基于EPC模式下的建設項目工程造價風險及防范措施

劉淑娟，葛翔

（1.湖北省工程咨詢股份有限公司，武漢 430060；2.中南建筑設計院股份有限公司，武漢 430060）

1 引言

隨著政府大力推行工程總承包模式，EPC 模式已經(jīng)成為國內(nèi)主要工程建設模式之一。有實力的施工單位開始轉(zhuǎn)型做EPC 項目，并以聯(lián)合體為首與設計單位共同承擔EPC 項目。施工單位雖然具有施工管理能力強、抗風險能力強的優(yōu)勢，但是在針對EPC 項目各個階段的造價風險管控意識、管控機制及如何進行全過程造價動態(tài)控制等方面仍有很多不足。加之EPC 項目一般簽訂的是總價合同，如果無法很好地預測和控制各階段造價風險，就會使項目出現(xiàn)造價控制困難甚至造成總承包商虧損，進而影響EPC 項目的發(fā)展。

2 EPC模式的特征、優(yōu)勢和缺點

2.1 EPC模式的特征

EPC 模式下，總承包商對設計、施工和采購全權負責，并指揮和協(xié)調(diào)各分包商，在項目實施過程中處于核心地位，EPC合同一般為總價包干合同，業(yè)主借助EPC 合同將潛在風險和成本投入轉(zhuǎn)移給承包商，總承包商對整個項目的成本、工期和質(zhì)量負責，承包商獲得變更及追加費用的彈性很小，承擔的風險高，因此，EPC 模式要求總承包商具有很高的風險管理水平。

一般認為，在傳統(tǒng)模式下，業(yè)主和承包商之間的風險分擔大致相等。在EPC 模式下，承包商需要承擔設計風險，因為合同的內(nèi)容包括設計。另外，在其他模式下，由業(yè)主承擔的“經(jīng)驗豐富的承包商不可預見和不可合理預防的自然力量影響”的風險也由EPC 模式下的承包商承擔。這是一個常見的風險，當它發(fā)生時，可能會導致成本增加和工期延誤。在其他模式下，承包商享有索賠權，但EPC 模式卻沒有，這無疑大大增加了承包商在項目實施過程中的風險。

2.2 EPC模式的優(yōu)勢

使用EPC 模式完成建筑工程項目的承包工作，可以減少施工變更，使整個項目實現(xiàn)高效的管控[1]。EPC 模式更有利于總承包商發(fā)揮其主觀能動性，運用總承包商先進的管理經(jīng)驗為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益，能大大提高工作效率，減少各方協(xié)調(diào)工作量，同時有助于縮短工期。由于EPC 模式采用總價合同，基本很少再支付索賠及追加項目費用等，項目的最終造價具有更大程度的確定性。

2.3 EPC模式缺點

EPC 模式雖然有很多優(yōu)點，但也有以下缺點：

1）業(yè)主主要通過EPC 合同對EPC 承包商進行監(jiān)督，對項目實施過程的參與度和控制力較低。

2）業(yè)主將項目施工風險轉(zhuǎn)移給EPC 承包商，因此，對承包商的選擇非常重要。一旦承包商的管理或財務出現(xiàn)問題，項目將面臨很大的風險。

3）EPC 承包商責任大，風險高，因此，承包商在承接總承包工程時，會考慮管理投入成本、利潤和風險等因素，這使得EPC 總承包合同項目成本水平普遍較高。

4）與傳統(tǒng)的建設模式有很大不同。傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)主很難理解和配合承包商的工作。

3 EPC模式下建設項目工程造價風險

3.1 投標階段

EPC 總承包模式一般建設周期較長，總承包商與建設單位簽訂合同一般為總價合同，承包商如果在未充分解讀和了解招標文件的基本要求，未全面考慮項目面臨的主要風險因素的前提下進行投標，將引發(fā)投標報價失誤風險。總承包項目投標時，總承包商往往只通過招標文件和短暫的現(xiàn)場踏勘獲取工程信息，未充分了解項目所在地的政治和法律環(huán)境、自然環(huán)境、市場、通貨膨脹等情況，總承包商無法進行準確報價，同時為了中標，無限度地壓低投標價，這些都會造成項目造價無法控制。特別是對于國際EPC 工程和需要融資的項目，總承包商的報價若沒有全面考慮匯率、利率變動的可能性及國際形勢，面臨的風險將會是災難性的。

由于建設單位在招標時一般僅提供相對明確的條件、功能要求、技術標準和大概的范圍，設計深度尚淺，招標時項目仍然有較多不確定因素，總承包商承擔了工程量的風險，一旦報價工程量與實際工程量有較大偏差，而總承包商與建設單位簽訂的合同總價無法改變，則其投標報價風險全由總承包商承擔，總承包商在編制投標文件時必須充分考慮這些因素，對相關風險做出估價，在不減弱投標競爭力和最大限度降低投標風險之間找到平衡點。

3.2 設計階段

成功的設計方案不僅可以大幅降低項目造價，而且可以充分保證工程質(zhì)量和工期。雖然設計費用在總承包費用中所占比例較小，但設計方案決定了工程造價的80%左右，設計方案的合理性和經(jīng)濟性決定了工程的經(jīng)濟性，直接決定了工程的總投資。由于設計單位一般不具備較高級別的施工資質(zhì)，施工企業(yè)基本不具備設計資質(zhì)，因此，在我國的EPC 項目中，往往由設計單位、施工單位組成聯(lián)合體進行投標。施工單位普遍缺乏懂設計和設計管理的人員，沒有建立相應的設計管理架構。施工單位仍然按照傳統(tǒng)模式進行管理，簡單地以與設計單位簽訂的聯(lián)合體協(xié)議作為管理依據(jù)，要求設計單位在約定的時間節(jié)點提交設計成果。施工單位沒有實際參與過設計管理工作，也不能有效地管理設計的合理性和經(jīng)濟性，只有由有經(jīng)驗的設計單位來設計，如設計成果完成后再推動其他工作，必然會導致工程總造價超過合同價款，后期設計變更較多，因此控制工程總造價的難度較大。

3.3 施工階段

施工分包方式、分包單位工藝流程、技術、施工設備及材料采購等選擇不當都會給工程造價帶來風險。由于施工單位對施工成本管控不到位，使得經(jīng)濟管理的效果和水平很難提升到新的高度，導致施工成本風險的誘因比較多，最為常見的有：

1）缺少健全的工程造價成本核算體系，核算環(huán)節(jié)不符合工程項目的實際需求，導致無法合理分析施工成本投入。

2）缺乏全過程造價控制的概念，導致各階段造價管控是割裂的，無法系統(tǒng)地從整體上發(fā)揮成本造價控制的效力。

3）建筑工程項目造價成本管理工作流于形式，管理風險日益突出，同時嚴重影響了工程項目的施工質(zhì)量和施工安全。

4 EPC模式下建筑項目工程造價風險防范措施

4.1 投標階段造價風險的應對措施

1）承包商應仔細研究招標文件，了解招標范圍、功能、性能、標準、規(guī)范等方面的信息，并與建設單位充分溝通，了解并確定建設單位的要求，對不明確的情況及時向業(yè)主提出澄清，并在內(nèi)部進行研究。同時，承包人要把握時間和機會，盡可能獲得并考慮所有相關資料，詳細地勘察現(xiàn)場，了解工程所在地的地質(zhì)地形、水文氣候、所在地的政治和法律環(huán)境、市場情況等，發(fā)揮施工單位的施工經(jīng)驗，同經(jīng)驗豐富的設計院一起將項目會遇到的變動、風險一一列出，在投標報價階段預留合適的風險成本空間，增加項目報價的準確性、合理性。

2）合同約定應表述清晰。EPC 法常用的總價合同模式是基于明確的施工內(nèi)容、成熟的技術方案、明確的承包商要求。如果合同沒有明確說明，容易引起因合同范圍、技術標準、變更、暫估價等原因引起的工程實施、結(jié)算等方面的糾紛。例如，在履行合同過程中，由非總承包商引起的變更引起的結(jié)算糾紛，由非總承包商引起的結(jié)算糾紛，如施工延誤和/或成本增加等，如果雙方未同意在合同中完善此類情況，將使結(jié)算困難。

4.2 設計階段的造價風險應對措施

1）以施工單位牽頭的EPC 承包商的設計實施模式有3種：利用承包商自己的設計院；分包給其他設計院；與設計院組成聯(lián)合體。為了保證設計工作的順利實施和整個項目效益的最大化，EPC 承包商無論是依靠內(nèi)部設計院還是外部設計院，投標前，均需與設計院簽訂設計合同，準確定義雙方的義務和責任，不僅要明確設計節(jié)點和設計報批的控制目標，而且要明確因設計問題導致的工程量差異造成的成本承擔模式，EPC 承包商和設計院在項目實施過程中可采取“限額設計、利潤分成”的模式，形成施工單位與設計院利益共享、風險共擔的共贏機制。

2）對于EPC 項目，政府一般采用初步設計概算審批后發(fā)包的方式。這個階段批準的投資金額和工程量要先分解到各個專業(yè)，再分解到各個單位項目和分支項目。在保證功能使用的前提下，采用配額設計[2]，根據(jù)有限的配額進行方案篩選設計，確保控制在總投資范圍內(nèi)。

3）施工單位應組建EPC 項目專業(yè)造價團隊，在設計之初，造價團隊參與到設計工作中，配合設計進行多方案的經(jīng)濟比選，為選取合理的設計方案提供經(jīng)濟數(shù)據(jù)支撐，將各專業(yè)分部分項的造價情況、贏利點及虧損點明晰化，徹底擺脫傳統(tǒng)設計方式中完全依賴設計人員自身經(jīng)驗的方式。在設計過程中，根據(jù)設計圖紙實時算量、算價，不斷調(diào)整各專業(yè)分部分項工程的造價，從而實現(xiàn)在整體上對工程經(jīng)濟性的掌控。

4)充分利用BIM 模型等先進技術計算成本，隨著BIM 模型的調(diào)整，BIM 模型可自動生成變更成本清單，清單將及時調(diào)整，為成本提供同步計算，為設計變更提供準確的成本依據(jù)，這一過程可以縮短計算設計變更對成本影響的時間，同時縮短設計變更決策時間。

4.3 施工階段的造價風險應對措施

1）制定或健全造價風險管理制度。總承包單位要制定造價風險管理制度，注重對施工人員造價風險管理意識的培養(yǎng)，健全成本管理責任制，實現(xiàn)對成本管理的有效約束，將造價成本控制工作落到實處。總承包單位的管理人員應嚴格根據(jù)風險管理制度開展各項工作，加強造價管理中薄弱環(huán)節(jié)的控制力度，制訂合理有效的預防方案，降低工程造價風險。

2）健全工程造價成本核算體系。加強承包商各級人員在成本管理新理論和新方法方面的學習，結(jié)合項目實際制定切實可行的成本管理制度，對項目的成本預測、成本控制、成本核算、成本考核等各方面進行具體約定，制定可行的操作規(guī)范，讓項目成本管理工作有據(jù)可依、有章可循。建立項目用工臺賬，物資采購及時辦理物資出入庫，對分包單位當期完成的工程實物量及價值量進行審核，及時統(tǒng)計項目現(xiàn)場發(fā)生的各項費用，組織開展項目成本核算，及時、準確、完整地匯總項目成本，全面反映項目成本。對項目實施過程中分包、采購等發(fā)生的成本變動，分析產(chǎn)生的原因，并與項目分包、采購合同進行對比，分清各方責任，避免因多簽證、重復簽證、不合理簽證等造成項目成本增加。加強項目執(zhí)行過程中的成本分析，定期對項目實際發(fā)生的成本進行分析，并與項目預算進行比較分析，發(fā)現(xiàn)偏差及時查找原因，采取措施整改，有效控制項目成本。

3）建立全過程造價控制機制，從項目開始介入造價管理，對項目各階段的造價進行跟蹤控制，實時掌控。可借助項目資源管理系統(tǒng)、ERP 等管理平臺，對項目的各項成本進行全過程管理，增強成本管理的實時性，加強成本的動態(tài)管理。

5 結(jié)語

EPC 項目模式下，總承包方要對工程項目做到整體管控，必須建立健全風險管理及成本控制體系，熟悉各個階段的工作，有針對性地把握和控制各階段的造價風險，才能最終高效地完成工程項目的總投資控制，進一步促進EPC 模式發(fā)展。