐵路貨車制造業進入產能過剩、同質化競爭日益激烈的微利時期，企業紛紛引入精益管理理念，實施精益成本管理，經營管理成效顯現，但仍存在一些問題，使得企業的精益成本管理效率不高，經營業績提升不達預期。論文從人才隊伍建設、成本體系架構建設、成本管理方法、管理環節融合度等方面進行問題分析，提出優化策略。

【關鍵詞】鐵路貨車；精益成本；成本體系架構；融合；價值鏈；全生命周期成本

【中圖分類號】F406.72 " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " 【文獻標志碼】A " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " 【文章編號】1673-1069（2023）01-0129-03

1 引言

我國鐵路貨運及鐵路產品招標開啟市場化改革以來，鐵路貨車制造業面臨了前所未有的變局，這一變局帶來的既有機遇，也有挑戰。機遇是指企業擁有了更大的自主經營權，主要表現在國內訂單的份額依據招投標規則進行評審確定，符合條件的企業均有機會獲取競爭資格，同時，企業可以走向國際市場，獲取更多的資源。挑戰是指開放不僅帶來更多的機會，而且會加劇國內國際同行業同質化企業的競爭，企業將同時面臨成本、質量、交期的高要求，以及國內外形勢政策變化風險和國際市場資質準入的嚴苛要求。企業必須從全價值鏈角度關注產品和服務，通過細致梳理管理漏洞，打通管理堵點，減少和剔除不增值的環節，打造優勢競爭力，才能行穩致遠。精益成本管理理念，能助力企業全價值鏈效能的持續提升。

2 精益成本管理的含義

精益成本管理是以價值增值為導向，以為客戶創造價值為目標，以消除整個價值鏈的一切浪費為核心，將精益管理的思想系統化運用到成本管理中，以實現企業價值最大化為目的的系統管理思想和方法。其避免了追求利潤最大化的短視行為，最大限度地保證了企業長期戰略規劃目標的實現。

精益成本管理是精益管理衍生出來的一個管理分支。精益管理最早由日本豐田公司的管理方式改善總結而來，精益管理的作用是提高效率和品質，縮短交期并減少浪費，它強調過程持續不斷地改善。精益成本管理就是將精益管理和傳統的成本管理相融合，將成本管理延伸至企業的整個價值鏈，當企業內外部環境發生變化時，可以持續改善企業的經營效能。

3 鐵路貨車制造企業運用精益成本管理的重要意義

3.1 規范標準，提升管理效率

精益成本管理是全員參與的成本持續改善，是體系化的閉環管理，覆蓋企業所有經營組織環節。它可以促進企業管理制度和流程的不斷優化，約束和激勵價值鏈各環節業務單元打破思想壁壘，共同關注財務信息和非財務信息對企業經營的影響，提升企業整體管理效率。

3.2 優化資源配置，提升競爭力

精益成本管理的理念，是以價值創造為核心，根據企業的長短期戰略規劃進行差異化決策管理，全面關注產品研發、設計、采購、制造、物流、銷售及售后各個環節的成本狀況，重視消除不增值環節的耗費，同時，并不一味地降低成本，對可為企業創造價值的投入給予資源支持，將促進企業經營業績的持續改善和資源配置的優化，提升企業競爭力。

4 鐵路貨車制造企業運用精益成本管理的現狀

鐵路物流和鐵路產品實行市場化改革后，加之近年來大環境經濟下行，企業面臨產業單一、訂單不能持續、小批量多品種、短交期、低成本競爭加劇的局面，國內市場訂單要拼低價高質、國際訂單面臨資質門檻以及海外業務風險。

企業主觀自發從內部深刻剖析企業的優勢和劣勢，對標先進，從內練基本功著眼，學習引進精益的思想和精益管理手段，從整理整頓現場管理入手，到完善管理制度標準，從對主產品實施成本控制，擴大到對新產品的目標成本管理，從制造成本管控提升到對全價值鏈成本的關注，從設計輕量化、工藝優化、降低采購成本、優化應收賬款和庫存資金管理、提高資產周轉率、加強信息化建設等層面不斷提升企業的運營質量，企業的精益成本管理取得了實效，營收、毛利、“兩金”等財務指標都有所改善，管理效率和產品品質得到提升，企業員工歸屬感和社會認同感也同步上升。但是改善優化較為零散，整體協同性較弱，未形成系統化的管理標準和固化的執行機制，無法有效保證戰略目標的達成。

5 鐵路貨車制造企業運用精益成本管理存在的問題

5.1 精益成本管理人才匱乏

一是認識不到位。企業員工由上至下缺乏系統全面認知的現象普遍存在，多停留在完成階段性改善目標的階段，多數認為精益成本管理就是對自己業務單元的工作改良，認為成本管理是財務部門的主要職責，財務部門主要關注財務指標，關于非財務信息對運營的影響沒有形成量化分析。各業務單元往往只局限在自己的業務領域看成效，缺乏全局意識。沒有具體負責和參與精益成本管理工作的員工對精益的認識就更為淡薄。二是知識儲備欠缺。例如，設計成本的升降，在后續價值鏈產生的實際影響如何；采購成本降低后，質量成本是否上升；產能提升后，設備及用工等系列成本變化如何；哪一種方案可以達到經濟平衡點，對此缺乏量化評估的能力和資源，單憑經驗和粗略的計算決策影響經營績效的提升。知識儲備在國際業務中也顯得尤為重要。例如，合同中進出口貿易發生爭議時對仲裁地點的選擇，如果商務談判人員不具備相應知識，則有可能造成額外的損失。

5.2 精益成本管理體系架構不完善

精益成本管理多停留在由財務部門主導，對原有制度流程進行優化，對財務指標進行階段性優化改善的層面。關于整體體系化的管理流程和標準建設，其他業務部門有的參與不多，有的無從著手。企業為了提高自身管理效能，通過學習國內外先進經驗，引進建設了多個管理體系，但各個體系自成體系缺乏融合，標準、流程、表單管理存在重疊或不一致的現象，部門信息不對稱、未互通，這種管理方式導致管理鏈冗長，與精益的簡潔高效背道而馳，管理提升的投入產出效率不高。

5.3 精益成本管理方法缺乏先進性

一是成本核算分析方式落后，不能正確反映真實的成本情況。大多數產品的工資、動力、制造費用的計算仍然采用傳統的按人工工時分攤得出，未考慮不同工序人工價格、加大智能制造投入后的機器工時及專用易損易耗件等因素的影響。二是信息化系統對成本管理未形成有力支撐。很多信息化系統仍處于搭建和起步使用階段，使用中的系統并未完全得到有效開發，數據未得到充分有效的利用，大多還在使用電子表格進行數據統計和分析，消耗大量的時間和精力，數據極易出現錯誤，也不利于長期保存和共享。

5.4 精益成本管理各環節缺乏融合性

一是各業務單元的制度不夠融合。有的業務單元在制度中明晰職能職責時，存在過程參與方職能描述缺失的現象。二是各管理信息系統不夠融合。存在不同系統數據管理重疊、信息不夠全面的現象，導致效率低下。三是各管理體系不夠融合。多個體系編制多套標準和流程，存在標準不一致的現象。四是價值鏈各業務單元信息不夠融合。管理效率不高，降本效果減弱。

6 鐵路貨車制造企業精益成本管理的優化策略

6.1 培養高素質的精益成本管理人才隊伍

人才，是企業發展的第一資源，是企業提升核心競爭力取之不盡用之不竭的動力。企業應建立完善的人才育成體系，在決策層、執行層、基層培育一批懂成本的經營人才、管理人才、技術人才和技能人才，通過不斷引領，帶動培育廣大員工形成精益成本管理的企業文化，最終合力打造一套成熟的精益成本管理體系，促進價值鏈各環節的價值提升。具體可以從以下幾個方面著手：一是開展文化經驗的學習培養。通過閱讀書籍、授課等方式讓各層級核心人員學習精益管理原著，對精益管理的實質和精髓有徹底的了解，防止實際運用時“荒腔走板”，只知表面不知實質。同時，對標先進，通過案例學習，吸收國內國際的優秀管理經驗。采取培訓、考試、大講堂、閱讀等多種方式開展員工精益成本觀的文化養成培育。二是提升跨業務單元參與度。領導要精管理懂業務，員工要懂管理精業務，財務部門要了解非財務信息，非財務部門要了解財務指標，設計部門要關心制造成本和質量成本，營銷部門要關注訂單成本控制，生產部門要關注售后成本等，各價值鏈要關注本環節對上下環節的影響，項目管理團隊要平衡總體效率和效益。三是加強對專業人才隊伍的培養。加大對人才庫、專家庫、核心業務人員專業知識和綜合能力的培養力度，培養一批精業務、懂量化分析、能提供決策方案的業務人才。

6.2 完善精益成本管理體系架構

一是組建多功能團隊。企業要從決策層、管理層、基層各業務單元挑選精通核心業務的人才組建多功能團隊，開展成本管理體系構架的頂層設計，可以聘請外部專家團隊進行輔導。二是建立系統性制度流程規范。精益成本管理體系化，就是將企業價值鏈的所有資源進行有序整合，對管理要素、管理流程、管理接口、輸入輸出進行標準性規范，明確組織關系、組織功能。要結合企業實際，圍繞企業的戰略目標，擬定總的指導性綱領作為總則，并對現有制度流程進行重新梳理，對不適應、不適用的成本管理制度和流程，結合實際進行廢除、新建、修改、充實、合并，這些優化后的各業務單元制度流程構成了成本管理體系的細則。

搭建體系架構應注意遵循以下原則：第一，充分調動內部各層級員工出謀劃策的積極性。企業員工最熟悉企業自身業務，提出的想法更貼合企業管理目標。第二，所有業務單元都必須參與。精益成本管理體系關注和優化的是全價值鏈各環節的效率、效能、品質，成本管理不再是財務部門一個業務單元的職責，還包括對財務信息和非財務信息的管理。第三，堅持簡潔高效原則。以縮短管理鏈、提高管理效率為導向，要貼合企業實際，不能盲目推倒重建。多個系統應建立端到端的接口，實現資源共享，要根據需求整合表單資源，終極目標是將所有系統融合到一個大的系統中，要具備綱舉目張的功能。

6.3 采用先進的精益成本管理方法

根據企業實際情況綜合運用作業成本法、目標成本法、變動成本法等成本管理方法，可以更為準確地反映企業的成本費用水平。一是作業成本法的運用。管理資源配置能細分統計到工位的，應采用作業成本法進行核算，選取恰當的資源成本動因對成本費用進行分配，歸集出作業成本，再選取恰當的作業成本動因，將作業成本歸集到產品對象上。二是目標成本法的運用。運用目標成本法進行產品項目成本管理，能發揮成本管理的事前預測作用，有效控制產品各階段的成本支出，為企業規劃提供決策支持。對于鐵路貨車產品成本的控制，主產品由于設計、工藝的成熟度高，生產組織、質量管理較為成熟，成本壓降有一定空間但不大，成本波動大的往往是小批量多品種的產品，新產品成本波動更大，影響成本的不確定因素更多。對此類產品更適合采用項目成本管理模式，開展涵蓋該項目投標、設計、工藝準備、采購、制造、銷售及售后整個價值鏈的可視化管理，包括目標成本擬定、數據統計和過程監控、分析改善、績效評價以及知識總結，形成產品數據庫。三是變動成本法的運用。當涉及工序外包和多元化戰略以拓寬產品品種選擇時，就要恰當運用變動成本法分析成本性態、計算變動成本、計算損益，來確定經濟平衡點，為企業最優生產組織方案提供決策支持。要把握準確計量的原則，可明晰的專用費用，則直接歸集到對應產品對象上。例如，專用的易損易耗件應直接計入產品對象；采用了能源管理系統對風、水、電、天然氣、混合氣、氧氣等能源進行消耗計量的，應依托計量系統分析提取產品對象對應的消耗數據。機器化作業的產品成本歸集，應考慮使用機器工時替代人工工時作為分攤依據。同時，對上述成本管理方法的運用要給予信息化支撐，保障成本信息準確度、安全性和使用效率。成本管理進入系統化的精益管控階段，其管理的廣度和深度已遠遠超出傳統成本管理的范疇，它涉及訂單目標成本的測算、各項預算指標管理、整個價值鏈的數據統計和分析，需要建立一套數據庫來支撐各個業務單元和決策層進行最優方案選擇。

6.4 實現精益成本管理的多維度融合

一是加強制度融合。制度融合是指業務單元管理制度和細則的融合，無論是財務部門還是其他業務部門，其實都涉及成本管理的相關職能，都是和效率、效益、品質三者之一或多個因素相關的，因此，在管理制度和細則中應全面涵蓋該業務板塊涉及的部門及職能。二是加強管理信息系統的融合。企業的管理上升到一定階段后，積累了豐富的管理經驗，很多已經運用了專業系統，如ERP系統、K/3系統、能源管理系統、BPM系統、TPM系統、安全環保系統等，要提升系統之間的信息融合度，就要加強各系統的端口對接和數據的互聯互通，用適當的成本進行系統優化和進一步的功能開發，為管理提供支持，同時，要平衡好投入與產出。利用ERP的定額管理，進行系統內優化，建立定額修改清單和批次定額記錄數據庫，有利于后期定額管理和成本分析；在項目管理系統內建立可視化產品全生命周期成本數據庫，與K/3系統的成本數據信息對接，通過對有效信息的可視化運用，將極大地提高運營效率，降低成本；合理利用TPM系統中備品備件領用需求、設備維修頻次等數據進行分析，為采購期量制定、庫存資金控制、費用預算管理等方面提供更為精確的依據；利用BPM系統實現管理審批流程規范化，可以持續提高企業業務績效。三是加強管理體系的融合。體系融合的實質是多個體系升華為一個思想、一套體系。質量經營是精益管理的基礎和平臺，所有的體系建設都應以質量管理體系為核心，只有這樣才能做到目標不跑偏、管理不走樣、效果不打折。四是加強價值鏈各業務單元的融合。只有打破“部門墻”，價值鏈各環節信息充分實現互聯互通，才能提高效率，體現效益。例如，在海外市場，如果客戶在設計要求上過多變更、零部件供應上提出獨家采購或捆綁式采購，將對交期和成本造成不利影響，需要企業營銷部門與客戶、內部設計部門及工藝部門多方進行及時交流，爭取最有利的技術條款。充分的跨部門溝通和商務技巧的運用往往能扭轉局面、提高效率、降低成本，為企業獲取更多的效益。

7 結語

處于激烈的競爭環境，企業亟需從戰略規劃的高度，統一思想、統一標準，建立覆蓋全價值鏈的精益成本管理鏈，只有這樣才能促進運營業績的持續提升。企業只有在精益成本管理中平衡好投入與產出的關系，重視質量管理和環保成本，始終堅持價值導向，方能走得更遠。

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