總承包管理模式下的勞務分包風險管控分析

戴愛軍 （中鐵十六局集團第三工程有限公司，浙江 湖州 313000）

0 引言

隨著我國城市化進程的加快，基建投資規模逐年擴大，僅2020年全國的基建投資規模在20萬億元左右，總承包施工企業同業競爭日趨白熱化，企業瘦身，保留核心員工實現企業轉型升級成了新常態，故總承包施工企業將施工過程所需的大量用工交由建筑勞務分包企業（下稱“勞務分包企業”），同時，勞務分包企業的業務和技術日趨成熟，為總承包施工企業需要合格的勞務提供了可能和保障，用工方式不斷調整和優化，儼然成了一支建設行業非常重要的生力軍。

由于勞務用工來源復雜，包括城市外來勞動力、下崗職工、大中專等學校畢業生以及專門人才；勞務分包企業參差不齊，體制不健全等因素，在與總承包施工企業合作時，常常發生糾紛。總承包施工企業為了防止負面影響事件的發生，采取協商讓利談判等措施解決糾紛，導致某些不良勞務分包企業獲得額外利益，阻礙了勞務分包行業的健康發展，同時也給總承包施工企業帶來極大的風險損失。

1 勞務分包的概念及認定

建設部2001年頒布的《建筑業企業資質管理規定》（87號令）中設置了施工總承包、專業分包、勞務分包企業三個層次，為勞務分包的合法性提供了法律依據，確認了勞務分包的法律地位。2010年最高人民法院的《建設工程施工合同司法解釋的理解與適用》中的勞務分包概念的詮釋：勞務分包是指施工總承包企業或者專業承包企業即勞務作業發包人將其承包工程中的勞務作業發包給具有相應資質的勞務承包企業即勞務作業承包人完成的活動，其法律特征是從屬性和客體的無形性。

“包工包料”是勞務分包與否的關鍵因素。在實際勞務分包作業中，應當允許“包工包輔料”的存在，而將某項工程打包以“勞務分包”的名義，是實質的違法分包。

2 勞務分包風險主要形式

2.1 勞務分包企業無資質、超范圍承攬、掛靠風險

一般的總承包施工企業都有規范的勞務分包企業準入制度、勞務競標機制，但是由于根據項目主要領導的喜好、上級領導安排、業主地方社會關系等確定勞務分包方，加上業務人員對此類勞務分包方資質疏于審查、審核，勞務分包招標程序成了過場、擺設。有的看人不看資質，有的看資質不看人，導致無資質、超范圍承攬、掛靠的勞務分包企業進入工程項目。當然其中不乏優秀勞務分包合作企業，在長期合作過程中與總承包施工企業建立了良好的合作關系，但是仍有一部分屬于不服從管理，協調難度大，施工質量差，進度慢，嚴重影響總承包施工企業的信譽評價和經濟效益。

2.2 勞務分包合同內容風險

勞務分包合同訂立前，總承包施工單位處于主導地位，一般采取格式合同。為了規避項目實施過程中的法律風險，總承包施工單位往往會在勞務分包合同中加入對己方有利的條款。正是這個原因可能導致合同內容、形式不合法，比如：我國法律明確規定，合同條款無效，產生糾紛時按不利于提供格式合同方來執行，施工安全的免責條款會導致該條款無效；工程項目的包工包料（輔料除外）以及含機械設備等，導致勞務分包合同變成違法分包或轉包。

2.3 再分包和轉包風險

勞務分包企業基于自身以下三個方面的原因可能采取勞務再分包或轉包：①自身能力不足；②沒有相關施工經驗，實施風險較大；③以較低價格再分包或轉包出去有較大利益獲得。國家禁止勞務分包企業將勞務作業再分包和轉包，總承包施工企業在勞務合同中有相關條款約定，但是在目前的建筑勞務市場無法杜絕此類現象，有時也很難界定。比如勞務分包企業對勞務分包業務肢解分包給個人，只有在個人與勞務分包發生糾紛時，個人往往會尋求總承包施工企業維權，這時才能判定是勞務分包企業肢解分包，但為時已晚。

2.4 勞務分包企業安全風險

隨著近些年建筑市場的蓬勃發展，安全生產事故頻發，呈明顯上升趨勢，同時大量的剩余勞動力進入建筑勞務市場，這部分勞動力構成特點是素質參差不齊，安全技能較低，安全意識淡薄，組織觀念差，進入施工現場后雖然進行了三級安全教育，但是效果不是很理想。勞務分包企業的從業人員已經構成了安全生產事故的重災區，給國家特別是總承包施工企業造成了無可挽回的損失。

3 勞務分包風險管控措施建議

目前，建設行政部門對勞務分包企業在形式上采取和總承包施工企業法律框架基本上一致，但在監管上比總承包施工企業松得多。現在不僅僅是建筑勞務企業，甚至很多二、三級甚至是一級建筑施工企業已經參與到大型工程（尤其是高鐵項目以及PPP項目）的建筑勞務分包隊伍中去，對勞務分包管理規范化是降低勞務分包風險的一個重要途徑。

3.1 重視勞務分包策劃,科學進行單元劃分

勞務分包策劃方案，對總承包施工企業來說，是整個項目實施的開始，關系到項目能否順利實施，最終實現項目目標的決定性因素。

勞務分包策劃的依據是施工方案，勞務分包策劃重點在于單元劃分。單元劃分要依據項目總進度計劃進行，以確保項目工程進度順利推進為準則。上場階段勞務分包策劃的風險主要集中在單元劃分工作上。根據需要可以將勞務分包單元適當粗些，以構筑物、里程樁號劃分，不宜過細。適當的勞務分包單元可以提高單元工作效率，攤薄勞務分包管理成本，勞務分包企業可以獲得相對較好的經濟收益，但是對勞務分包企業組織管理體系要求比較高；劃分過細一方面相對提高了勞務分包企業管理成本，另一方面加大了項目管理層次的協調工作量，同時還可能會加大項目管理成本。

3.2 擇優選擇入庫勞務分包企業,將不合格企業拒之門外

總承包施工企業在工程勞務中心建立健全勞務分包企業提前入庫制度，杜絕勞務分包企業無資質、超范圍承攬、掛靠承攬勞務業務。建議設定勞務分包企業入庫考察期制度，培育勞務分包企業長期合作理念，有效避免因特定關系人確定的勞務分包企業一入庫就承攬勞務分包業務。根據實際情況，考察期可設定為六個月至一年。如在考察期內出現惡意訴訟，被主管部門處罰等不具備入庫條件的，不再進入勞務分包合格名錄。勞務分包企業入庫考察期滿后可在總承包施工企業承攬的工程項目上從事勞務分包作業。

3.3 完善勞務分包合同,規避法律風險

勞務分包合同主要是通過合同內容體現勞務的性質，“包工包輔料”是法律允許范圍內的勞務分包。主要材料由總承包施工單位提供，大型施工機械、設備由總承包施工企業自有或承租，但大型施工機械、設備出租方不能是勞務分包人。否則總承包施工企業就可能面臨轉包或違法分包的法律風險。

3.4 加強勞務分包管理,精心培育核心勞務分包隊伍

隨著總承包施工企業用工制度改革的進一步深化，原有施工班組逐步解散，一線施工大部分由勞務分包企業承擔，實現管理層與作業層的分離。勞務分包企業專業化程度低，技術水平差，素質不高，管理無序，缺乏大局意識和奉獻精神等弊端開始顯現，給總承包施工企業帶來質量、工期、安全等各種隱患，勞務分包隊伍的素質高低已經影響到總承包施工企業的履約能力和經濟效益。

3.4.1 建立長期合作理念，培育“鐵桿”勞務分包隊伍

擁有信譽好，誠實信用，業績優良，實力雄厚的勞務分包企業是總承包施工企業優質高效完成工程項目的關鍵，是在當今建筑市場統籌社會資源，降低成本的有效途徑。總承包施工企業與勞務分包企業通過共同的價值觀，以企業文化、企業理念為紐帶，形成一種長期共生雙贏的新型合作關系。

3.4.2 以人為本，積極扶持勞務分包企業的發展

總承包施工企業要時刻關注勞務分包隊伍的關切，以人性關懷平等地對待勞務分包隊伍出現的問題，不把問題擴大化。總承包施工企業不僅僅要求勞務分包企業做到誠實信用，自身也要按照勞務分包合同約定，及時發放農民工工資。通過技術交底、技能培訓、安全教育、職業道德培訓，提高勞務分包隊伍的整體素質和技能水平，著眼長遠，內化于心，外化于行，促進勞務分包企業健康發展。

3.4.3 以企業文化為紐帶，激發勞務分包隊伍的工作熱情

新時期的勞務分包隊伍，已經不是傳統意義上的農民工，他們有理想抱負，有追求，有強烈的情感需求。他們中有不少是受過高等教育的大中專畢業生，也不乏有著一技之長的能者。利用他們在工程建設中積極活躍的因素，充分調動他們的工作積極性，在項目管理層次轟轟烈烈開展一系列諸如“優秀勞務分包隊伍”“優秀班組（長）”“能工巧匠”等一系列活動，讓他們在總承包施工企業的文化理念方面有“認同感”“獲得感”的同時，基于共同的價值創造積極投入到工作中去。

3.4.4 拓寬溝通渠道，賦能勞務分包隊伍參與決策

一般情況下，項目管理按照企業－項目部－班組這種自上而下的流程進行項目計劃編制和執行，一線施工的勞務分包隊伍根據項目計劃，竭盡全力采取措施完成計劃。然而勞務分包隊伍長期施工在一線，最熟悉現場實際情況和自身資源條件。讓勞務分包隊伍參與項目決策，可以激發勞務分包隊伍的活力，貢獻其真正意圖和想法。采用合理化建議，優化結構資源配置，大大提高項目決策水平，最終達到實現節約成本、提高工程質量、加快施工進度的目的。

3.5 充分運用信譽評價手段,真正實現互利共贏

勞務分包企業的信譽評價分為過程評價和竣工后評價，一般來說，過程評價在時間上按季進行，竣工后評價為一次性評價。在實踐過程中發現，不少項目的勞務分包企業過程信譽評價存在具有一定隨意性，信譽評價過程不規范，勞務分包企業竣工后評價很少實施或根本沒有實施，有時僅按項目領導的喜好為標準等問題；當然隨著建筑勞務分包市場的進一步擴大，國家相關法律法規的逐漸完善，信譽評價體系指標也應適應新時期要求作出必要修改，把員工投訴納入到評價體系中，將惡意討薪、集體上訪、勞資糾紛作為一票否決的前提條件。規范運用信譽評價手段，實現優者優價，劣者出局的淘汰機制，有利于勞務分包企業健康有序發展，達到實現互利共贏的目的。

3.6 注重勞務分包隊伍管理研究,完善自身體系建設

勞務分包企業已經成為當今建設領域一支重要的有生力量。一方面大量的剩余勞動力進入建筑勞務行業，另一方面總承包施工企業每年都在大批引進實力較強，信譽良好，有豐富施工經驗的勞務分包企業充實到勞務隊伍里來，但總感覺理想的勞務分包隊伍少。當今的建筑勞務分包市場已經成賣方市場，總承包施工企業應把勞務分包隊伍管理納入到企業管理的層面已是迫在眉睫。注重勞務分包隊伍管理研究，想其所想，真正解決勞務分包隊伍在實際施工過程中遇到的難題，適應企業大發展的需要。①與時俱進，轉變思想，樹立優質服務觀念。施工總承包施工企業在實際工作中經常性和勞務分包隊伍進行溝通交流，讓其充分了解設計意圖以及項目計劃安排，幫助其優化資源配置，提高生產效率，實現預期盈利。②因地制宜，明確風險邊界，平等對待勞務分包企業。不能將在項目中出現的問題一股腦推給勞務分包隊伍，比如總承包施工企業不能無視勞務分包隊伍在施工中遇到的停工待料，設計變更等原因造成的窩工，有的時間相當長，這種情況非常普遍。作為總承包施工企業應充分考慮這方面的情況，建議給予適當補償。

4 結語

在總承包施工企業面臨項目業主對施工要求越來越高，競爭日益加劇的今天，勞務分包企業的素質和技能水平已經對項目總體質量產生主要影響，同時，最大程度優化勞務分包管理風險，對提升工程質量，推動工程順利進行，促進總承包施工企業的可持續發展產生積極影響。