全球財(cái)務(wù)共享中心的成長路徑初探

李 樂

（江門市卡迪共享服務(wù)有限公司 五邑大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展背景

在全球化發(fā)展了近半個世紀(jì)的今天，全球化已成為大型集團(tuán)公司發(fā)展的必然方向。生產(chǎn)一體化、貿(mào)易自由化、金融一體化和科技全球化是當(dāng)今全球化的具體表征。財(cái)務(wù)部門作為企業(yè)的關(guān)鍵支持性部門和企業(yè)信息循環(huán)的重要構(gòu)成部分，承擔(dān)著支持企業(yè)的管理循環(huán)，進(jìn)而支持企業(yè)的經(jīng)營決策分析，為客戶創(chuàng)造更多價值的功能。

基于以上背景，財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)運(yùn)而生。關(guān)于財(cái)務(wù)共享的理論研究和成果已經(jīng)有很多，國內(nèi)也有不少成熟的，甚至達(dá)到世界領(lǐng)先水平的財(cái)務(wù)共享中心，如中興通訊、海爾智家等，財(cái)務(wù)共享理論日趨豐富。本文結(jié)合現(xiàn)有的理論基礎(chǔ)，分享江門市第一家服務(wù)于海外的財(cái)務(wù)共享中心近10年的創(chuàng)建歷程，并從三個宏觀發(fā)展階段中總結(jié)出一些經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，以期為同行提供啟示與借鑒。

二、財(cái)務(wù)共享中心創(chuàng)建之路

C集團(tuán)是一家總部位于意大利的大型跨國家電制造集團(tuán)，從1945年開始生產(chǎn)洗衣機(jī)并在當(dāng)?shù)靥幱陬I(lǐng)先地位，之后的幾十年間，通過不斷的并購和擴(kuò)張，至本世紀(jì)初，已經(jīng)形成了地跨歐洲、亞洲、美洲和中東的家電生產(chǎn)集團(tuán)，形成了冰箱、洗（干）衣機(jī)、廚房家電和吸塵器的完整產(chǎn)品矩陣，主要制造工廠位于意大利、土耳其、俄羅斯和中國。截至2021年底，集團(tuán)營業(yè)收入約18億歐元，全球擁有員工7000余人。

其財(cái)務(wù)共享中心創(chuàng)立于2013年，為集團(tuán)在歐洲的分子公司提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)并收取服務(wù)費(fèi)，主要服務(wù)項(xiàng)目包括應(yīng)付管理、應(yīng)收管理、關(guān)聯(lián)公司往來對賬、資金后臺業(yè)務(wù)、集團(tuán)內(nèi)部銷售流程管理等，并深度參與集團(tuán)在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型中的各個項(xiàng)目，如流程標(biāo)準(zhǔn)化、內(nèi)控內(nèi)審、新ERP系統(tǒng)上線等。結(jié)合集團(tuán)的業(yè)務(wù)布局和擴(kuò)展，中心成立后持續(xù)發(fā)展壯大，營業(yè)收入年復(fù)合增長率在10%以上。截至2021年底，中心總共有員工近70人，2021年?duì)I業(yè)收入約130萬歐元。

（一）籌劃和初創(chuàng)

1.設(shè)計(jì)和建設(shè)過程

C集團(tuán)于2011年開始籌劃創(chuàng)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，項(xiàng)目組由集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，直接向項(xiàng)目協(xié)調(diào)委員會匯報和負(fù)責(zé)。在籌劃階段主要包括以下幾個方面：

（1）選定項(xiàng)目地點(diǎn)。共享中心選址一般考慮的因素包括離業(yè)務(wù)實(shí)體的距離、成本和人力資源、網(wǎng)絡(luò)交通等基礎(chǔ)設(shè)施情況。綜合比較考慮之后，集團(tuán)最終選址在廣東江門，主要考慮以下幾個因素：

①離業(yè)務(wù)實(shí)體的距離：C集團(tuán)在亞洲最大的洗衣機(jī)工廠位于江門，因此在這里成立共享中心可以實(shí)現(xiàn)中心和集團(tuán)業(yè)務(wù)實(shí)體零距離，充分降低二者的溝通障礙并提高效率；

②成本和人才資源：這里的成本包括中心運(yùn)營中的人力成本、管理成本等，整體而言中國的人力成本相對歐洲（比如東歐傳統(tǒng)的共享中心集中地波蘭）較低，人才資源更加豐富；

③基礎(chǔ)設(shè)施配套：包括與外界的基礎(chǔ)交通、網(wǎng)絡(luò)通訊等。中國的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)已處于世界的領(lǐng)先水平，江門所處的珠三角地區(qū)交通資源更是豐富，并且毗鄰港澳，與海外的交通十分便利；網(wǎng)絡(luò)通訊亦十分穩(wěn)定和便利。

（2）確定項(xiàng)目的業(yè)務(wù)內(nèi)容，即哪些業(yè)務(wù)需要轉(zhuǎn)由共享中心處理。結(jié)合眾多共享中心的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和理論實(shí)踐，并考慮C集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)需求和狀況，確定了此輪涉及的業(yè)務(wù)包括應(yīng)付管理、集團(tuán)內(nèi)部銷售流程（包括庫存處理）、資金后臺業(yè)務(wù)、客戶回款清賬等。這些業(yè)務(wù)的共同特征為：業(yè)務(wù)量大，重復(fù)性強(qiáng)，業(yè)務(wù)規(guī)則比較清晰，基本不受業(yè)務(wù)地點(diǎn)限制。

（3）擬定項(xiàng)目的區(qū)域推進(jìn)計(jì)劃。確定分為三大階段推進(jìn)：第一階段是意大利總部，因?yàn)槠浼扔兄圃旃S，又有貿(mào)易公司，業(yè)務(wù)復(fù)雜程度和體量都是最大；第二階段選取了其他兩家較小的工廠以及若干個貿(mào)易公司；第三階段為歐洲若干其他國家的貿(mào)易公司。值得注意的是，這三個階段當(dāng)時均計(jì)劃在2013年當(dāng)年完成。

（4）規(guī)劃項(xiàng)目的業(yè)務(wù)推進(jìn)方式：第一階段采取的是“復(fù)制-轉(zhuǎn)移”的方式，即對要轉(zhuǎn)移的業(yè)務(wù)流程完全按現(xiàn)有操作進(jìn)行轉(zhuǎn)移，以前各個業(yè)務(wù)單元做法，在共享中心還將延續(xù)；第二和第三階段計(jì)劃采取的是“改善-復(fù)制-轉(zhuǎn)移”，即“梳理流程-流程同化-流程復(fù)制-流程轉(zhuǎn)移“的過程，對要轉(zhuǎn)移的業(yè)務(wù)流程先進(jìn)行優(yōu)化，去除冗余、改善效率，確保轉(zhuǎn)移后按改善過的流程操作。

基于以上主要的籌劃準(zhǔn)備和計(jì)劃，集團(tuán)從2012年開始了第一階段的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。這一階段的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移暫時未涉及任何業(yè)務(wù)梳理和優(yōu)化，集團(tuán)聘請了外部顧問撰寫各流程和系統(tǒng)操作手冊，作為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的藍(lán)本。從2013年中開始，共享中心團(tuán)隊(duì)到各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)移。由于無需對現(xiàn)有流程進(jìn)行分析，所以對業(yè)務(wù)單元的人員來說，他們只需要將日常業(yè)務(wù)操作復(fù)述出來即可，對流程其他節(jié)點(diǎn)人員而言，也僅僅是其日常溝通對象從業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)變成共享中心的財(cái)務(wù)，接受起來相對容易。但此模式明顯的弊端是：轉(zhuǎn)移之后達(dá)成規(guī)模成本效應(yīng)的時間較長。

從共享中心第一階段的轉(zhuǎn)移經(jīng)驗(yàn)看，由于是完全復(fù)制了業(yè)務(wù)流程和操作流程，共享中心的人員配置基本是一對一匹配人數(shù)（業(yè)務(wù)單元多少人做，共享中心就多少人做），并且由于以下因素導(dǎo)致工作效率、準(zhǔn)確程度均不能很快達(dá)到正常水平，所以實(shí)際耗用的人員更多：一是對系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的了解熟練程度不足，這一因素屬于任何業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移都會有的正常情況，通常只能通過更多的操作進(jìn)行熟悉，共享中心用了約3個月熟悉了系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程，基本消除了這一因素帶來的影響。二是原流程中不適合遠(yuǎn)程操作的因素，該因素需通過流程重新優(yōu)化，共享中心用了約6個月基本消除此因素帶來的影響。三是與其他業(yè)務(wù)部門溝通不順暢。其他業(yè)務(wù)部門需重新熟悉習(xí)慣與共享中心的溝通。由于涉及的部門和人員較多，有些業(yè)務(wù)部門人員的英語水平也參差不齊，大概需要6～12個月才能基本消除。

2.經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

（1）財(cái)務(wù)共享的搭建必須要在企業(yè)/集團(tuán)的最高層統(tǒng)一認(rèn)識，自上而下的推進(jìn)。由于搭建財(cái)務(wù)共享是企業(yè)財(cái)務(wù)變革的重要一步，其不僅僅是財(cái)務(wù)部門的業(yè)務(wù)和人員的變動，更是牽動企業(yè)全局的系統(tǒng)工程，因此來自企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的重視至關(guān)重要。C集團(tuán)專門為該項(xiàng)目成立了協(xié)調(diào)委員會，由集團(tuán)CEO指定集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)牽頭。共享中心直接向集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)匯報工作，不從屬于任何一個分子公司。

（2）財(cái)務(wù)共享的搭建規(guī)劃，是一個綜合成本考量、人員調(diào)整、業(yè)務(wù)梳理、分子公司協(xié)調(diào)的復(fù)雜過程，籌劃時應(yīng)該通盤考慮所有因素，并在執(zhí)行過程中隨時根據(jù)實(shí)際進(jìn)展加以調(diào)整。以共享中心為例，初始規(guī)劃于2013年當(dāng)年即可將計(jì)劃內(nèi)所有的工廠和貿(mào)易公司都完成業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，而實(shí)際執(zhí)行中，由于各種主客觀因素，導(dǎo)致進(jìn)展低于預(yù)期，所以項(xiàng)目組和協(xié)調(diào)委員會及時調(diào)整計(jì)劃，推遲了其中一家大型工廠的轉(zhuǎn)移，以集中資源完成其他既定的任務(wù)。

（3）業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移模式的選擇，即先轉(zhuǎn)移再優(yōu)化，還是先優(yōu)化再轉(zhuǎn)移，是根據(jù)項(xiàng)目時間和成本預(yù)算、業(yè)務(wù)流程狀況等做出的綜合判斷，并沒有一個通用的標(biāo)準(zhǔn)模式。比如共享中心開始兩年的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，由于時間緊，業(yè)務(wù)流程較為復(fù)雜，所以采用了最直接的“復(fù)制-轉(zhuǎn)移”模式，確保了按計(jì)劃時間轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)。而在幾年之后的另外幾次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，均采用了先優(yōu)化再轉(zhuǎn)移的模式。

（二）穩(wěn)定和成熟

1.運(yùn)營和調(diào)整過程

整個業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移持續(xù)了約一年半時間，于2014年年末基本完成轉(zhuǎn)移，但基于共享中心的搭建方案和集團(tuán)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的方式，所有業(yè)務(wù)均按原業(yè)務(wù)單元的做法和流程在共享中心運(yùn)作，此階段的共享中心類似于原業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部門在中國的簡單擴(kuò)展而已，從實(shí)質(zhì)上看尚未形成嚴(yán)格意義上的“共享增效”。共享中心在此階段的主要運(yùn)營目標(biāo)為：提高效率和準(zhǔn)確率，提高客戶滿意度。其主要通過以下兩個維度去實(shí)現(xiàn)：

（1）通過進(jìn)一步培訓(xùn)和日常監(jiān)控，提高員工熟練程度，并建立一系列內(nèi)部質(zhì)量控制手段及時發(fā)現(xiàn)錯誤；

（2）梳理業(yè)務(wù)流程，將同一業(yè)務(wù)流程在不同業(yè)務(wù)單元的不同做法進(jìn)行分析對比和優(yōu)化，盡可能標(biāo)準(zhǔn)化流程，以提高工作效率，同時也能降低業(yè)務(wù)操作中對業(yè)務(wù)單元的過度依賴，或者減少業(yè)務(wù)單元對業(yè)務(wù)操作的不必要介入和影響。

在這個過程中，還應(yīng)著重通過建立日常運(yùn)營清單和對口負(fù)責(zé)的方式，解決“客戶滿意度”問題，同時持續(xù)增強(qiáng)與客戶的面對面交流（通過定期雙向差旅安排實(shí)現(xiàn)）和通過客戶滿意度問卷調(diào)查來了解客戶需求，有針對性地提高服務(wù)質(zhì)量。

經(jīng)過兩年左右的穩(wěn)定期，中心基本實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)質(zhì)量穩(wěn)定、業(yè)務(wù)知識扎實(shí)、客戶投訴率降低滿意度提高的目標(biāo)。與此同時，逐步開始進(jìn)行流程優(yōu)化和標(biāo)準(zhǔn)化的嘗試，對在中心執(zhí)行的主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行逐項(xiàng)梳理，不同業(yè)務(wù)單元間進(jìn)行對比，并根據(jù)實(shí)際執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合業(yè)務(wù)單元可能存在的強(qiáng)制性財(cái)稅要求，重新構(gòu)建出一套操作流程。與此配合，中心在組織架構(gòu)和管理方面也進(jìn)行了改革，從一開始的員工按業(yè)務(wù)單元分組管理，逐漸轉(zhuǎn)換成按業(yè)務(wù)流程分組管理。該舉措降低了內(nèi)部培訓(xùn)（知識傳遞）的障礙，提高了工作效率，減少了錯誤率。一是對同一業(yè)務(wù)在不同業(yè)務(wù)單元有不同的做法，導(dǎo)致員工需要掌握很多種不同的操作，這樣增加了工作難度和復(fù)雜程度，也增加了風(fēng)險點(diǎn)。而改革之后采用同一操作，能大大降低業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度，減少了員工具體工作中的檢查控制點(diǎn)，提高了工作效率。二是同一業(yè)務(wù)有不同的做法，導(dǎo)致不同業(yè)務(wù)單元的工作結(jié)果可比性降低，不論是對具體的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，還是對員工的工作產(chǎn)出和效率進(jìn)行比較，都需要額外考慮和剔除不同操作流程帶來的數(shù)據(jù)質(zhì)量上和工作難度上的差異。而統(tǒng)一做法之后，這些數(shù)據(jù)可以直接進(jìn)行比較，方便進(jìn)行各種數(shù)據(jù)分析和員工績效管理。三是員工的適應(yīng)性顯著增強(qiáng)，在同一業(yè)務(wù)不同做法的情況下，各組員工如需操作其他組的工作，需要重新進(jìn)行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)；而統(tǒng)一做法之后，員工在不同組之間的流動變得更加簡單，不需重新培訓(xùn)即可盡快操作，不同組的員工也可以互相支持，這樣能更加充分利用每個員工的工作能力和時間。

2.經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

（1）一個清晰的服務(wù)水平協(xié)議（Service Level Agreement,SLA）對財(cái)務(wù)共享的運(yùn)營至關(guān)重要。共享中心在創(chuàng)建時便與各業(yè)務(wù)單元簽訂了統(tǒng)一的服務(wù)框架協(xié)議，約定了服務(wù)的范圍、質(zhì)量、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，這一協(xié)議成為中心日后與業(yè)務(wù)單元服務(wù)往來的最基本依據(jù)。然而由于初創(chuàng)時一些客觀限制，協(xié)議中未對各項(xiàng)具體服務(wù)的具體考核要求（比如錯誤率、時效性等）進(jìn)行約定，也未明確雙方在具體業(yè)務(wù)處理流程中的責(zé)任，這樣就導(dǎo)致在中心運(yùn)營一段時期之后，業(yè)務(wù)單元對中心的服務(wù)質(zhì)量和效果評價過于主觀，并且容易只對中心提出要求而忽視了其自身各個部門在業(yè)務(wù)流程中應(yīng)當(dāng)對中心提供的支持，比如采購部需要及時審核發(fā)票價格差異，共享中心才能按時付款。意識到這一問題之后，立即通過建立各業(yè)務(wù)的KPI（關(guān)鍵考核指標(biāo)）和關(guān)鍵流程的權(quán)責(zé)劃分來進(jìn)行改善。但從經(jīng)驗(yàn)上看，這些工作最好能在簽訂協(xié)議時進(jìn)行考慮并且經(jīng)過雙方充分溝通，以避免之后不必要的內(nèi)部損耗。

（2）共享服務(wù)中心提供的服務(wù)水平，應(yīng)該是基于“最低要求”的“平均水平”，并且需要從整個集團(tuán)層面通觀全局差異對待。在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至共享中心之后，各業(yè)務(wù)單元必然對轉(zhuǎn)移后的工作質(zhì)量有相當(dāng)?shù)囊螅谄淇磥恚辽俨荒艿陀谵D(zhuǎn)移前的水平。而這一觀念與共享服務(wù)的目標(biāo)和特點(diǎn)其實(shí)有很大的出入：

①業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移之后，共享中心對系統(tǒng)、流程、業(yè)務(wù)操作本身都有一個熟悉的過程，同時流程中涉及的其他業(yè)務(wù)部門（比如采購部、物流部等）也需要時間來適應(yīng)與共享中心的溝通交流，以前面對面的信息傳遞變成遠(yuǎn)程信息傳遞，加上時差和語言的因素，因此無論工作時效、工作質(zhì)量，與轉(zhuǎn)移之前相比，必然會出現(xiàn)一個下降，這一下降是需要通過中心對業(yè)務(wù)的熟練和質(zhì)量控制加以改善，也需要其他業(yè)務(wù)部門重視和加強(qiáng)與共享中心的溝通。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，這一改善過程大概在3～6個月。

②共享服務(wù)中心需要同時處理眾多業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)，在滿足各業(yè)務(wù)單元硬性的財(cái)稅要求（也是最低要求）的前提下，共享中心對具體業(yè)務(wù)操作的安排應(yīng)當(dāng)是從全局的效率最優(yōu)出發(fā)，而非片面迎合某個業(yè)務(wù)單元的需求。比如發(fā)票錄入流程，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移前，在業(yè)務(wù)體量小的國家如芬蘭，通常收到發(fā)票的當(dāng)天，當(dāng)?shù)氐呢?cái)務(wù)就能完成錄入；而在業(yè)務(wù)體量大的國家如意大利總部，這一時間通常在兩周內(nèi)。轉(zhuǎn)移至共享服務(wù)中心后，會從整體發(fā)票存量、各組人員技能情況來安排工作，要求所有發(fā)票，不論國家，應(yīng)在一周內(nèi)完成錄入。這一水平，當(dāng)然達(dá)不到芬蘭原來的水平，但卻比意大利原來的水平有所提高，但也不會對芬蘭的實(shí)際業(yè)務(wù)造成任何不良影響。如果一味迎合不同業(yè)務(wù)單元的要求，將犧牲了共享中心的整體效率而根本無法實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的價值。

（三）挑戰(zhàn)和提升

中心業(yè)務(wù)穩(wěn)定之后，隨著工作質(zhì)量提高，各業(yè)務(wù)單元對共享中心的模式也基本熟悉和接受，集團(tuán)總部開始籌劃進(jìn)一步的業(yè)務(wù)擴(kuò)展并于2018年實(shí)施。這一次的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移模式轉(zhuǎn)變?yōu)椋合仁崂碓俎D(zhuǎn)移（梳理流程-流程同化-流程復(fù)制-流程轉(zhuǎn)移），一切流程按共享中心現(xiàn)有的操作方式進(jìn)行。由于此時員工已經(jīng)對業(yè)務(wù)流程非常熟悉，在從新業(yè)務(wù)單元接收業(yè)務(wù)時，會先了解各業(yè)務(wù)流程在該業(yè)務(wù)單元是如何運(yùn)作的，然后向業(yè)務(wù)單元人員介紹同樣的流程在共享中心的一致做法，并與其一起改善流程。這樣一來，轉(zhuǎn)移和穩(wěn)定的效率大大提高，使業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移之后能在1～2個月左右時間之內(nèi)，工作效率和準(zhǔn)確度達(dá)到正常水平。

1.發(fā)展改善的過程

截至2019年，中心經(jīng)過6年的發(fā)展后基本實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定，但同時也面臨一些新的挑戰(zhàn)：

（1）人員基本達(dá)到飽和，但流動性偏高。人員流動性高是共享中心的一個普遍特點(diǎn)，主要還是由于其業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定的，日常工作大多屬于十分機(jī)械的重復(fù)性工作，并且工作完成量也是硬性要求。特別是初創(chuàng)期的共享中心的穩(wěn)定階段情況更加明顯：中心剛剛初創(chuàng)時在承接業(yè)務(wù)的階段，除了日常機(jī)械性工作，還有很多與承接業(yè)務(wù)相關(guān)的溝通、流程梳理、系統(tǒng)搭建等工作，員工工作的豐富程度和成就感較高。而到了成熟階段，事務(wù)性的工作的比例更大，處理這些日常機(jī)械性工作的員工也更多，因此流動性也會更高。

（2）集團(tuán)和各業(yè)務(wù)單元與共享中心的聯(lián)系越來越多，涉及的問題也越來越寬泛，集團(tuán)積極布局?jǐn)U大中心的業(yè)務(wù)范圍（包括從現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元接收新業(yè)務(wù)和為新業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)），同時更多地支持集團(tuán)層面的各項(xiàng)管理控制工作，如內(nèi)審、新系統(tǒng)上線等。但集團(tuán)也對中心的成本效率提出更高的要求（比如利用現(xiàn)有的人數(shù)承接更多的業(yè)務(wù)）。

基于以上幾點(diǎn)，如何提高中心的工作效率，以便更多地開展增值服務(wù)（比如數(shù)據(jù)和報表分析、全流程優(yōu)化等），從而更好地賦能集團(tuán)相關(guān)業(yè)務(wù)，成為這一階段考慮的重點(diǎn)。其中，流程自動化的嘗試是一項(xiàng)最主要的內(nèi)容。在財(cái)務(wù)會計(jì)領(lǐng)域，機(jī)器人流程自動化（通常說的財(cái)務(wù)機(jī)器人，RPA）的應(yīng)用已經(jīng)有一段時間了，市場上也有很多此類成熟的產(chǎn)品和服務(wù)。RPA作為完全復(fù)制人工日常工作的程序化方案，不受企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)的限制，能替代人工在某個系統(tǒng)或者某幾個系統(tǒng)中執(zhí)行預(yù)編程的操作。

共享中心于2019年開始，在之前流程標(biāo)準(zhǔn)化的工作基礎(chǔ)上，再次對主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，選擇出其中耗時最多、效率最低同時規(guī)則相對清晰的兩大流程（三個具體流程）進(jìn)行自動化嘗試。這兩個流程都屬于日常工作量和耗時巨大，重復(fù)性極強(qiáng)，且有明確規(guī)則的。選取好流程，對流程中不夠清晰的規(guī)則等進(jìn)行完善之后，開始與第三方顧問聯(lián)系和溝通，具體工作的自動化程序編寫和搭建由第三方顧問完成，經(jīng)由中心測試后正式實(shí)施。表1為本次自動化搭建完成后節(jié)省人工工時的情況。

表1 RPA實(shí)施節(jié)省人工工時情況

表1中可見，項(xiàng)目實(shí)際為中心節(jié)省了超過3個完整人工工時，相當(dāng)于當(dāng)時兩個工作小組（運(yùn)費(fèi)核算組和關(guān)聯(lián)對賬組）約20%的人工工時。而這些節(jié)約出來的人工經(jīng)重新優(yōu)化分配后，可讓有潛力的員工更多地參與諸如質(zhì)量控制、流程規(guī)劃、總賬月結(jié)等高附加值的工作，提高員工的整體滿意度。表1還分別列出了在搭建期項(xiàng)目組計(jì)劃節(jié)省的工時，與實(shí)際運(yùn)行之后統(tǒng)計(jì)節(jié)省的工時，可以看到，盡管在項(xiàng)目搭建時預(yù)計(jì)能節(jié)省超過5個人工工時，但由于其中“采購運(yùn)費(fèi)發(fā)票核算”流程在機(jī)器人部署接近完成時，流程中關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)信息（物流部提供的采購運(yùn)費(fèi)價格表等）發(fā)生了重大的修改，因此這個流程的自動化后期并未能采用。這一教訓(xùn)也再次說明，在流程自動化的搭建前和搭建中，都必須要盡可能全面了解相應(yīng)流程的情況，特別對自動化關(guān)鍵作用的節(jié)點(diǎn)，如果涉及其他部門，要積極溝通，確保流程自動化搭建的有效性。整體而言，RPA大大提高了相關(guān)流程的效率以及準(zhǔn)確度，也減少了中心在日常工作中，特別是月結(jié)工作高峰時的低效人工工作。

2.經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

（1）共享中心業(yè)務(wù)效率提升的首選應(yīng)該是自動化。實(shí)際上從眾多財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)看，財(cái)務(wù)共享的下一個階段必然是自動化、數(shù)字化和智能化。同樣，任何企業(yè)若想要通過財(cái)務(wù)自動化、數(shù)字化和智能化實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)全流程的效率最大化，財(cái)務(wù)共享也是其必經(jīng)的階段。由于業(yè)務(wù)性質(zhì)多為重復(fù)性機(jī)械性的操作，并且操作步驟和邏輯清晰，因此正好符合RPA的應(yīng)用場景。RPA的本質(zhì)是一種可編程的軟件，專門執(zhí)行基于規(guī)則的大批量、可重復(fù)任務(wù)。它能夠快速、準(zhǔn)確地對流程內(nèi)數(shù)據(jù)自動進(jìn)行處理和傳輸，將人工從這種繁重的重復(fù)工作中解放出來，去處理更加增值的業(yè)務(wù)服務(wù)。當(dāng)然，值得強(qiáng)調(diào)的是，RPA應(yīng)用對流程特點(diǎn)有一系列要求，并不是任何一個冗雜繁重的業(yè)務(wù)都適合采用RPA代替人工，在計(jì)劃采用RPA前必須對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行詳細(xì)的梳理分析和拆解，盡可能把流程中不夠標(biāo)準(zhǔn)的、過多主觀判斷的部分移除或修改，這樣才能確保RPA的順利應(yīng)用和得到預(yù)期的效果。

（2）共享中心發(fā)展到基本成熟之后，需要有更加明確的提升目標(biāo)和規(guī)劃。由于共享中心初期承接的業(yè)務(wù)基本都是最基礎(chǔ)的事務(wù)性操作工作，經(jīng)過幾年的學(xué)習(xí)熟練和磨合，一般都能較快實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)穩(wěn)定，而此時中心也自然地成為了與這些業(yè)務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)中心，以及處理這些業(yè)務(wù)的知識中心，這意味著集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型和財(cái)務(wù)變革的基礎(chǔ)已經(jīng)在共享中心逐漸形成。集團(tuán)在創(chuàng)建共享中心時或許僅僅出于降低成本、提高效率等的考慮，而對更長期的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型和變革并無太多具體考慮和規(guī)劃，然而當(dāng)財(cái)務(wù)共享中心已經(jīng)發(fā)展到成熟階段之后，集團(tuán)以及共享中心的管理層有責(zé)任從財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的角度去進(jìn)一步規(guī)劃共享中心的下一步發(fā)展目標(biāo)，以及集團(tuán)層面如何充分利用好共享中心的優(yōu)勢進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。從經(jīng)驗(yàn)上看，共享服務(wù)至少能為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)、組織基礎(chǔ)。有了共享服務(wù)為基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的路徑便更加清晰和具有可操作性，通常認(rèn)為的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的路徑可以概括為：建立共享服務(wù)——形成財(cái)務(wù)管理模式——持續(xù)提升專項(xiàng)能力，因此共享服務(wù)下一步目標(biāo)是逐漸形成由戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、共享和專家四個專項(xiàng)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的財(cái)務(wù)管理模式，并持續(xù)提升專業(yè)水平。

三、結(jié)語

財(cái)務(wù)共享服務(wù)，特別是結(jié)合財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，本就是一個十分宏大的主題，雖說已經(jīng)有近50年的發(fā)展歷史，在國內(nèi)也有近20年的發(fā)展經(jīng)歷，也形成了一系列較為完整的理論體系，但在市場、技術(shù)、規(guī)則瞬息萬變的今天，所有理論都必然在企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型和變革、共享中心的搭建中不斷豐富和發(fā)展，特別是“大智移云物區(qū)”等新技術(shù)飛速發(fā)展，也成為共享中心以及財(cái)務(wù)管理數(shù)字化、自動化、智能化的有力推動，財(cái)務(wù)工作的方式和特點(diǎn)必將發(fā)生巨大的改變，優(yōu)秀的財(cái)務(wù)工作不再只是企業(yè)的“計(jì)算器”，而是成為引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展的“儀表盤”，這也是財(cái)務(wù)工作者的目標(biāo)。