基于分布式領導的教育智庫治理探析

高 萍，孫培東

（1.濰坊學院 外國語學院，山東 濰坊 261061；2.山東省教育科學研究院，濟南 250002）

智庫是國家軟實力的重要組成部分，建設中國特色新型智庫是推動我國社會主義現代化建設的必然要求。教育智庫是我國智庫系統的一個重要分支領域，是以教育問題為研究對象，使用調查研究等方法，為教育發展提供決策咨詢服務或是解決方案等的專門機構，肩負著服務決策、指導實踐、引領輿論的重要職責，是推動我國教育事業科學發展的重要力量[1]。教育智庫既具有一般組織機構的共同特征，也具有自身的特殊屬性，基于分布式領導理論的視角，探討教育智庫治理現代化問題，對于有效解決我國教育智庫建設中普遍存在的科層制與扁平化等矛盾和問題具有十分重要的現實意義。

一、分布式領導的內涵與特征

分布式領導是“形成于領導者、追隨者以及情境三者互動過程中的一種領導實踐”[2]。它基于對傳統英雄式、集權式領導的批判與反思，依具體情境適當調整領導力“分布”，以集體領導形式實現賦權增能。分布式領導是時代發展對組織機構管理機制與管理能力更高要求的體現，也是各類組織機構與時俱進、自我革新的必然產物。分布式領導理論自20 世紀50年代產生以來已廣泛應用于組織機構管理，其特征主要表現為以下三個方面：

（一）領導力“動態授權”

領導力是領導者憑借個人素質的綜合作用在一定情境下對特定個人或組織所產生的人格凝聚力和感召力，它由領導者、追隨者及其共同目標組成，是兩個或兩個以上個體間的社交互動。[3]分布式領導依據組織活動或任務的性質、不同崗位對主體專業能力的要求等情境，實現領導者與追隨者之間角色的流動性轉換，這種角色轉換的動態授權形成一種良性循環，能夠確保組織在錯綜復雜的環境中高效提高參與人員的工作效率，有效維護組織內部各參與主體之間的人際關系[4]，實現了領導效能最優化。

（二）專業優勢凸顯

分布式領導充分尊重、注重發揮組織成員在專業領域范圍內具有比較優勢的知識和技能，將領導權威根據具體情境分布到組織中最具專業權威的成員中，組織內具有領導能力且專業優勢突出的成員都可能成為領導者。專業優勢的凸顯與發揮使分布式領導者和領導行為呈現出流動、非固定的特性，能夠充分調動參與主體的積極性，使每一個成員都能夠更加自覺、積極主動地承擔組織賦予的責任與義務，始終保持組織的凝聚力和向心力；與此同時，也能夠最大程度地開發所有組織成員的內在潛能，促使其加速實現專業知識與綜合素養的不斷更新與提升，從而實現個人與集體的良性互動、螺旋式提升。

（三）團隊交互式合作

基于分布式領導的組織管理模式，使組織成員基于共同的愿景目標和責任擔當，相互支持、彼此信任、團結協作，依據情境變化分享領導力的動態授權，在充分發揮專業優勢和各自特長的交互式合作中共同完成各項活動任務，形成了基于合作、有序競爭、互動共生、彼此成就的共同體。分布式領導使組織成員之間產生了強烈的情感聯結，改變了僅僅依靠利益聯結所導致的種種弊病，使組織成員在互相接納、彼此認同的協作磨合中牢固構筑起共同體意識和團隊文化，進一步優化提升了組織機構的管理效能。

二、分布式領導與教育智庫特性的契合

（一）專業引領

教育智庫功能的實現，無論是服務決策、指導實踐還是引領輿論，都必須以高水平的科研為基礎，這就對教育智庫的專業化程度提出了非常高的要求。現代社會的分工日益精細，任何人都只能在一個或者幾個專業領域謀求精深化發展，如何科學整合分散于各個組織成員的優勢資源實現協同增效，是組織管理領域關注的核心問題。美國學者詹姆斯·斯皮蘭(James P. Spillance)認為，領導是任何一個組織機構的核心活動，這些活動與組織發展相關，是組織成員在動機、知識、關心或實踐中的相互作用，為此他提出了“領導者增量”這一概念。“領導者增量”依靠的是領導者影響力的增大，而不是單純人數的增加。與一般的商業性機構、行政性機構不同，教育智庫領導者的領導權威更多地源于領導者自身的專業影響力，而不是出資量的多少以及行政級別的高低。

分布式領導理論認為，領導實踐產生于不同情境下領導者與追隨者的互動，而不是傳統觀念所認為的僅僅是領導者的個人行為或行動。分布式領導理論視角下的領導力“分布”不僅僅在于把“領導”這一權力和責任分攤給更多的人，而在于依據不同的領導情境和專業工作需要，把“領導”這一職能分布到持有不同專長的成員中。領導力在教育智庫成員中的優化分布，實現了領導者與追隨者身份的動態轉化，為所有的教育科研人員提供了“共享領導身份”的機會。這非常契合教育智庫的專業引領特性，不僅擴大了教育智庫中專業知識和技能水平較高者的學術影響力，實現了“領導者增量”，而且能夠充分調動教育科研人員的主動性和積極性，實現專長互補、協同增效，從而推動教育智庫日益走向成熟和強大。

（二）自我驅動

在傳統的領導模式下，組織領導享有決策權并承擔組織發展的主要責任，領導權威只屬于組織領導一人或少數領導集體，其他成員是被領導者，主要承擔輔助、支持領導決策的作用，通常很難參與組織決策和管理過程。教育智庫是一種知識密集型學術組織，教育科研人員往往都是具有高學歷、高學位的高級知識分子，人力資本水平較高，在特定領域擁有較高的專業素養水平、社會聲望，更傾向于采用自我驅動的方式開展各項工作，具有較為強烈的使命感、責任感和自尊心，通常對于外界的強制干預較為反感，如果一味采用命令式的科層制管理模式，可能事與愿違。

相反，如果基于分布式領導理論，將領導力廣泛分布到組織成員中，給予組織成員各施所長的機會，充分尊重其在專業領域的話語權，則能夠實現教育智庫各業務板塊的自主管理、自發合作、自組織發展，也有利于激勵教育科研人員不斷探索創新，倒逼知識和技能水平提升，并持續增強組織成員的集體歸屬感和共同情感維系。尤其是當前的教育改革創新面臨越來越復雜的局面，牽一發而動全身，教育科研和方案制定比以往任何時候都更加需要跨學科專業、跨部門領域的協同創新。面對這種狀況，只有采用分布式領導模式，實現領導力動態授權，才能充分調動組織成員的專業知識和智力資源，實現人力資源效用的最大化，從而既保障組織的凝聚力，也實現學術影響力的遞增，從而促進教育智庫有序、良性發展。

（三）架構靈活

根據主體的不同，我國教育智庫大體可以分為三類：官方教育智庫、高校教育智庫、民間教育智庫。“官方教育智庫是教育部門的內生機構，其經費由政府撥付，領導層由政府任命和配備，是我國教育改革和發展的核心思想庫。”[5]高校教育智庫隸屬于各級各類高等學校，是我國教育智庫的主力軍，在高端人才引育、學科專業資源匯聚、學術影響力等方面占據重要地位。民間教育智庫是利用非財政資金舉辦的教育智庫，與市場、民眾的聯系最為緊密，現階段是對官方和半官方教育智庫的有益補充，但發展潛力巨大，正在快速成長。顯而易見，無論是官方教育智庫還是半官方的高校教育智庫，大都采用科層化組織管理方式；即便是民間教育智庫，在當前階段，基于我國國情，也大都采用科層制方式，即領導者由上級組織賦予權力、傳達指令，對上級機構負責并貫徹執行上級指令，組織內部具有明確的上下級、領導與被領導的層級界限。

不可否認，科層制是一種有效的組織機構管理模式，其直線式管理可有效減少決策執行中可能產生的諸多矛盾，提高組織運行效率。但是，科層制雖然能夠保障行政領導的領導權威，卻不能賦予專業權威以領導力。對于教育智庫這種知識密集型的專業組織而言，在專業領域水平較高者的領導力不足或領導力分布不合理，可能引發行政化與專業化之間的一系列矛盾，阻礙教育智庫在專業化和創新性方面的進步，從而導致核心競爭力下降和發展停滯。與此同時，科層制上下垂直溝通的層級方式，也容易造成組織內橫向溝通不暢、氛圍死板等問題，干擾基于教育科研規律的協同創新。基于分布式領導的教育智庫治理方式，則可以有效避免這些弊病，使組織架構更加靈活，執行層自主權較大，更有利于教育智庫充分發揮專業優勢。

總之，教育智庫的高效運行依賴于所有組織成員在專業領域較高的科研素養水平，其組織架構應當是專業化引領下縱向管理層次簡化的、緊湊又富有彈性的，這與分布式領導理論有著極強的契合性。分布式領導模式下教育智庫的領導實踐將在專業領域范圍內踐行“能者為師”的樸素理念，鼓勵和支持每一個組織成員在特定的專業領域、一定的情境下，借由自身的專業權威和個人魅力得到成員的最大化信服和追隨，由此將領導力有效分配，實現領導權威來源由行政指令向專業權威和學術影響力的轉化，打破教育智庫單一傳統的“命令執行”式領導方式，實現由行政化、官僚化向學術化、專業化的根本轉變，從而更好地發揮教育智庫基于專業權威的咨政建言等功能。

三、教育智庫踐行分布式領導的路徑

（一）分類管理，促進科層制與扁平化耦合

科層制與扁平化作為現代組織管理的兩種典型模式，各有其優勢和適用領域。任何組織的良性運轉，都要基于任務目標和具體情境靈活運用這兩種管理模式，實現基于效果導向的耦合。具體來說，應當基于分類管理的理念，區分業務性、專業性工作和行政性、服務性工作，前者充分授權，踐行分布式領導，實現扁平化；后者適度集權，踐行科層制管理，提高執行效率。

一方面，教育智庫作為一類知識密集型的專業組織，與分布式領導的典型特征高度契合，在具體的教科研業務工作中，應由專業權威獲得領導力授權，帶領相關領域的專業人員協同創新，在與項目組成員的交互式協作中獲得廣泛追隨，通過項目團隊的自我管理，使決策重心下移，提高組織發展對復雜多變環境的快速反應能力。分布式領導能將領導力動態分配與組織成員對專業權威的信任進行充分結合，使專業領域的領導者通過自身的學術權威和個人魅力得到成員的最大化信服和追隨，組織成員也能在相對寬松的組織環境下，持續保持凝聚力和向心力，共同推動教育科研深入發展。在專業領域的領導力授予與分布方面應盡量避免科層化，業務工作的領導權威應更多地依靠專業領導者自身的專業影響力而不是上級單位賦予的行政化領導權力。要通過減少縱向層級、加大橫行溝通來削弱決策者與執行者之間的層級間隔，減少不必要的行政化管理程序，明確分布式領導的權力來源于具體情境的需求和問題解決的現實需要，而不是上層賦予的領導權威和絕對的話語權，從而使上下聯系更加緊密，信息傳遞與溝通交流更加順暢。

另一方面，任何組織要想保持凝聚力和高效率，確保令行禁止和快速行動，都要有一定的約束和監督機制，不能僅僅依靠全體員工的高度自覺。因而，科層制的基于崗位的行政領導和行政命令、約束必不可少。如果組織氛圍過于寬松，行政管理過于松散，權力下放程度過高，則可能使組織陷入松散、低效的危險中；與此同時，任何組織的良性運行都需要一定的后勤、人事、財務等保障性服務，教育智庫也不例外，只有理順這些事務，才能保障教育科研人員毫無后顧之憂、從容淡定地從事專業工作。這些日常管理等常規性工作，以及需要遵循政策和制度規定進行審核處理的服務性工作，采用科層制是比較適宜的。

（二）塑造愿景，促進有序競爭與高效協同

首先，塑造共同愿景。分布式領導將領導力分散到不同的組織成員中，提高了組織運行的靈活度和民主性，同時也降低了行政領導的絕對權威，容易使組織發展陷入缺乏統一領導的混亂局面。因此，塑造組織成員廣泛認同的共同愿景對踐行分布式領導尤為重要，這是從具有根本意義的文化層面增強組織凝聚力的核心策略。愿景是組織成員經過協商達成的發展共識，共同愿景是實現集體心理契約的重要環節，能夠彌補因缺乏強制權力導致的組織向心力和集體感降低等缺陷，實現組織成員目標由“個人”到“集體”的轉變。“使命、愿景與目標是一個專業學習共同體的基石。”[6]踐行分布式領導理念的教育智庫要注重做好長期發展規劃和藍圖描繪，明確功能定位和主要業務領域，凝練塑造共同的愿景目標并以共同的愿景目標為指引，增強組織成員的使命感、責任感和緊迫感，激發主人翁精神。教育智庫的所有成員都應在共同愿景的指引下，齊心協力參與民主決策、共同協商討論重大事項，協同攻堅克難，從而打造一種相互信任、平等對話、多元民主、協商共建的共享式領導文化，實現個體發展與組織發展的有機統一。

其次，強化團隊建設。基于分布式領導的教育智庫治理，必然強調團隊文化建設，以實現有序競爭與高效協同的有機整合。團隊是擁有共同愿景的個體通過分工協作組成的共同體，領導力的優化分布使團隊成員基于共同的愿景，充分發揮其專業優勢和特長，共享領導力的動態授權，在交互式協商合作中不斷增強共同體意識。只有基于團隊，組織成員之間的競爭才是良性競爭，是靶向專業水平提升的“能力”競爭，而非靶向外在功利性目標的資源“爭奪”[7]。當前，我國教育智庫的整體建設水平還不高，還面臨各種各樣的社會質疑甚至是批判，教育科研工作面臨諸多困難，這就更需要科研人員基于共同的愿景目標，樹立強烈的共同體意識和團隊意識，強化相互之間的信任與支持，摒棄內部爭權奪利的“零和思維”，力求彼此成就、有序競爭、高效協同，唯此才能形成整體合力，取得一批高質量成果，贏得社會各界的信服。

（三）提升素養，兼顧專業能力與領導才能

人力資源是第一資源，是促進事物發展變化的第一動力。教育智庫踐行分布式領導，是治理方式和運行機制的調整優化，但核心、基礎、關鍵都在于高素質人才隊伍建設，主要聚焦于兩個方面：一是教育科研人員的專業能力，二是教育科研人員的領導才能。專業能力是教育智庫之所以能夠成為智庫的根本，是教育智庫開展日常業務工作的前提，是教育智庫的核心競爭力之所在；領導才能是教育智庫踐行分布式領導理論的必要條件，是教育科研人員有效挖掘、充分發揮專業能力和科研潛力必不可少的催化劑、加速器。在人才引進、人才培訓等人力資源工作的主要環節，都要給予專業能力和領導才能以同樣的重視。

在人才引進環節，專業能力往往是教育智庫最為看重的，這無可厚非，但需要注意的是：第一，要基于功能定位確定人力資源工作方向。功能決定結構，教育智庫的功能定位決定了其人才建設的方向。從功能定位看，教育智庫可以分為綜合性教育智庫和專門性教育智庫。綜合性教育智庫一般傾向于宏觀政策研究，其人才隊伍建設的方向也要偏向綜合性，不僅需要教育學科領域的高水平專家學者，也要樹立“跳出教育看教育”的宏觀視野，吸納經濟學、社會學、管理學、文化學等其他學科領域的專家學者，以廣博為方向，實現協同攻關。專門性教育智庫則要精準定位，基于專門領域的細化分工適當擴展，以精深為方向，實現特色發展。第二，要基于教育智庫運行規律確定人力資源工作方向。現代社會是一個高度分工的社會，教育也從來都不是一個封閉系統，因而教育領域問題的解決通常不是教育自身內部可以完全把握的，教育科研面臨的局面也越來越復雜，教育智庫在研究這些問題的時候，通常無法完全獨立地完成，而是需要整合教育行政部門、學校、社會等各方面的資源進行協同攻關，這就對教育智庫的領導能力、資源整合能力提出了很高的要求。因而，在教育智庫工作人員能力標準的制定上，必須兼顧教育科研能力和領導組織才能。教育科研能力決定了個體的最高工作水準，而領導組織才能則決定了教育智庫的最高工作水準。

在人才培訓環節，專業能力培訓往往是教育智庫關注的重點，領導力提升培訓則往往容易被忽視，在踐行分布式領導的教育智庫治理現代化視角下，兩者不可偏廢，甚至后者更為關鍵。第一，專業能力的培訓要更加重視研究方法。當前我國教育智庫的整體發展水平不高、社會認可度與社會影響力不足，在很大程度上與教育研究方法的簡單滯后有關。基于經驗的思辨研究、基于理論的演繹，仍然占據研究方法的主流，這導致教育智庫的研究結論無法得到社會各界的廣泛認可，陷入仁者見仁、智者見智的尷尬境地。因而，對于教育智庫工作人員的培訓，要著重科研方法，尤其是要加大對跨學科研究方法、實證研究方法、田野調查研究方法、質性研究方法等的推廣力度，引導和鼓勵科研人員運用新技術新手段開展創新研究，加快轉變研究范式和科研組織模式，不斷提高教育科研質量。第二，領導力提升培訓要突出重點。領導組織才能是任何一個高端教育智庫的工作人員都必須具備的，尤其是對于兼具管理職能的官方教育智庫來說更是如此。因而，教育智庫應加強對所有科研人員領導水平和領導素養的培育，尤其應注重培養在專業領域有突出影響力的骨干成員的領導力。教育智庫中在某一領域具有極高學術影響力的人，往往多致力于專業水平的精進，不一定具備良好的領導素養，這無疑會成為影響其發揮最大潛能的短板，無論對個人還是單位都是一種巨大損失。美國發展教師領導力的方法和路徑值得我們借鑒[8]，要基于我國國情和智庫工作特點，不斷豐富和完善教育智庫工作人員領導力框架，實現能力標準導向；同時，要秉承分布式領導理論將領導視為一種實踐的基本觀點，使實踐教學、模擬操作成為常態，給予教育科研人員作決策、牽頭自主承擔項目的機會，支持其擔當領導使命，實現領導效能與專業價值的最大化。