中小型制造企業(yè)業(yè)財融合存在的問題及對策

■謝 敏

（廣西柳鋼新材料科技有限公司）

業(yè)財融合是以企業(yè)的經(jīng)營活動出發(fā)，通過流程導(dǎo)向，將財務(wù)管理活動融入企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營活動中，使企業(yè)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門相輔相成，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)有效對接，將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、財務(wù)流程與管理流程合為一體，對企業(yè)進(jìn)行流程再造和組織重構(gòu)，以使企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)有機(jī)的融為一體，是現(xiàn)階段財務(wù)工作者轉(zhuǎn)型的新路徑，能夠給中小型制造企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展貢獻(xiàn)更加有效地支撐，促進(jìn)企業(yè)更加長遠(yuǎn)地發(fā)展。

1 制造業(yè)業(yè)財融合的概念以及業(yè)財融合的重要意義

1.1 業(yè)財融合有效降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險

我國大部分中小型制造企業(yè)的經(jīng)營管理還處于較為低端的水平，業(yè)財融合能夠幫助財務(wù)人員更加全面、清晰的了解制造業(yè)中所涉及的經(jīng)營業(yè)務(wù)，引導(dǎo)財務(wù)人員掌握企業(yè)業(yè)務(wù)工作中的各項關(guān)鍵點和薄弱環(huán)節(jié)，通過對財務(wù)信息與非財務(wù)信息的采集、挖掘和分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展過程中的不足、問題和潛在風(fēng)險，并針對這些不足、問題和風(fēng)險提出具有適用性的處理方案，以提高企業(yè)風(fēng)險防控能力。

1.2 業(yè)財融合促進(jìn)人才素質(zhì)的提升

無論是財務(wù)切入業(yè)務(wù)，還是業(yè)務(wù)融入財務(wù)，業(yè)財融合無疑對企業(yè)相關(guān)從業(yè)人員的管理水平、分析能力、決策能力、應(yīng)變能力等從業(yè)能力等提出了更高的要求。但從目前中小型制造企業(yè)的人才發(fā)展?fàn)顩r來看，能適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的復(fù)合型高素質(zhì)人才缺乏。落后就將面臨著被企業(yè)淘汰風(fēng)險，在業(yè)財融合的背景下，對相關(guān)從業(yè)人員素質(zhì)提高的必要性和迫切性均已有廣泛的認(rèn)知。相關(guān)從業(yè)人員唯有加快增加自身的知識儲備，提高業(yè)務(wù)水平和工作能力，綜合提升理論素養(yǎng)、專業(yè)技能，以滿足企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的需要。

1.3 業(yè)財融合創(chuàng)造中小型制造企業(yè)價值

傳統(tǒng)的財務(wù)工作具有明顯的滯后性，無法很好地協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展，同時也不能給企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)起到良好的決策和監(jiān)督作用。在新時代背景下的業(yè)財融合打破了傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部職能的壁壘，財務(wù)人員向業(yè)務(wù)端延伸，由后臺邁向前臺，由傳統(tǒng)的“賬房先生”向“戰(zhàn)略軍師”轉(zhuǎn)變，通過信息化技術(shù)手段實現(xiàn)了多維度的大數(shù)據(jù)信息的集成與實時共享。財務(wù)人員可以通過大數(shù)據(jù)對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展情況進(jìn)行及時的預(yù)測、分析，為企業(yè)經(jīng)營提供前瞻性的預(yù)警及決策等支持，以實現(xiàn)業(yè)財融合的價值鏈融通，為中小型制造企業(yè)創(chuàng)造價值。

2 中小型制造企業(yè)業(yè)財融合存在的問題

2.1 中小型制造企業(yè)的管理制度缺失

大部分的中小型制造企業(yè)在企業(yè)組織架構(gòu)體系中仍然沿用了傳統(tǒng)型組織架構(gòu)，重利潤、輕管理，企業(yè)的目標(biāo)仍盲目的停留在企業(yè)的利潤指標(biāo)上。這就導(dǎo)致了我國很多中小型制造企業(yè)不僅存在管理制度不健全、不完善的情況，同時還存在制度表面化、形式化的情況，未能形成科學(xué)、規(guī)范的管理體系。這些導(dǎo)致了業(yè)財融合在落地實施中缺乏可靠的制度保障，不能在企業(yè)各部門之間形成有效的監(jiān)督管理。

2.2 轉(zhuǎn)型后財務(wù)人員的專業(yè)勝任能力不足

現(xiàn)階段，經(jīng)濟(jì)發(fā)展形式產(chǎn)生轉(zhuǎn)變，業(yè)財融合給傳統(tǒng)型財務(wù)人員不僅帶來了沉重的工作壓力，而且工作難度隨之提升。傳統(tǒng)型財務(wù)人員通常掌握的知識相對比較單一，主要是負(fù)責(zé)記賬報稅等傳統(tǒng)的核算工作，對于企業(yè)財務(wù)報表的分析往往也是拘泥于形式，且不能實時反饋企業(yè)信息，信息反饋嚴(yán)重滯后。而且對于制造業(yè)的采購、生產(chǎn)與營銷方面的政策缺乏清晰全面地了解，特別是中小型制造業(yè)的成本核算項目劃分相對粗糙，這也在很大程度上限制了財務(wù)職能的發(fā)揮，影響財務(wù)管理作用的體現(xiàn)。業(yè)財融合的發(fā)展形式給財務(wù)部門提出了全新的要求，財務(wù)人員不僅要懂得財務(wù)核算，還要了解業(yè)務(wù)，熟悉業(yè)務(wù)的運營模式，助力業(yè)務(wù)對財務(wù)流程的優(yōu)化，財務(wù)部門的工作量和工作難度都與之增大。部分財務(wù)人員學(xué)習(xí)觀念淡薄，安于現(xiàn)狀，得過且過，忽視自身職業(yè)規(guī)劃的長遠(yuǎn)發(fā)展，不想改變；部分財務(wù)人員雖然感受到了轉(zhuǎn)型的緊迫感，但自身的職業(yè)素養(yǎng)與再學(xué)習(xí)的能力、工作能力有限，對于業(yè)財融合后的財務(wù)工作專業(yè)勝任能力不足，不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求。

2.3 中小型制造企業(yè)信息化建設(shè)不足

企業(yè)的信息化建設(shè)對于中小型制造企業(yè)來說，普遍存在對信息化建設(shè)重要性認(rèn)識不足，對信息化建設(shè)不重視，信息化程度較低的現(xiàn)象。當(dāng)前中小型制造企業(yè)已基本實現(xiàn)了企業(yè)信息的基礎(chǔ)應(yīng)用，常用的財務(wù)管理軟件、OA辦公軟件、進(jìn)銷存管理軟件、人才管理系統(tǒng)等都已經(jīng)成熟應(yīng)用，但這些軟件大部分都是獨立存在的，并沒有實現(xiàn)信息的相互共享，例如財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)信息缺乏一致性。要實現(xiàn)信息的相互共享，需要根據(jù)各企業(yè)的自身特點，設(shè)計出相應(yīng)的系統(tǒng)，這就需要大量的資金支持和高素質(zhì)專業(yè)人才。與大型制造企業(yè)相比，中小型制造企業(yè)資金相對匱乏且高素質(zhì)人才欠缺，這也成為中小型制造企業(yè)信息化建設(shè)難以逾越的門檻。

2.4 中小型制造企業(yè)欠缺業(yè)財融合的企業(yè)文化

業(yè)財融合的另一個難點在于，企業(yè)未能從上至下形成業(yè)財融合的企業(yè)文化，仍有不少人的思想仍停留在“推進(jìn)業(yè)財融合是財務(wù)部門工作，與我無關(guān)”的階段。由于企業(yè)各部門和各級人員對業(yè)財融合認(rèn)知不足，且立場和價值觀不一樣，看待問題的維度不同，發(fā)展目標(biāo)也不盡相同，導(dǎo)致業(yè)財務(wù)部門產(chǎn)生了各種矛盾。在處理問題時，往往雙方心存芥蒂，這讓雙方工作的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一具有不小的難度。推進(jìn)業(yè)財融合的主導(dǎo)權(quán)往往在于財務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門在這個過程中具有被動性，業(yè)務(wù)部門的工作人員工作熱情和工作積極性較低甚至產(chǎn)生抵觸情緒。業(yè)財矛盾主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

一是業(yè)務(wù)部門的根本目標(biāo)是完成公司下達(dá)的各類業(yè)績指標(biāo)，在開展實際工作時，業(yè)務(wù)部門的宗旨在于開辟資源，增加銷售量，提高銷售業(yè)績，將工作重點集中在完成銷售指標(biāo)等方面，缺少對于企業(yè)成本以及期間費用的關(guān)注，由此容易導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)成本的過度消耗和浪費，給企業(yè)帶來不必要的經(jīng)濟(jì)損失。而傳統(tǒng)財務(wù)部門則完全相反，財務(wù)部門的工作核心在于根據(jù)企業(yè)的財務(wù)制度嚴(yán)格控制企業(yè)的生產(chǎn)成本、制造費用和期間費用，以此來提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

二是財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的人員對于風(fēng)險的認(rèn)知也存在著明顯的不同。例如，對于控制成本，站在業(yè)務(wù)部門的立場認(rèn)為控制成本壓縮了業(yè)務(wù)部門可以使用的資源，降低了業(yè)務(wù)部門使用資源的自由度，甚至可能暴露了以前期間企業(yè)控制的缺失點；而對于在財務(wù)部門來說，控制成本則的目的是剔除低效和無效支出，意味著高效使用資源，獲得更高的收益，提升管理、挖掘企業(yè)管理缺失點。又如，為了完成公司下達(dá)的業(yè)績指標(biāo)，業(yè)務(wù)人員往往持著重人文輕制度的態(tài)度，重結(jié)果輕過程，想盡各種辦法來突破相關(guān)控制以靈活變通的方式去完成任務(wù)，而這通常是財務(wù)人員不能接受的。

三是業(yè)財融合的發(fā)展形勢還會無形之中為業(yè)務(wù)部門增加了更多的工作量。制造業(yè)中比較陳舊的管理模式、營銷策略以及銷售優(yōu)惠政策等都需要進(jìn)行全面性地改革與創(chuàng)新，相關(guān)人員需要重新適應(yīng)改革后的各項工作。

3 推進(jìn)我國中小型制造企業(yè)業(yè)財融合的對策

3.1 建立完善的業(yè)財融合制度，形成有章可依的發(fā)展形式

中小型制造企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況及時制定、修訂企業(yè)的各項制度，讓企業(yè)制度形成“有章可依,有章必依,執(zhí)章必嚴(yán),違章必究”的意識形態(tài)。在實際制定過程中，需要做好以下幾個方面的工作：一是針對業(yè)財融合對企業(yè)現(xiàn)行制度進(jìn)行全面的重新梳理。針對不同的部門，根據(jù)業(yè)財融合的理念，重新整理、制定及完善相關(guān)的制度及考核辦法，形成良好的制度保障。重新規(guī)劃相應(yīng)部門的工作和職責(zé)范圍，特別是對業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門，全面落實責(zé)任制，讓企業(yè)形成有章可依的發(fā)展形式。二是采取“有章必依,執(zhí)章必嚴(yán),違章必究”的措施。在企業(yè)建立“制度是帶電的高壓線”的理念，嚴(yán)規(guī)厲矩也許不失為一個不錯的辦法。當(dāng)然，企業(yè)管理制度執(zhí)行力的高低往往最終取決于決策者的個人風(fēng)格、管理習(xí)慣等因素，公司制度的制定和執(zhí)行需要最高決策者的強(qiáng)力支持，決策者個人風(fēng)格強(qiáng)硬，則企業(yè)制度的執(zhí)行力更強(qiáng)。

3.2 財務(wù)切入業(yè)務(wù)管理，打造業(yè)務(wù)視角

在實務(wù)中，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門容易產(chǎn)生對抗、矛盾的根本原因在于業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員的觀點沖突和對自我立場的堅持。對于財務(wù)人員來講，如何才能在業(yè)財融全的背景下快速的融入業(yè)務(wù)呢？作為工作轉(zhuǎn)型背景下的中小型制造企業(yè)的財務(wù)人員，需要主動突破傳統(tǒng)財務(wù)工作的限制，打破傳統(tǒng)的舊思維，將業(yè)財矛盾作為財務(wù)切入業(yè)務(wù)的一個契機(jī)，敢于把自己放到矛盾的前端，用業(yè)務(wù)視角與經(jīng)營思維來“越位”思考，感同身受的體會業(yè)務(wù)人員的困境，將財務(wù)角色融入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工作當(dāng)中。基于預(yù)算、成本、風(fēng)險以及資產(chǎn)管理等各個方面合理規(guī)劃工作流程，讓前端銷售數(shù)據(jù)和后端的財務(wù)數(shù)據(jù)可以靈活地轉(zhuǎn)換，讓財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)信息有機(jī)融合，降低管理難度，這樣才能打開新局面。業(yè)財融合下的財務(wù)人員了解、熟悉企業(yè)的生產(chǎn)模式、業(yè)務(wù)運營模式，關(guān)注產(chǎn)業(yè)價值鏈和企業(yè)內(nèi)部價值鏈。通過對歷史數(shù)據(jù)、成本動因、企業(yè)價值鏈等分析方法，找出企業(yè)薄弱環(huán)節(jié)，找到解決問題的思路，然后可以采用模擬的優(yōu)化措施和方案，得出測試結(jié)果、執(zhí)行情況并進(jìn)行及時反饋，幫助企業(yè)改善經(jīng)營決策，降本增效，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)綿薄之力。

3.3 全面倡導(dǎo)業(yè)財融合思想，形成業(yè)財融合的企業(yè)文化

理念是行動的先導(dǎo)，中小型制造企業(yè)應(yīng)堅持理念先行，應(yīng)時而動、應(yīng)勢而變，聯(lián)合多方力量，制定統(tǒng)一的業(yè)財融合發(fā)展目標(biāo)，全面倡導(dǎo)業(yè)財融合思想。只有全員、全過程、全方位的推進(jìn)業(yè)財融合文化建設(shè)，形成企業(yè)業(yè)財融合的企業(yè)文化，布局企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展體系，才能打造出適應(yīng)社會發(fā)展的企業(yè)。具體可以從以下幾方面著手：

3.3.1 獲得企業(yè)高層決策者的認(rèn)可

企業(yè)的高層決策者要深刻認(rèn)識到業(yè)財融合在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中所處的重要性，只有獲得企業(yè)的高層決策者的高度重視、認(rèn)可并大力支持，并將業(yè)財融合理念有機(jī)的融入到企業(yè)文化、戰(zhàn)略中去，才能充分發(fā)揮和體現(xiàn)業(yè)財融合的優(yōu)勢。

3.3.2 復(fù)合型人才的培養(yǎng)

為了能夠更好地適應(yīng)業(yè)財融合的發(fā)展形勢，需要從業(yè)人員均具有一定的專業(yè)知識。中小型制造企業(yè)需要為業(yè)務(wù)、財務(wù)和其他相關(guān)人員開展專業(yè)、系統(tǒng)、長遠(yuǎn)的職業(yè)培養(yǎng)規(guī)劃，要正確認(rèn)識到推進(jìn)業(yè)財融合對于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要性，在實際工作中彰顯自己良好的工作積極性，團(tuán)隊成員之間緊密高效合作，更好地推進(jìn)業(yè)財融合。中小型制造企業(yè)為了打造優(yōu)質(zhì)業(yè)財融合團(tuán)隊專業(yè)團(tuán)隊，除了原有員工需要進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，還要吸引優(yōu)秀復(fù)合型人才的加入，為員工搭建優(yōu)秀的工作平臺以促使人才涌現(xiàn)，組建一支優(yōu)秀的人才隊伍、管理團(tuán)隊，引導(dǎo)企業(yè)形成自己的獨特優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

3.3.3 多部門有效配合，加強(qiáng)信息化建設(shè)

在信息化高速發(fā)展的現(xiàn)在，加快中小型制造企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)信息化建設(shè)是推動業(yè)財融合的一項核心工作。中小型制造企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身特點和企業(yè)的實際情況，通過采取長期規(guī)劃、分步實施等辦法，推進(jìn)建設(shè)涵蓋中小型制造企業(yè)采購、工藝生產(chǎn)、質(zhì)量檢驗、銷售、物流、能源、環(huán)保、設(shè)備、項目、安全等業(yè)務(wù)范疇的信息化管控系統(tǒng)，實現(xiàn)信息共享與工作協(xié)同。解決原來各系統(tǒng)、各部門間存在的信息孤島問題，保證各部門數(shù)據(jù)口徑一致，提高工作效率，提升數(shù)據(jù)精準(zhǔn)度，降低人工成本，從根本上實現(xiàn)公司降本增效的目標(biāo)，助力企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財一體化目標(biāo)。

3.3.4 實施全面預(yù)算管理，提升財務(wù)監(jiān)督管理水平

全面預(yù)算是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，需要多部門的協(xié)同工作和積極配合。中小型制造企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)情況，借助業(yè)財融合平臺，健全全面預(yù)算信息系統(tǒng)，以信息化管理為手段，提升預(yù)算編制、審核準(zhǔn)確性與效率。全面預(yù)算的實施可增強(qiáng)全員、全業(yè)務(wù)的參與意識，可以科學(xué)合理的將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解細(xì)化，以預(yù)算為前提統(tǒng)籌安排企業(yè)經(jīng)營活動，提高企業(yè)的核心競爭力。

3.3.5 建立標(biāo)準(zhǔn)成本體系，提高成本控制能力

中小型制造企業(yè)可以依托業(yè)財融合，按照“對標(biāo)找差”的目標(biāo)要求，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)成本體系，以標(biāo)準(zhǔn)成本為核心，將成本控制各環(huán)節(jié)融為一體，控制和監(jiān)督經(jīng)濟(jì)責(zé)任制成本，費用指標(biāo)的執(zhí)行情況。

3.3.6 建立KPI體系，提升企業(yè)核心競爭力

中小型制造企業(yè)依托業(yè)財融合，建立適合企業(yè)的KIP指標(biāo)管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)為核心，通過層層分解，形成企業(yè)、部門、崗位的目標(biāo)，納入績效管理辦法，擴(kuò)大部門績效考核體系覆蓋范圍。

4 結(jié) 語

制造業(yè)正面臨著轉(zhuǎn)型升級發(fā)展的新時期，推動中小型制造企業(yè)的業(yè)財融合是發(fā)展所趨。中小型制造企業(yè)未來的發(fā)展，處于危與機(jī)并存、時與勢相應(yīng)的局面，只有全面、有效的推動中小型制造業(yè)業(yè)財融合，才能夠在根本上優(yōu)化中小型制造業(yè)的業(yè)務(wù)質(zhì)量，提高中小型制造業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，有利于中小型制造業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，以適應(yīng)我國制造業(yè)從“中國制造”轉(zhuǎn)向“中國創(chuàng)造”，由“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“質(zhì)效提升”的新發(fā)展機(jī)制，持續(xù)激發(fā)市場主體活力。