航空公司低成本導向財務管理模式探討

［摘 要］近年來，受國際公共衛生事件及美元進入加息“周期”，美元不斷升值，航油價格持續上漲等多重影響，航空公司面臨的經營形勢空前嚴峻，急需通過由傳統運營管理模式向低成本運營方式轉型來適應日益嚴峻的生存及發展環境。財務部門作為航空公司核心效益的管理部門，其財務管理模式與理念也需要與時俱進。文章從分析航空公司現有財務管理模式常見問題入手，提出構建航空公司低成本導向財務管理模式策略，以助力航空公司健康發展。

［關鍵詞］航空公司；低成本；財務管理；創新

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.06.020

［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673-0194（2023）06-0061-03

0" " "引 言

根據國內各大航空公司對外披露的年報數據顯示，2021年度業績均發生大額虧損，其中三大航（南航、國航、東航）虧損額均超百億元。2022年，全國民航上半年工作會公布的數據顯示，上半年民航業整體虧損達1 089億元，已超過2020、2021全年的虧損額。分析原因可知：一方面，前幾年民航市場持續穩步增長，國內航司積極擴大機隊規模，但近些年受國際公共衛生事件影響，民航客源銳減、航班量大幅萎縮，經營業績斷崖式下跌。另一方面，航空燃油的價格從2021年6月的每加侖1.75美元飆升到2022年6月的每加侖4.12美元，油價上漲使得航司運營成本增加。另外，我國高速鐵路網對民航中短途旅客的分流效應明顯，這對本就舉步維艱的民航業來說無異于“雪上加霜”。航空公司應結合自身特點及所處環境，積極向低成本經營策略轉向，為自身的生存與發展爭取更大的空間［1］。財務部門應主動創新，通過分析企業財務數據、開展行業橫向對比、市場及政策趨勢研判，深入開展成本管控與節支措施研究，為企業管理和經營決策提供依據，推動公司實現低成本運營，同時提升財務部門的核心價值。

1" " "航空公司財務管理模式常見問題

1.1" "財務部門參與經營決策的程度不足

財務管理工作的核心在于通過對企業運營過程中產生的各類財務數據的合理性進行分析，得出相應成本費用支出是否存在相應價值的結果。在實際工作中，大部分航空公司的財務部門往往處于整體業務鏈的末端，大多是配合業務部門被動地開展日常工作，工作以財務核算、事后監督、過后評價為主，財務與業務無法有效融合，最終使財務部門淪為內部服務保障部門，無法充分發揮財務管理職能。

1.2" "財務部門創造價值較低

現金作為企業生存與發展的基本要素，歷來受到傳統財務管理部門的重視。航空公司財務管理部門將現金流管理作為其財務管理工作的核心無可厚非，但必須認識到財務管理的終極目標是實現股東利益最大化、企業價值最大化，財務管理必須為企業創造價值，而現金管理只是實現價值的一個手段而已。財務部門應系統思考，將價值管理、績效管理方法運用到價值鏈整合和組織作業層次，拓寬財務管理的范圍，將財務管理模型與民航運營模式相結合，化零散的管理為系統化的管理，增強財務工作的預見性和價值再創造能力。航空公司為滿足不同旅客需求推出系列產品與服務，會在運營保障過程中形成多條價值鏈，但在傳統的財務管理模式下，財務部門缺乏對此類價值鏈條的挖掘與整合管理，無法為公司創造額外價值，自然無法體現財務部門的價值。

1.3" "財務融資手段及抗風險能力不強

航空公司屬重資產、高負債企業，各類型飛機是航空公司主要的資產和營利工具，飛機的取得一般通過購入及租賃兩種方式。出于節約現金流的考慮，航空公司多半采取負債方式購買飛機，這導致航空公司的資產負債率提高，資金成本占利潤比重較大。同時，國內航司購入的飛機以美國波音和法國空客系列機型為主，引進飛機時必須支付大量以美元為主的外匯，導致航空公司的外幣負債加劇。民航局公開數據顯示，截止到2021年底，6家國內上市航空公司的美元負債折合人民幣分別為國航439億元、東航306億元、南航535億元、海航786億元、春秋65億元、吉祥141億元，美元匯率波動所帶來的匯兌風險成為各航司成本中僅次于航空燃料的第二大利潤影響因素，僅2022年上半年，民航業因人民幣兌美元連續貶值造成的匯兌損失就高達167億元。在傳統財務管理模式下，財務部門對飛機采購的融資方式與匯兌風險考慮不多，主要融資方式為債務式融資（間接融資），股份增發、引入戰略投資者（私募）等低資金成本的直接融資方式使用不多，使得企業資金成本不斷上升。同時，航空公司的財務部門很少采用遠期外匯交易、外匯期權、負債幣種調整等衍生金融工具規避匯率波動風險，使得企業被動遭遇風險。

1.4" "財務部門應用數據產品較少

在財務管理工作中，很大一部分內容是依托企業財務數據、經營數據并結合其他非財務數據信息進行有目的的數據加工、形成數據產品，通過相關技術手段進行分析后，對業務進行評估，對職能部門進行績效考核，預測行業發展趨勢，實現戰略規劃的制定。航空公司傳統財務管理的數據產品一般以財務報表數據和生產數據為基礎進行相關指標的計算，如資產負債率、流動比率、座公里收入成本指標、小時收入成本指標、飛機日利用率、周轉量、載運率以及小時ASK等指標，在計算后將其作橫向、縱向對比。這種分析是財務管理的基礎，但是對于提升公司價值、確立公司方向的作用還有很大不足。

一方面，各類指標的計算主要基于公司財務報表中的信息與生產數據，不同航司的財報數據可能會因會計政策不同、會計估計偏差而存在差異，從而導致指標計算與分析比較和實際情況存在偏差。在財務實操中，不同航空公司會因機型不同、平均航距差異、國內國際航線比例、主基地地方政策差異等因素影響導致單位成本指標產生明顯差異。另一方面，報表數據是歷史數據，多為靜態數據，僅代表公司以往經營活動的信息和狀態，對公司未來經營戰略僅有參考意義，指導力不足。航空公司在低成本策略導向下，利潤指標受成本因素驅動較大，傳統財務管理模式必須進行相應轉變，主動對標行業標桿公司，積極尋找和分析成本動因，并將此數據作為基準研究公司低成本運營模式，為公司決策提供明確方向。

1.5" "企業未建立高效的成本管控系統

航空公司主業與利潤來源主要是民航客貨運輸業務，但受行業特點的影響，實際涉及業務內容較多，包括飛機維修、客票銷售、機上配餐、地面保障、貴賓服務、地面運輸、酒店住宿等相關業務鏈。在傳統財務管理模式下，財務部門經常采取“一事一議”的方式開展成本分析與管理，缺乏對關聯業務與影響因素的統籌分析。結合航空公司實際業務來看，一項成本往往關聯多項業務、多個業務部門，雖然這些業務有時看起來并無關聯［2］。

以航油成本為例，在傳統粗放的成本管理模式下，每個航班的航油加注量僅根據飛機單位油耗、航距、飛行時間以及足夠的備用油量確定。對于具有高效成本管控系統的航空公司來說，其財務部門會根據油耗影響因素建立全面細致的航油成本管控模式：對于起飛重量影響因素，會聯合飛行、運控部門根據航路、天氣、客貨載運量等因素測算實際耗油量，聯合客艙、航站管理部門根據客座率、飛行時間等因素測算飛機水箱最低攜水量，以減輕飛機重量；對于飛行時間影響因素，會聯合運控部門和航線管理部門規劃、申請最優航線，平衡分析選擇最佳飛行高度與飛機空速；鑒于國外機場航油價格優勢明顯，會采取出境飛機加注最低油量、入境飛機滿載航油等方式來降低航油成本；鑒于不同機型的油耗不同，會聯合規劃、飛機引進等部門優先采購經濟性機型，聯合運控、飛管部門合理安排執飛機型，提高低油耗機型的使用率。在傳統財務管理模式下，企業未形成成本管控體系，未能從成本驅動角度考慮各項業務間的內在聯系，僅單純考慮成本降低問題，可能會導致一項成本下降的同時引起其他成本的提升。成本的低效管理會對企業財務管理職能的充分發揮產生負面影響，航空公司應通過對業務鏈進行整體分析來解決傳統財務管理系統成本管控方法片面的問題。

2" " "航空公司低成本導向財務管理模式策略

2.1" "企業管理層必須重視并支持財務管理體系轉型

航空公司低成本導向財務管理模式策略的實施涉及面廣、影響程度深，包含人才引進與培養、信息系統開發、制度建設、跨部門協作等方面的內容，財務管理部門很難憑一己之力實現，需要公司管理層給予全方位支持。民航業作為國家重要的戰略產業，與國家民生、經濟發展息息相關，在財務管理體系轉型工作中如何平衡效益與安全、服務的關系尤為重要，這進一步增大了成本管控工作的難度，也對管理層能力提出了更高的要求［3］。因此，航空公司管理層應適時更新管理理念，轉變經營思路，推動企業管理轉型，從而為公司低成本導向財務管理模式的實施創建良好環境。

2.2" "樹立全員低成本導向財務管理理念

思維理念決定行動方向，航空公司低成本經營策略的實現離不開全體員工成本管理理念的樹立，因此，企業應對全體員工提出成本控制要求，并開展多維度的成本管控意識培養活動。首先，企業應建立成本管控制度、制定成本標準，將各成本單位的成本管控工作與績效考核掛鉤，確保公司成本控制制度要求的執行效果。其次，可以通過企業文化宣傳、工會競賽活動等形式，在公司內部形成自上而下的成本管理理念與氛圍，讓員工清晰地認識到低成本導向對于企業發展的重要性，以期通過提升員工的整體參與度來實現企業降本增效的目標。最后，當員工形成低成本導向理念之后，財務管理部門再通過由表及里、由點到面的培訓指導讓業務部門的員工清楚本部門各項業務工作相應的成本鏈，了解成本鏈中的成本構成、影響因素和成控思路，讓員工明白每個人都是成本控制的關鍵節點，從而使成本控制體系建設工作的推進更加順暢、高效。

2.3" "構建低成本導向財務管理組織

要想建立低成本導向的財務管理方式，企業和財務部門組織架構重建尤為重要。在信息化的今天，新形態下的財務管理工作更需要與現代化科學技術緊密協調，與業務內容相匹配。航空公司應從企業運營和財務管理特點出發，對內部組織實施再造，重新劃分相關模塊工作，達到組織管理扁平化的要求，減少信息傳遞環節，促進內部溝通協調［4］。企業應成立由公司管理層牽頭、各部門負責人為成員的成本與效益管理機構，負責確定工作方向與目標，審批管理制度，協調各部門在工作中發生的分歧、矛盾或問題等。同時，財務部門要成立成本與效益管理科室，業務部門要根據工作目標成立成控工作組，財務部的成本與效益管理科室統籌公司的成本效益管理工作，組織、協調和推動財務部內部各科室、各業務部門的成本控制工作組完成成本控制的工作目標。上述組織機構的建立可以有效進行業財融合，形成高效的成本分析、管理、監控系統，讓企業在行業內獲得低成本競爭優勢。

2.4" "建立低成本導向的成本管理流程

低成本導向管理模式的實施應該本著有目標、有方向、有步驟的方式進行，所以建立對應的成本管理流程相當重要［5］。首先，在目標制定前，財務部門要對當前的成本水平有清晰的評判，成本管理部門需做好當前成本指標橫向、縱向對比分析，并綜合當前的經濟形勢與市場環境科學制定工作目標與方向。其次，財務部門要改變以往事后監督與評價的管理方式，將成本控制工作向業務前端靠攏。對于新飛航線、新飛機場、新服務產品的研發要有事前成本預測過程。此外，財務部門在業務開展過程中要本著認真、負責的態度實施有效監督，要能在業務開展過程中發現成本費用偏差或指標異常，并及時與業務部門溝通，查找原因和糾正偏差。最后，要對成本管理工作進行事后監督與評價。財務部門應嘗試打破傳統月、季、年度周期模式，引入旬、周作為評價周期，并深入開展不同機型、航線、機場運營成本的細分對比，及時將發現的問題和分析結果上報管理層，改變傳統成本管理模式下企業管理層后知后覺的不利局面。

3" " "結束語

隨著航空公司間的競爭愈發激烈，財務管理部門應及時轉變思維方式，圍繞企業發展規劃開展財務管理創新工作，通過創新成本管理模式來實現財務工作價值的提升。財務部門可借鑒國際民航業標桿企業或其他行業先進企業的管理經驗，通過爭取企業管理層的重視，實現財務管理體系轉型，樹立全員低成本導向財務管理理念，構建低成本導向財務管理組織，以及建立低成本導向成本管理流程等方法建立起本企業的低成本導向財務管理模式，為公司的健康發展作出應有的貢獻。

主要參考文獻

［1］趙建輝.低成本導向財務管理模式研究：以航空公司為例［J］.交通財會，2022（2）：48-57.

［2］沈曉如.財務管理在現代制造業低成本戰略中的應用研究［J］.企業改革與管理，2021（2）：125-126.

［3］牟琳.網絡經濟背景下企業財務管理創新思路與策略分析［J］.財會學習，2021（7）：7-8.

［4］匡麗.企業財務管理模式和企業成本管理研究［J］.財會學習，2019（19）：33-35.

［5］盧璐.企業財務管理中的目標成本管理［J］.今日財富：中國知識產權，2022（4）：112-114.