大型建筑央企基于財務共享的集約化管理策略探討

吳飛飛

（中國中鐵股份有限公司）

財務管理作為企業管理的核心和基礎，在生產、經營、投資等各個環節發揮著砥柱基石的重要作用，不斷提升財務管理能力和水平，是既“向生產要效益”又“向管理要效益”的有效手段，是企業實現“內涵式增長”的必由之路。從長期實踐來看，財務越集中，集約管理的效益越明顯。隨著規模的不斷擴張、產業鏈的不斷延長，企業發展過程中積聚的不少問題亟待依靠提升管理來化解，尤其是要根本性地解決資源分散和管控失效的問題，建立一套適合企業、適配業務的財務集約化管理模式勢在必行。

一、財務集約化管理及財務共享概述

財務集約化是以強化財務管理職能邊界為基礎，以財務信息化建設為手段，對重點財務資源以及風險進行統籌配置、集中管控的創新管理模式。財務集約化通過改善和優化生產要素，提升管理效率，實現價值創造。據統計，目前已有超過80%的世界500強企業采用了財務集約化管理，這種模式被廣泛應用于發達國家的企業中，在我國大型國有企業中的應用也較為普遍。

財務共享是通過對業務及流程的再造，將企業內部大量分散、重復、低附加值的財務基礎工作集成到共享中心，采用人員物理或虛擬集中方式，發揮規模效應，標準化處理業務，集中把控風險。財務共享是財務集約化管理的重要標志，也是實現全面財務集約的重要手段。截至2020年底，中國境內共享服務中心已經超過1000家。

二、大型建筑央企實施財務集約化管理的必要性及可行性

（一）必要性

1.財務管理基礎較為薄弱

傳統建筑行業，尤其是大型建筑央企普遍存在業務地域及資源分散、經營規模大、管理層級多、管理鏈條長、業務標準化程度低等特點，集團層面難以實現對全鏈條、全層級資源和風險精準、有效的管控，尤其是在業務前端（工程項目）管理職責缺位現象較為嚴重，責權利體系不清晰，管理手段不健全，一定程度上造成了經營效益的流失。與此同時，建筑行業競爭日趨激烈，企業逐漸由工程承包轉向投融建一體，利潤空間進一步壓縮，對精準把控成本和統籌協調資源的能力提出了更高的要求。

2. 財務組織創效能力不高

隨著企業規模的擴張、管理層級的延伸以及業務模式的轉變，財務組織管控、創效能力不足等問題日益凸顯。一是各層級財務組織不同程度地存在管理效能層層遞減、信息阻隔反應滯后、程序空轉制度失靈的情況；二是未建立起全層級、全要素、全流程的標準化體系，無法發揮集約效應，隨著規模擴張只是簡單復制，降低了管理效能；三是對財務資源缺乏有效管控，看不見、調不動，削弱了企業的價值再創造能力；四是各管理層級，尤其是基層項目積聚了大量從事重復性、基礎性工作的財務人員，崗位獨立性發揮不足，一定程度上也造成了人力資源的浪費。

（二）可行性

1.制度體系建設方面

各大型建筑央企已普遍建立起涵蓋資金和財務資源管理、投資及金融業務管理、預算管理、資產經營、會計信息管理、產權管理、稅務管理、財務合規管理等諸多方面的制度體系，為財務集約化、標準化管理奠定了制度基礎。

2.財務信息化建設方面

目前，各大建筑央企已普遍推行財務共享中心（一體化）建設，初步建立起規范化集中核算的長效機制，并依托財務信息化平臺實現銀行賬戶、資金的集中管理，同步部署報表平臺、稅務管理平臺以及司庫管理平臺等，在集團層面統一會計政策、會計科目、數據規范及審核標準等，并對業務風險實施在線監控，實現了財務信息的高度集中和共享，為全面財務集約化管理提供了技術保障。

三、財務集約化管理策略設計

全面的財務集約化管理包含三個維度：一是管理資源，包括“人員”和“權限”；二是金融資源，包括“資產”和“債務”，如資金、債權、資本、融資、授信、擔保等；三是時空資源，包括周期、時點、時間窗口、平臺場所等。

（一）財務集約化管理的目標

1.效益提升。財務集約化管理以提升效益為首要目標，以工程項目為基本單元，通過查找效益流失的關鍵節點、分析存在的管理漏洞，有針對性地部署管控環節，精準測控成本費用，堵塞效益流失。

2.價值創造。財務集約化管理是實現降本增效的有效措施，就是以財務管理支持和保障工程項目全周期、全要素管理，履行好財務中后臺管控、服務及監督職能，以集中管理發揮集約效能，創造價值。

3.風險防控。財務集約化管理注重更好地發揮財務審慎管理職能，通過科學的授權體系實現管理層級和關鍵崗位的制衡，通過對業務流程的標準化設置，對管理標準的系統固化，防范財務合規風險。

4.業財協同。財務集約化管理以協同業務為出發點和歸宿，以業務需求匹配財務資源及管理手段支撐發展，通過梳理業務、財務職責界限，形成優勢互補、分工明確的管理格局，提升協同管控能力。

（二）財務集約化管理的原則

1.集約管控。集約化管理，“集”就是指“集中”，集合人力、物力、財力、管理等生產要素，“約”就是指對集中的資源，以節儉、約束、高效為導向進行統一配置，提高企業整體資源利用效率和創效能力、提升風險防范水平，進而使企業集中核心能力，獲得競爭優勢。

2.統一標準。推行財務集約化管理，基礎是要建立全集團統一、完整的標準體系，只有統一標準，才能從管理源頭上消除各類信息內涵、口徑、分類、分析的差異，使財務資源向著高效率、高效益的區域配置，提升管理的科學化、精益化水平。

（三）財務集約化管理的具體措施

1.業務流程再造

企業是按照業務流程來運行的，它是一個“輸入——轉換——輸出”的過程，要想實現“輸出”的精準、規范、高效，就要守好“輸入”的前臺業務入口和“轉換”的中臺控制機制。傳統建筑央企雖歷經多年改革，但仍未根本改變業務流程存在的前端收集粗糙、重復，過程控制繁瑣、低效等情況。企業只有從業務流程的再造著手，通過辨別、分解、評估流程中的各個環節，對不必要的環節進行刪除、壓縮、整合甚至外包的改革，把各種要素和資源重新組合，才能消除業務流程中的冗余，有助于企業取得最佳的集約化管理效果。

2.集約財務管理

對于企業重要要素資源以及關鍵內控環節的集中是財務集約化管理的核心。預算（考核）在企業生產經營中發揮“指揮棒”作用，資金是企業生存發展的 “血液”和“命脈”，與其相關的資本、融資、授信、擔保等都是企業核心財務資源，而財務合規、賬戶管理以及會計核算等是風險控制、成果反饋的重要環節。因此，財務集約要重點從以下幾個方面入手：預算集中管理、賬務集中核算、資金集中收支、資本集中運作、風險集中把控。企業可充分借助共享中心“集中資源管后臺”的優勢，將資金等財務資源與核算等財務信息歸集起來，最大限度地發揮集中統籌效益，保障資金安全，以數據輔助支撐決策。財務集約化管理架構如圖1所示。此外，對于人力資源的統籌也是集約化管理的重點，企業可依托區域經營機構、共享中心等，逐步探索建立將基層項目財務人員及部分財務職能向中后臺集中的管理模式，對人員實行一體化管理。

圖1 財務集約化管理架構示意圖

3.完善權責關系

財務集約化管理的精準有效落地實施極大程度依賴于建立和完善與業務管理相匹配的責權利體系。責權不清、職責不明、分層授權體系不匹配會造成關鍵環節管理缺位，形成效益和風險漏洞，也影響標準化、集約化管理效果的發揮。企業應以服務業務為宗旨，關注業務流程的關鍵節點，厘清財務與業務的職能邊界，并以此規劃業財協同工作流程；以分權制衡為原則，設計各級法人機構、區域機構和項目的財務授權事項，并對授權進行清單式管理；借助共享中心和信息化平臺，將財務管理部分審批權、關鍵事項、核心資源的管理向中后臺轉移，實現對前端項目職權的物理隔離、平衡制約；建立有利于發揮各級財務機構及財務人員審慎管理的本能和本職的委派制度、考核導向、分配機制，實現財務人員真正向中后臺負責，接受中后臺管理和再監督，落實崗位職責，形成管理閉環。

4.提升系統支撐

信息化建設是實施財務集約化管理的重要抓手和技術保障，只有對業務前端信息以表單的形式進行模塊化、標準化收集，將業務流程轉換為系統流程，將管理要求固化為系統的剛性約束，才能實現業務信息準確、流程流轉順暢、風控精準有效。企業應注重完善和發揮信息系統的作用，做好信息化建設頂層規劃，按照集約管理模式，設計業務表單及審批流程，形成覆蓋全層級、全流程、全鏈條的信息化網絡，為財務資源集中、遠程服務監督提供支撐；建立財務數據中心，同時做好業務與財務多系統互聯互通，實現數據共享、流程協同，確保“數出同源”，從根源上避免數據多頭采集、業財管理脫節、難以相互校驗的問題，逐步向企業數據中心轉化，依托大數據開展綜合分析，反映業務真實情況，為決策支撐創造堅實的數據基礎。

5.加快人才培養

財務集約化管理的內涵是財務職能由傳統的核算會計向管理會計轉化，由企業價值的守護者轉型為企業價值的創造者。任何管理提升，人的要素都是第一位的。通過集約管理，可以將基層財務人員從大量重復、低效的基礎工作中解放出來，轉移到更高的管理層級、承擔更多的管理職能，逐步構建起“業務財務、共享財務、戰略財務”三級財務管理機制，這無疑對財務人員提出了更高的要求。首先要進行理念升級，擺脫傳統的“賬房先生”思想，其次是增強履職能力，由過去記賬、算賬逐步轉為制定規則、過程控制、數據分析、統籌資源、解決問題。企業要通過加強財務人員的教育培訓、制定職業發展規劃、拓展晉升通道、完善激勵機制等方式，逐步培養具備戰略眼光、服務意識、專業技能、信息化思維的復合型財務人才。

四、關于財務集約化管理的思考

（一）頂層部署方面

財務集約化管理是對企業傳統財務管理模式的重大變革，更是改變思維、工作方式的全員工程，是對既有管理架構、責權體系以及資源配置方式等新的挑戰，需要規劃發展、生產經營、人力考核等多個職能部門協調配合，涉及集團總部以及所屬各級機構上下協同，必須作為“一把手”工程強力推動，方可確保落地。

（二）推進實施方面

財務集約化管理是一項系統性工程，涉及方方面面，落地實施應避免急功近利，實際操作中可采取三段式來推進。第一階段是統一思想，加強宣貫，確保單位和員工理念升級、步調一致；二是試點先行，形成經驗，選準試點方向，同步考慮業態及管理水平不同的情況，形成可推廣、可復制經驗；三是逐步推進，全面鋪開，必要時可根據所屬企業不同發展階段、要素稟賦、人力資源和管理文化等特點，“一企一案”推進實施。

（三）人員管理方面

實施財務集約化管理，勢必牽涉到組織機構及人員調整。建筑行業基層員工多跟隨項目“背井離鄉”，實施集約管理在一定程度上可以實現財務人員工作區域相對固定、集中，這是好的方面；但與此同時，管理模式調整后，若相應的輪崗、考核、激勵、晉升機制配套不到位，則極易造成員工思想不穩定，缺乏歸屬感、認同感，產生職業疲勞，影響員工的積極性、主動性。

（四）業務協同方面

推行財務集約化管理不可避免的會在一定時期內造成業務與財務之間、上級與下級機構之間在職責劃分、協同配合方面“重新磨合”。因此各級財務部門和人員要特別注意與其他業務部門、與業務前端的溝通、協同，防止由于遠離基層造成脫離實際，服務脫節，影響企業生產經營。

五、結語

中央企業在我國經濟體制中發揮著極為重要的作用，財務集約化管理是國資央企改革發展的必然選擇。大型建筑央企要探索通過統一標準、搭建平臺、整合資源、優化配置、分層授權等，開展“規范化、標準化、集約化、數智化”財務管理，充分發揮規模效應，同時加強對各業務部門、各組織層級的財務管理延伸，強化全過程、全鏈條管控，不斷夯實財務管理基礎，實現財務管理轉型升級，支撐企業高質量發展。