A 房地產企業成本控制策略探究

李江濤

一、前言

隨著社會經濟的發展和國家有關政策的不斷調整，房地產行業的市場競爭已經日益激烈。這就要求房地產企業改變傳統的經營模式，提高精細化管理水平。由于國家相對緊縮政策的出臺，房地產企業面臨大宗原材料以及人工費的持續上漲壓力。部分房地產企業在發展過程中逐漸陷入困境，因此，加強成本管理就顯得尤為重要。文章闡述了成本控制的概念和A 房地產企業的成本控制現狀，總結了A 企業在成本控制中存在的問題。最后，從多個角度提出了提高成本管理水平的策略。

二、成本控制概述

（一）成本控制的概念

在研究成本控制之前，首先要對成本控制的概念進行分析。很多學者對成本控制的概念進行了研究，但是由于研究視角的不同，目前還沒有形成統一的認識。但是，學者們關于成本控制內涵的研究是基本一致的。有學者認為成本是商品價值的重要組成部分，屬于商品經濟的價值范疇。而且成本也可以從廣義和狹義兩個層面進行分析。狹義的成本指的是企業在生產的過程中所投入的生產資料和勞動力的價值，而這些價值往往能夠以貨幣的形式來體現，如會計中的直接材料、直接人工和制造費用等。但是企業的經營活動包括多個環節，不僅包括生產環節，同時還包括其他的管理內容，諸如商品銷售和售后服務等。所以廣義的成本指的是企業的完全成本，涉及企業各個流程和各個環節。有學者認為廣義的成本指的是企業在過程增值和結果增值過程中所付出的資源代價。

有學者認為成本控制有絕對和相對之分。絕對的成本控制指的是要完成既定的成本限額。在企業生產銷售的過程中，要努力降低成本項目的支出。而相對成本控制指的是既要控制成本[1]，同時也要保證收益，要取得成本收益之間的有機平衡。相對成本控制更加關注銷售量、成本和收入之間的關系，追求的是成本的相對節約。對于企業而言，絕對的成本控制往往是不現實的。因此追求相對的成本控制成為企業成本管理的目標。

（二）成本控制的內容

企業的運營包括多個環節，因此，企業成本控制的范圍是非常廣泛的。成本控制應該堅持全面性和重點性相結合的原則。一般而言，成本控制通常從成本形成過程和成本費用項目兩個角度進行管控。

一方面，企業要對成本形成的過程進行控制。成本形成的過程一般包括三個流程。第一，要實現產品投產之前階段的成本控制。企業在產品生產之前會購入生產用的原材料和機器設備等，所以企業應該對產品的設計成本、技術成本、采購成本和材料定額以及勞動力的工資水平進行管控[2]。第二環節為制造過程中的成本控制。該環節是成本控制的重要階段，因為絕大多數的成本支出發生在這一環節。成本控制的主要內容包括對直接材料、直接人工和制造費用的消耗情況進行管理[3]。第三個環節為流通過程中的成本控制。在這一階段，產品已經生產完成。主要的控制內容包括產品包裝控制、宣傳控制、銷售費用控制、售后服務控制等。

另一方面，要加強對成本費用項目的控制。通常而言，成本費用項目包括原材料、工資費用、制造費用和管理費用。所以，企業應該分別針對上述項目進行成本控制。對于原材料成本控制而言，企業應該著重控制原材料的采購成本、儲存成本和生產過程中的消耗等。對于工資費用而言[4]，企業應該著重控制勞動定額、工資耗費以及勞動力的工作效率。關于制造費用項目，企業應該集中控制相關固定資產的折舊費用及車間管理發生的制造費用等。關于管理費用項目，由于管理費用涉及項目較多，企業應該對管理費用發生的各個環節進行控制。

三、A 房地產企業成本控制的現狀

（一）A 房地產企業的成本構成分析

A 房地產開發有限公司成立于1988 年，注冊地為河北省石家莊市，注冊資金為7,100 萬元人民幣。A 房地產公司的主要經營范圍為房地產項目的開發、商品房的銷售、建材的銷售和物業服務等。A 企業的房地產項目成本一般包括四個方面，分別為土地出讓金、開發成本、期間費用和稅金。其土地出讓金主要包括支付的土地價格，承擔的契稅稅費。而開發成本主要包括拆遷補償費、前期工程費、建筑安裝費、基礎設施費和開發間接費用等。而期間費用為常見的銷售[5]、管理和財務費用。稅金包括相關的企業所得稅、印花稅、城建稅、教育費附加和土地增值稅等。

（二）A 房地產企業成本控制組織體系

從營收規模來看，A 房地產企業屬于典型的中型房地產企業，其內部的組織結構比較簡單。當前公司分為三個控制層，第一層為決策層，主要為公司的實際控制者。第二層為中間層，主要包括項目策劃部、項目工程部、財務部和其他職能部門等。第三層為基礎執行層，主要包括部門下屬的業務主管和公司所有的基層員工。公司的各個部門在日常的經營管理中起到了差異化的作用，其中項目策劃部[6]、工程部和銷售服務中心是公司的核心業務部門。項目策劃部負責編制工程預算、起草項目合同、開展項目規劃等。而工程部則主要負責監督現場施工、提高工程質量。銷售服務中心負責對商品房進行推廣和銷售。從組織結構來看，A 房地產企業并沒有設置專門的成本控制部門，其具體的成本控制業務由財務部門負責。

（三）A 房地產企業的成本控制流程

根據A 房地產企業的業務流程，可以將其成本管控階段分為預算階段、成本核算階段和成本控制階段。在成本預算階段，公司會加強預算管控。各部門以上年度的實際數據作為依據，綜合考慮經營環境的變化，采取科學的預測方法，編制本年度的實際預算。而預算委員會在對預算進行審批之后，最終確定預算。在成本核算階段，A 房地產企業采取的是完全成本方法，即綜合考慮所有環節的成本。

財務部門要求各個部門在年初采取標準成本法開展成本核算，在季度或年度，組織各個部門匯總確定實際成本，并分析實際成本和標準成本之間存在的差異，進而開展歸因分析。最后，在成本控制階段。各個部門在項目建設過程中和項目建設后期上報成本數據，財務部門要對各個部門的數據進行收集、處理和分析，評價各個部門成本管控的狀況，并上報最高決策部門，對各個部門成本控制的狀況進行考核。

四、A 房地產企業成本控制中存在的問題

（一）成本控制意識薄弱

同其他項目相比，房地產項目具有很強的特殊性。一方面，房地產項目的建設周期較長，同時需要多個主體的參與，而且涉及的運營范圍比較廣泛。房地產項目成本控制的難度比較大，因此A 企業要想實現有效的成本控制，必須堅持“全面、全員、全過程”的原則，不僅要調動企業所有員工的參與，同時還應該對其運營的全流程進行梳理，從而實現全程的控制。而從A 房地產企業的組織機構來看，其設置了多元化的職能部門。但是各個部門并沒有對成本控制的重要性形成統一的認識，缺乏綜合性的成本控制規劃，比如 A 企業并沒有設置專門的成本控制組織機構。各個部門在成本控制時容易出現相互推諉的情況。這些都表明A 房地產企業全面成本控制的意識薄弱。

（二）成本控制方法有效性不足

成本控制方法是開展成本控制的重要手段，但是，A房地產企業的成本控制方法較為落后，有效程度仍然不足。首先，其成本控制方法主要集中在生產成本控制的階段。A 房地產企業的相關人員在開展成本控制時，主要采取傳統的控制方法，而且成本預算的有效程度不足，無法結合房地產企業的戰略目標來編制預算，這進一步降低了企業的成本控制水平。其次，企業不能夠有效應用作業成本法分析各個項目的成本動因，無法實現在規劃設計、建筑施工、營銷環節和售后服務等方面的成本控制。

（三）成本控制范圍狹窄

A 房地產企業在開展成本控制時，將成本控制的范圍限制在了企業業務流程的內部，卻沒有將成本控制的流程進行適當地延伸。比如延伸至企業的上下游企業和客戶企業。長期以來，A 企業在開展成本控制時總是強調降低成本的絕對數量，卻較少考慮成本控制對企業經濟效益的影響，舉例來說，A 企業在選擇材料供應商時，總是將價格因素作為考慮和供應商進行合作的重要因素。但是卻忽視了對材料質量和供應商資質的評估。其次，A房地產企業缺乏長遠規劃，并沒有和供應商或有關客戶形成長期戰略合作關系。上述情況表明，A 企業關于成本控制的范圍比較狹窄，成本控制有效性不足。

五、A 房地產加強企業成本控制的策略

（一）強化成本控制意識，實行精細化管理

實行對成本項目的精細化管理是房地產企業現代管理制度的重要內容。企業必須將精細化管理的意識貫徹到企業發展的各個環節和企業的全體員工中去。A 房地產企業應該從企業內部出發，加強對成本管理意識的宣傳工作。企業的各個管理層應該發揮表率作用，深刻認識成本控制的重要性，節約項目成本，嚴格對各項成本費用項目的審批和管理，努力提高經濟效益。其次，房地產企業還應該建立完善的成本預算制度，要求各個部門能夠采用科學的辦法編制預算，同時要嚴格地落實預算。最后，房地產企業還應該對預算項目的合理性進行分析和考核，結合以往的預算數據，對單個項目的預算進行評估，對項目預算執行的結果進行有效考核。

（二）采取科學的成本管理方法，提高資金管理水平

傳統的成本控制方法已經不能適應房地產企業進行成本控制的需要了。因此，企業需要對傳統成本管理方法進行優化和改善，引入更為先進的成本管理模式。首先，房地產企業應該明確成本管理的計劃，對企業運營期間產生的各種費用項目進行分析，從而確定項目的總體成本控制目標。其次，在房地產項目實施的過程中，企業應該對實施的具體流程進行細化，而且要嚴格評估技術方案的可行性，舉例來說，企業可以設定一個項目的成本限額值。如果成本預算的水平超過了限額，那么就應該對超出部分的原因進行分析，從而提出針對性地改進策略，做出必要的調整。最后，在房地產企業項目工程后續推進的過程中，各個部門應該協同進行，如果設計部門在考慮規劃報建、施工圖紙等方面不能與工程部門、營銷部門進行有效協作，可能導致產品定位不符合預期，成本難以有效控制等問題。因此各部門都應該對成本項目的水平進行估算，實現由下到上的成本項目管控匯報。除此之外，對于A 房企而言資金壓力較大，資本成本較高，因此選擇合適的融資途徑尤為重要。應盡量選擇土地及在建工程抵押，并取得銀行借款，避免跟股東或小貸公司借款，以獲得融資成本降低，同時達到企業所得稅及土地增值稅稅前扣除的好處。

（三）完善成本控制組織機構

完善成本控制組織機構應該從三個方面出發。首先，A 房地產企業可以建立專門的成本控制機構，該機構獨立于業務部門和職能部門，直接由企業決策層負責。此組織機構應該明確各個部門的成本控制第一責任人。而第一責任人則有權為小組成員分配成本控制任務。其次，在房地產企業項目開發之前，成本控制機構應該對投資情況進行有效的分析，對其合理性科學性進行綜合考量，明確投資規模，減少投資浪費的情況。最后，房地產企業還應該提高成本控制人員的綜合素質。A 房企應該定期組織員工學習有關成本控制的方法和專業的稅務知識，比如設計部門在考慮戶型設計時，若是掌握土地增值稅的相關理論，就會盡量避免設計出剛好超出普通住宅標準的戶型圖。而房地產企業在招聘員工時應該選擇那些具有豐富成本控制經驗的人才。只有高素質的專業人才，才是保證組織機構發揮作用的重要前提。

（四）建立績效考核機制

A 房地產企業應該針對成本控制，建立績效考核機制，對成本控制的有效程度進行衡量，設計多元化的成本控制考核指標。舉例來說，企業可以將項目消耗的定額、內部結算價格、費用控制水平作為重要的考核指標。而且，對成本控制的考核應該涉及房地產企業項目的設計、開發、施工和售后的各個環節。因為，全過程的考核才能體現出績效考核制度的完整性和全面性。其次，企業還應該引入多元化的評價主體，除了由人力資源管理部門開展績效考核之外，企業還可以采取員工互評的方式。多樣化的評價主體能夠提升考核結果的客觀性和公正性。最后，房地產企業應該以考核結果為依據，對員工的績效工資或者獎金系數進行調整，從而實現“獎優罰劣”，起到有效的激勵作用。

（五）完善預算管理體制

A 房地產企業要想實現對成本的有效控制就必須完善預算管理體制。A 房地產企業的費用可以分為項目成本費用和部門成本費用。A 房地產企業在開展新項目開發工作時，應該充分考慮到其邊際成本、項目地理位置以及投資預算等，從而做出有效的項目開發決策。而且，A 企業應該考慮多重因素，制定預算，形成對資金的有效約束。其次，A 房地產企業還應該關注關于動態成本的預算，考慮到動態成本中的直接材料費用、人工費用等。企業員工應該提高成本控制意識，對動態成本變動的原因進行分析，從而調整預算。最后，在預算執行的過程中，如果預算支出的金額小于實際的成本支出，那么，企業就應該對項目的實際成本作新的規劃，從而控制成本的支出金額。預算的一個重要作用就是能夠激發員工的成本節約意識。所以，A 房地產企業的各個部門應該相互監督，對各個部門成本支出的過程進行監控，并分析成本支出狀況，為各個部門提出成本控制策略。完善的預算機制，以及根據預算對成本進行調整的制度是成本控制的有效方法。

六、結語

房地產行業是國民經濟的支柱性行業之一，在促進國家經濟發展，保障民生方面發揮著重要作用。在房地產行業競爭日益激烈的背景下，各個房地產企業應該加強成本管控，實現成本收益的平衡。本文以A 企業作為研究案例，對成本控制的概念進行了闡述，并且，分析了A 企業成本控制現狀，總結了成本控制中存在的問題，最后，從多個角度提出了提高成本控制有效性的策略。期望此文的研究能為A 企業成本控制有效性的提高提供一定的參考和借鑒。