整合路上的“難”與“易”

文/本刊編輯 唐超

不同類型的整合方式，盡管難易程度不同，但都將面臨在人員、學科、管理、文化等方面同質化管理的考驗。

今年，不少地區的醫院相繼走上整合、合并的道路，以期實現優勢互補、資源整合，從而整體提升醫療服務能力。

“公立醫院的合并，更多的是靠行政性的力量進行推動”。中國人民大學醫院管理研究中心研究員曹健教授指出，從經濟學角度來說，其實就是企業的并購整合，其核心目的有兩大方面，一是擴大市場份額，二是降低成本。

“相較于緊密型醫共體和城市醫療集團，醫院整合則更具有實質性。”曹健說道，整合之后不但兩家醫院的人、財、物統一管理，更主要的是成為一家實質性的醫院，具有一個法人。

“專科+專科”的特色整合

其實，“醫院整合”并非是今年出現的新生現象。隨著醫改的不斷深入，醫療衛生服務體系的不斷變革，醫院整合的消息屢見不鮮。

對于近些年醫院整合的情況，曹健將其總結為三種類型。第一類就是兩家獨具特色的專科醫院進行整合，例如兒童醫院和婦幼保健院兩大專科醫院進行整合。

曹健表示，“因為兒科和婦產科兩者屬于一個大的學科系統，差異化相對清晰和明確，符合學科的融合發展規律”，同時，這兩類專科醫院又各具特色，在整合之前兩者的規模相對來說都不太大，整合在一起后，既能形成專科特色，又能提升該區域的專科醫療整體水平，基本上能夠實現“1+1>2”的效應。

像廣州市婦女兒童醫療中心、成都市婦女兒童中心醫院，從整合至今已超過10年。在整合后醫院發展均較為迅速，專科特色的品牌效應較為突出，在區域內影響力不斷提升的同時，還為所在區域的婦女兒童提供“全生命周期”的健康服務管理。

以成都市婦女兒童中心醫院為例，5家醫院的整合，可謂集合全市婦幼醫療健康領域頂尖的力量。

在2010年整合后的成都婦兒，從創歷史最優的孕產婦和嬰兒死亡率，到全域成都覆蓋和跨區域建立的醫聯體，再到進入全國A級婦產科醫院，一步一個腳印，帶動了區域整體婦幼健康事業的進步。擁有較高學科起點優勢的成都婦兒，立足臨床特點，對不同學科采取了有針對性的發展策略——婦科微創化、產科標準化、生殖醫學精細化、新生兒科國際化、胎兒醫學精準化、婦女保健全周期覆蓋，以全面推進醫院高質量學科建設。

此外，醫院通過統籌全市婦幼健康服務管理新模式，構建高效健全危重孕產婦、新生兒救治新網絡，打造整合型婦幼衛生健康新體系等一系列舉措，助推醫院高質量發展。目前，成都市婦女兒童中心醫院已成為成都市最大的國家三級甲等婦女兒童醫療保健機構，婦產科學、兒科學在四川省醫學重點學科（專科）科技影響力評價中獲綜合排名第二名，位列國家衛生健康委三級公立醫院績效考核婦幼專科醫院第一方陣，全國GCP機構藥物臨床試驗量值婦幼醫院排行榜首位……

“綜合+專科”的互補整合

今年9月，湖北荊州市胸科醫院發布公告：“荊州市胸科醫院將搬遷至荊州市第一人民醫院北院（荊州市公共衛生臨床中心），搬遷完成后，所有醫療服務均在市一醫院北院區進行，市胸科醫院院區不再提供醫療服務”。也就是說，荊州市胸科醫院和荊州市第一人民醫院的整合工作正式啟動。

據官網顯示，荊州市第一人民醫院是一家綜合性三級甲等醫院，編制床位3080張。醫院由總院、西院（荊州市腫瘤醫院）、北院（荊州市公共衛生臨床中心）、長江大學第一臨床醫學院組成，擁有省級臨床重點專科22個，年門診量130萬人次。

與胸科醫院合并后，就床位而言，荊州市第一人民醫院將由2800張（包括江漢路院區2000床、金龍路院區600床）增至3000張，其中江漢路院區2000床、關沮院區1000床（含傳染病300床、可轉換700床）。

以上這種將綜合醫院和專科醫院進行整合的方式，就是曹健所總結的第二類醫院整合類型。

“這是一種挺好的整合模式”，曹健認為，人民醫院和胸科醫院本身交集的學科并不多，荊州市胸科醫院設有傳染科、肝病科、結核科、難治結核科、呼吸科、胸外科等特色專科。對于這些專科疾病來講，需要大量的內科去支撐。而單獨的一個胸科醫院，它不可能設有太多的綜合科室，更需要綜合醫院的實力來支撐。

“兩家醫院整合后，綜合醫院能夠推進醫院學科中心化、學科集群化建設，打造基礎寬厚、主干突出、相互支持、彼此加強的學科集群和專科中心。”曹健表示，這和未來整個學科的設置和改革是相吻合的。未來可能會越來越淡化專科醫院的設置，鼓勵由綜合醫院設立一些大型的學科中心，來替代之前的專科醫院，最后可能會以一院多區的模式發展。

“綜合+綜合”的強強整合

同樣是在湖北省，宜昌市兩家三甲醫院（宜昌市中心醫院和宜昌市一醫院）整合的消息一出，就引發了不少關注。幾乎是在同一階段，寧波市第一醫院和寧波大學醫學院附屬醫院也宣布合并。

宜昌和寧波都屬于地級市，宜昌市在湖北省GDP排名第三，而寧波則在浙江省位列第二。據曹健分析，“這樣的地級市，除了市屬醫院外，還有大學的附屬醫院，甚至還有國家醫療/醫學中心、區域醫療中心在當地建的分院”。因此，這些醫院會有很強的競爭壓力。

以寧波市的醫院來說，醫院排名靠后，與自己城市的經濟發展不匹配。2017年至2021年度，復旦大學醫院管理研究所發布的“中國醫院排行榜”，并未見到寧波醫院的身影。2021年11月20日發布的《2020年度中國醫院排行榜》，在全國醫院綜合排行榜前100名中，浙江共有5家醫院上榜，但也未看到寧波醫院的身影。

“也許正是這些，刺痛了寧波敏感的神經，提出合并寧波大學附屬醫院、寧波市第一醫院組建寧波大學附屬第一醫院”。陜西省山陽縣衛生健康局原副局長徐毓才曾撰文表示。

此外，“這類綜合醫院和綜合醫院合并，可能更多的是去申請區域醫療中心。”曹健表示，《關于推動公立醫院高質量發展的意見》的出臺，將打造國家醫學中心和國家區域醫療中心提升到了醫療發展戰略規劃上來，各省區市也在積極布局省級區域醫療中心，為了能夠在這一戰略中占有一席之地，各地級市必須聚焦區域醫療資源整合，形成富集優勢，“搶灘”省級區域醫療中心。

日前，宜昌市人民政府辦公室印發的《宜昌市推進公立醫院高質量發展實施方案》就印證了曹健的分析。該《實施方案》明確提出，到2025年，建立健全現代醫院管理制度，全面提升區域診療服務能力；建設一批省級區域醫療中心、國家和省級臨床重點專科；將統籌現有醫療資源，全面整合市中心醫院、市一醫院，打造國內一流、省內領先的高水平綜合性三甲醫院。

同樣，寧波市政府辦公廳也印發了《寧波市推動公立醫院高質量發展實施方案》，明確加快完成寧波市第一醫院和寧波大學醫學院附屬醫院合并工作，建設寧波大學附屬第一醫院，高標準建成具有較強臨床診療能力、科技創新能力和區域輻射能力的省級區域醫療中心。

一半海水 一半火焰

“雖然兩家綜合醫院的整合，可謂是強強聯合。但相較于前兩種整合類型，這種‘綜合+綜合’整合模式在人員、學科、管理、文化等方面的難度也是最大的。”曹健進一步指出，兩家醫院真正整合之后，首先，也是最主要的核心障礙就是管理權的問題。換句話說，整合之后就是一家醫院能夠獲得另一家醫院的控制權。那么到底誰來管理？這就需要一個強有力的管理團隊，去推行整合之后兩家醫院各方面的同質化發展。

表1 1999—2022 年部分醫院整合情況匯總

其次，是文化整合的難度大。由于每個醫院的文化有自身特點，醫院發展定位也不一樣，有些醫院經歷過幾十年，甚至上百年的積累沉淀。曹健表示，“每家醫院的文化屬性并不一樣，醫院合并很有可能使得兩種不同的文化發生矛盾，這會使醫院合并的效果大打折扣。”其中最為重要的是管理層。整合雙方管理層的管理理念和風格不盡相同，如果差異較大，醫院合并后通常也會造成文化模糊，無法確定起主導作用的管理理念和風格。

再次，是內部業務的整合難度大。以學科為例，兩家綜合醫院在學科的設置上基本上相同，比如說兩家醫院都有一個心內科或者心外科，如何將相同的科室進行融合和統一？相同科室的人員如何調配？整合后該學科的定位如何規劃？對于兩家綜合醫院整合來說，這是最重要的一個難點，解決不好，很容易造成各自為政的局面。

此外，可能還會牽扯到兩家醫院的各自多院區的功能定位問題，以及各自重點學科和優勢專科之間的差距問題，尤其是在績效“國考”和醫保支付改革背景下，一定要做好整體規劃和架構，以強帶弱，深入整合，融合發展，否則很有可能拉低“國考”的總分。

不同類型的整合方式，難易程度不盡相同。但無論是哪種類型的醫院整合，都會對所在地區醫療市場的格局帶來不小的變化和長期影響，都需要解決文化建設、管理體制、人事制度、職能分工、利益分配、學科規劃等同質化整合的問題，更考驗著領導班子的管理智慧，“如果出現各自為政的狀態，并不能實現‘1+1>2’的效應”，曹健最后指出。