企業集團全面預算管理的困境及對策探討

■王彩芳

（中國華融資產管理股份有限公司浙江省分公司）

1 引 言

目前，企業集團的全面預算管理已逐漸取代傳統的預算管理，成為企業集團經營管理中一個極其重要的手段和模式。企業集團積極探索全面預算管理，并付諸于實踐。但由于各家企業集團存在方方面面的差異，實際執行起來千差萬別，不少企業集團的全面預算管理仍面臨著困境，亟待脫離困境并將全面預算管理的效果充分的發揮。

2 企業集團加強全面預算管理的重要性

企業集團全面預算管理是現代企業管理必不可少的手段。加強全面預算管理的重要性體現在以下三方面：

2.1 加強全面預算管理有助于企業集團資源的合理分配和整合

在資源有限的情況下，通過全面預算管理，從項目維度和機構維度等多維度對各項目情況和業務單元的盈利能力等進行認真梳理之后，能夠引導資源向對企業集團最有利的方向進行整合和配置。全面預算管理的編制過程，既是對現有存量項目的系統摸排，又有基于企業集團所處的內外部環境以及非財務狀況進行的假設和測算，是一個全面梳理企業集團現狀、預測企業集團未來的過程，也是一個全面分析企業集團各經營單元資產狀況和盈利能力并分解企業集團經營目標和戰略目標的過程。通過編制全面預算、監督全面預算執行和對全面預算進行評價和考核，會將企業集團資源的效用發揮到最大。

2.2 加強全面預算管理有助于企業集團戰略目標的實現

企業集團戰略目標通常比較長遠，如何將長遠的戰略目標分解為短期的經營目標，如何將短期的經營目標在各個經營單元之間進行分解，全面預算管理能夠幫助實現戰略目標到經營單元任務的傳遞和分解過程，通過經營單元自下而上的報送全面預算情況，企業集團自上而下的基于各經營單元的預算報送情況進行統籌安排。企業集團通過下達預算目標，同時全程進行監督和管理，強化預算執行，及時根據各經營單元業務開展情況和內外部形勢的變化而調整預算，促使經營目標的實現，進而實現整體戰略目標。

2.3 加強全面預算管理有助于明確經營任務，通過考核充分調動員工的積極性

加強全面預算管理有助于將企業集團的經營目標有效的分解至各經營單元。各經營單元在目標任務明確的前提下，能夠妥善安排自身的經營情況，圍繞目標任務開展各項工作，并通過考核將目標任務的完成與否進行區分，通過考核的激勵，充分調動員工的工作熱情和工作積極性。

3 企業集團全面預算管理所面臨的困境

企業全面預算管理有著極為重要的作用，但部分企業在全面預算管理的實際操作中仍面臨各式各樣的困境，影響了全面預算管理效能的發揮。主要體現在以下五方面：

3.1 企業集團對于全面預算管理的重視程度不夠

部分企業集團內部上至管理層下至各經營單元包括業務人員在內的經辦人員對于全面預算管理的重視程度不夠。尤其在全面預算管理由企業集團主導的情況下，全面預算管理變成了下設分支機構與企業集團的博弈過程，同時下設分支機構沒有很強的動力和積極性主動參與全面預算管理的全過程。作為全面預算管理執行的最末端，對于全面預算管理的意識比較淡薄，被動的接受全面預算管理。為了完成集團下達的預算編制任務，隨意的在上年度財務數據的基礎上進行簡單的按比例上下浮動，沒有科學的組織，也沒有對本經營單元的財務資源及所處的環境等非財務資源進行系統和細致的分析。

全面預算管理的編制、執行情況分析等往往落在財務人員身上，前端業務人員的參與度較低。由于受限于財務人員的知識結構、工作經驗和業務知識短缺等方面原因，財務人員習慣性的基于現有的數字進行簡單的比例浮動，缺乏對于業務情況和非財務資源的妥善分析，全面預算很容易變成數字游戲，為了編制預算而編制預算，無法有效的引導業務的開展。當預算執行情況發生偏離時，片面的分析數字的變動而未對數字變動后面的原因進行深入的分析，無法有效的實現經營目標。

3.2 全面預算管理操作人員的專業素質有待提高

真正的全面預算管理無法脫離業務實際和企業集團所處的內外部環境，只有基于業務實際并結合相關財務數據做出的全面預算管理才能有效發揮預算引導業務開展的作用。這就對全面預算管理操作人員的專業素質提出了更高的要求。全面預算管理操作人員要分析集團所處行業環境，深刻理解和領悟集團的戰略目標，對戰略目標進行切實可行的分解。目前，全面預算管理人員的素質能力存在偏科的情況，精通業務的人員不了解全面預算的深刻內涵和操作流程，不了解財務情況；精通財務的人員不熟悉業務情況，存在編制預算的假設前提失真。全面預算管理操作人員的綜合素質有待提高。

3.3 企業集團全面預算與企業戰略和經營脫離

企業集團全面預算是通過科學和系統的預算管理，助力企業集團戰略的實施和完成。現實中，企業集團的全面預算管理往往與企業集團戰略相脫離，與企業集團的日常經營情況相脫離，沒有將戰略分解至預算單元，通過預算的完成來實現戰略目標。企業集團的戰略是企業集團發展的大方向，給企業集團發展指明了方向。脫離了企業集團戰略的全面預算管理等于航船的行駛偏離了方向，必將無法實現企業集團的經營目標。前端業務人員忙于日常的經營業務，卻沒有深刻領會企業集團的戰略意圖，業務開展著眼于細微之處，缺乏統籌性和前瞻性。企業集團的管理層脫離企業集團的基礎業務而大談特談企業集團的戰略發展，戰略目標終將會因為沒有落腳點而無法實現。

3.4 企業集團全面預算與預算執行脫離，無法根據執行情況及時調整預算

企業集團全面預算編制之后，要不斷強化預算執行情況，對于預算執行情況進行日常監督。但目前很多企業集團無法做到對預算執行情況進行有效的監督。全面預算編制與預算執行脫離，全面預算編制無法有效的引導業務的開展；業務的開展即預算的實際執行情況無法有效的指導預算進行調整，并對未來的預算編制給與指導和借鑒。

當年初編制全面預算的假設前提已經發生較大變化時，當資源的供給情況發生較大的變化時，預算執行的偏離度勢必很大。此時企業集團應該及時對預算執行的偏離情況進行分析，及時調整預算情況，很多企業由于對于預算的重要性認識不足，預算報送和審批流程過長，對于預算與非財務資源的關聯性認識不足等原因導致企業無法及時調整預算。最終全面預算管理成為擺設，無法發揮作用。

3.5 全面預算管理的評價和考核缺失

全面預算的實現依賴對全面預算管理全過程的監督和評價，并最終通過考核將評價結果予以體現。但是很多企業集團全面預算管理的評價和考核存在缺失的情況，主要包括：一是全面預算管理評價比較單一，通常對單一環節進行評價而非全流程進行評價。全面預算管理的評價應涵蓋全方位，包括全面預算管理的編制、執行和最終的考核等各個環節。全面預算管理過度強調預算編制的準確性，而忽略預算執行過程中及時根據企業集團所面臨的內外部環境及經營目標的改變而進行的預算調整，此預算管理評價就有失偏頗，不夠全面。二是全面預算管理沒有相應的考核配套機制。企業集團戰略目標的實現始于預算終于考核。有些企業集團缺乏全面預算管理考核配套機制，有些考核指標的設定沒有體現預算管理的好差和對預算管理的重視程度，對全面預算管理考核的頻率和次數不充分，這些均無法調動企業集團各層級參與全面預算管理的積極性，進而無法引導企業集團全員參與全面預算管理、準確編制預算并將預算落實到位。

4 企業集團加強全面預算管理的對策建議

4.1 全方位提高企業集團各層級對于全面預算管理的重視程度

全面預算管理需要全員參與，上至企業集團的管理層下至普通員工，均需要轉變觀念，將全面預算管理落到日常工作中。全面預算管理絕非專屬于財務人員的工作，全面預算管理需要全員在理解企業戰略目標，充分的梳理和分析本機構的資源、財務狀況、所處的內外部環境和所面臨的各項制度的基礎上，從財務和非財務的角度進行分析，結合業務情況制定的行之有效的經營目標和經營思路。作為管理層，要充分認識全面預算管理的重要性，并在機構內部明確全面預算編制的分工，從財務和非財務的角度進行分析和測量。作為前端業務人員，熟諳企業面臨的內外部環境和所處的競爭情況，有義務從項目和非財務維度對于資源的需求和盈利情況提出有針對性的見解，通過財務落于數字上。作為最終結果的體現者，財務人員要深刻領會企業的戰略目標，加強業務知識學習，避免單純的為編制預算而編制預算，編制出來的預算停留在理論階段而無法執行。財務人員不應簡單的通過上年同期數的一定比例的上下浮動而完成全面預算的編制任務。

同時，全方位提高企業集團各層級對于全面預算管理的重視程度離不開全面預算管理制度的編制。制度是員工行為的準繩，通過制度和觀念雙管齊下，共同提高全員對全面預算管理的重視程度。

4.2 不斷提高全面預算管理操作人員的專業素質

全面預算管理操作人員專業素質的高低對全面預算管理的實施效果會產生巨大的影響。因此企業集團要不斷提高全面預算管理操作人員的專業素質，具體可以從以下幾方面著手：一是加強對全面預算管理操作人員的指導培訓，對業務人員加強財務知識的培訓，對財務人員加強業務知識的培訓，通過交叉培訓提高操作人員的綜合素質；二是引導全面預算管理操作人員發揮主觀能動性，積極參與全面預算管理的全過程，通過不斷實踐來提高預算管理水平。

4.3 將全面預算管理與企業集團戰略目標和經營情況相結合

脫離企業集團戰略目標和經營情況的全面預算將失去生命力和指導意義。因此，企業集團應將全面預算管理與企業集團戰略目標和經營情況相結合。全面預算管理要結合企業集團的戰略目標，圍繞企業集團的經營情況開展。企業集團的戰略目標明確之后，要細化分解為各個階段的具體經營目標。設定經營目標之后，基于企業集團所面臨的內外部環境，盤點企業集團的各項資源和資金后，編制企業集團全面預算。企業集團全面預算的編制包括財務預算、生產經營預算和資金預算等方方面面。企業集團要強化全面預算的執行情況，根據企業集團戰略目標和經營情況的調整而及時調整預算情況。最終通過預算的執行和調整，有序的引導企業集團經營情況的開展，最終實現戰略目標。

4.4 加強對企業集團全面預算執行過程的控制，及時調整不合理的預算

全面預算管理的編制很重要，但全面預算的執行也同樣重要，缺乏執行的預算等于一紙空文，毫無意義。預算編制后在執行過程中也并非一成不變，企業集團應加強全面預算執行過程的控制，及時根據預算執行情況進行預算調整。企業集團強化預算執行過程的控制可從以下幾方面著手：一是嚴格進行預算執行，對預算執行情況進行有效的監督，引導全員自覺執行預算，比如在預算范圍內進行費用的列支和資本性開支；二是加強對預算執行偏離度的分析，通過預算引導經營。此外，進行預算執行偏離度的分析之后，若發現預算存在不合理之處，應及時進行調整。

4.5 完善全面預算管理的評價和考核

為提高全面預算管理水平，企業集團需不斷完善全面預算管理的評價，并通過考核保證全面預算管理得到落實，激勵全員參與全面預算管理。全面預算管理評價的完善可以從全面預算管理的編制、執行和調整等全過程、全流程進行。對于全面預算管理的考核要不斷細化和深入，合理設定全面預算管理考核指標。全面預算管理考核指標從功能上來看要能夠充分的反應各經營單元全面預算管理水平的高低，體現各經營單元對全面預算管理的重視程度。全面預算管理考核指標從設定內容上要涵蓋全面預算管理的編制、執行、調整和評價等全過程，落實到每一位員工，通過考核激發員工的全面預算管理意識，提高全面預算管理的參與度，增強全面預算管理的準確度。

5 結 語

全面預算管理已日漸取代傳統預算管理，成為企業集團不可或缺的管理手段。全面預算管理與企業集團戰略目標和經營情況相互促進、相互成就。企業集團戰略目標統領全面預算管理的全過程，而全面預算管理通過將戰略目標進行分解，在充分梳理和挖掘企業集團現有的和未來的經營潛力之后，引導企業集團有序、高效的實現階段性的經營目標，并最終實現企業集團的戰略目標。全面預算管理作用的有效發揮離不開全員對于全面預算管理的重視，離不開全員對全面預算管理的參與。企業集團應強化全面預算執行，及時對全面預算管理情況作出客觀的評價，并將全面預算管理情況在考核中予以體現，激發員工參與全面預算管理的積極性，最大程度的發揮全面預算管理的作用，助推企業集團的可持續發展。