新形勢下管理會計在國有企業(yè)的應(yīng)用價值及實踐路徑研究

韓爭榮

(湖州新型城市投資發(fā)展集團有限公司，浙江 湖州 313000)

1 引言

隨著我國的經(jīng)濟快速發(fā)展，企業(yè)之間的利益競爭在逐步加劇，為了使企業(yè)在市場競爭中可以長久的穩(wěn)定發(fā)展，首先，國有企業(yè)在競爭中保持著競爭優(yōu)勢，應(yīng)提高自身的服務(wù)水平及產(chǎn)品質(zhì)量；其次，要建立與自身發(fā)展情況相適應(yīng)的管理模式，但是許多國有企業(yè)都是直接照搬其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，沒有結(jié)合自身的情況進行改良，效果并不如預(yù)期。所以，根據(jù)成功企業(yè)發(fā)展的實際情況，探索和加快企業(yè)管理模式的創(chuàng)新已經(jīng)成為中國企業(yè)的重要問題，我國對管理會計工具整合的研究已經(jīng)有了顯著的成果；但是在很多方面依舊有著很大的缺陷，例如缺乏對管理會計工具的整合、缺少對企業(yè)管理模式的創(chuàng)新、缺乏對管理會計在企業(yè)中運用的多方面的思考。文章從國企管理會計應(yīng)用工具整合的具體應(yīng)用實踐情況為研究切入點，對其實際應(yīng)用前景進行系統(tǒng)的探討，國有企業(yè)可以針對企業(yè)的不同發(fā)展階段，針對企業(yè)的問題，形成一套符合企業(yè)發(fā)展的管理會計模式，并且在實踐運用中不斷地創(chuàng)新，其管理模式創(chuàng)新之路對其他企業(yè)的效仿和學(xué)習(xí)具有借鑒意義。

2 管理會計的概念

管理會計是指以保障和提高企業(yè)的經(jīng)濟效益為主要目的，以現(xiàn)在和未來的資金流動為對象，為企業(yè)內(nèi)部管理人員提供經(jīng)營決策的依據(jù)和利益而組織或進行的各種社會經(jīng)濟活動。管理會計工作是會計的重要組成部分，著重于服務(wù)企業(yè)內(nèi)部，為了促使企業(yè)能夠做出最優(yōu)化的決策、改善其經(jīng)營管理、提高其經(jīng)濟效益而開展的服務(wù)。管理會計的宗旨是充分利用各種管理會計的工具和手段參與到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策及其他績效評估中，并為內(nèi)部管理提供有用的數(shù)據(jù)和信息，從而使企業(yè)真正地實現(xiàn)其戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.1 側(cè)重于為內(nèi)部管理者提供信息服務(wù)

通過運用一系列專門的會計技術(shù)管理方法，對企業(yè)內(nèi)部相關(guān)業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)和信息進行分析、處理、收集和整理，為內(nèi)部管理者提供信息服務(wù)。

2.2 同時考慮整體與部分

管理會計主要是服務(wù)于內(nèi)部工作的運作，同時考慮了整體與部分，方法過程靈活，實現(xiàn)了全局與局部的統(tǒng)一。

2.3 籌劃未來，控制現(xiàn)在

為了更好地服務(wù)于內(nèi)部管理，管理會計使用獨特的方法、理論科學(xué)地預(yù)測和分析采用的各個方面在未來業(yè)務(wù)活動計劃，并把這個作為決策分析的基礎(chǔ)，分析可能提前發(fā)生的經(jīng)濟問題。為了保證實現(xiàn)計劃的經(jīng)營目標，應(yīng)該把事前和事后進行處理，把過去、現(xiàn)在和未來整合起來，更好地規(guī)劃未來。

3 國有企業(yè)中的管理會計應(yīng)用情況

3.1 國企組織結(jié)構(gòu)的變革

為了實施“全流程”管理和適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，國企自21世紀初期，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況改變組織的管理結(jié)構(gòu)。以兩大原則為基礎(chǔ)，國有企業(yè)把財務(wù)功能劃分為三個:業(yè)務(wù)、專門技術(shù)及財務(wù)信息共享。主要把權(quán)利放在專門技術(shù)和財務(wù)上，其主要的原因有兩個：第一，國企在自己的專業(yè)領(lǐng)域推出了一個具體的財務(wù)走向，可以第一時間確定所有能使用的資源及主要風(fēng)險；第二，國有企業(yè)創(chuàng)建了服務(wù)財務(wù)公司的財務(wù)共享中心，其作用主要是將財務(wù)會計功能和經(jīng)濟業(yè)務(wù)集中處理，有利于增強企業(yè)的運營能力，提高工作的效率。

3.2 國企財務(wù)人員轉(zhuǎn)型

隨著國有企業(yè)與財務(wù)相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)的變化，企業(yè)的財務(wù)工作人員的職位要求也發(fā)生了變化。其中最為明顯的是基層的財務(wù)人員，主要負責(zé)企業(yè)最基本的財務(wù)管理工作的人員就占據(jù)了財務(wù)部門所有員工的70%；剩余30%的員工負責(zé)企業(yè)財務(wù)，主要負責(zé)財務(wù)會計，財務(wù)部門的大量資源都集中在此核心職能上。

為了推動財務(wù)人員角色從傳統(tǒng)的會計角色向支持和保障企業(yè)戰(zhàn)略實施的角色轉(zhuǎn)變，國企財務(wù)人員在員工數(shù)量與類型有重大的改變。第一，類型由原來的3類改為現(xiàn)在的4類，取消了基層財務(wù)人員這一角色并改編為戰(zhàn)略財務(wù)人員和共享財務(wù)人員。第二，在員工數(shù)量方面，戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的財務(wù)人員依然占總數(shù)的7/10，而專業(yè)財務(wù)人員下降到了1/10。第三，在工作責(zé)任的劃分上，企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)人員及財務(wù)人員，是在整個的管理會計中占有主要作用的，根據(jù)企業(yè)的各個部門的具體的數(shù)據(jù)反饋，都可以很好地協(xié)調(diào)各方的工作。第四，專業(yè)財務(wù)人員的主要工作內(nèi)容是為企業(yè)的投資、融資、資金管理提供咨詢服務(wù)及方案。

3.3 國企價值鏈重新構(gòu)造——以客戶為中心的自我管理

國企在改變企業(yè)的組織架構(gòu)和對財務(wù)人才進行轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，運用了價值鏈管理，以重新建立自我經(jīng)營為中心，創(chuàng)新性地建立了以客戶服務(wù)為中心的企業(yè)自主經(jīng)營體。國企創(chuàng)建了一個以經(jīng)營實體為主要承擔(dān)責(zé)任的損益代表，可以全面地展示所有經(jīng)營實體從頭到尾的價值鏈。其最主要的技術(shù)優(yōu)勢之一就是通過對價值鏈的重構(gòu)將整個企業(yè)的經(jīng)營管理流程和財務(wù)核算方法手段有機地緊密融入在一起，表中任何數(shù)值變化都可以直接通過分析和跟蹤整個經(jīng)營流程找出根源。

3.4 國企建立基于全流程的作業(yè)成本控制系統(tǒng)

國企改革其財務(wù)體系的關(guān)鍵措施是在價值鏈重構(gòu)后將其功能融入全流程管理中，實際上是從客戶到為客戶服務(wù)創(chuàng)造最大價值的過程。國企的成本控制體系是基于全過程的，首先，通過識別每個活動和分析活動的動機，建立基于活動的成本數(shù)據(jù)庫；其次，通過財務(wù)信息共享中心的數(shù)據(jù)匯總，針對每個獨立企業(yè)的經(jīng)營情況進行成本核算。在來自客戶端的信息的同時，給客戶創(chuàng)造出最高的價值，通過數(shù)據(jù)中心，也可以記錄好客戶的需求、客戶的目標市場的信息，通過對成本的控制，及時反饋信息給具體實施人員，調(diào)整好工作的方向，從而實現(xiàn)“全流程”的新管理模式。

4 管理會計在國有企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)用效果分析

4.1 通過“全流程”經(jīng)營體，形成了滿足客戶需求的價值流

國有企業(yè)為了更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展，實現(xiàn)“全流程”化的信息管理模式，對企業(yè)內(nèi)部組織的結(jié)構(gòu)和企業(yè)的財務(wù)人員進行了多次的整改，通過建立企業(yè)內(nèi)部信息交流中心，達到財務(wù)信息共享。通過這些控制措施，國企將價值鏈管理與作業(yè)成本法系統(tǒng)的設(shè)計相結(jié)合。“全流程”善于主動發(fā)現(xiàn)和積極尋求新的客戶實際需求，主動積極應(yīng)對市場需求和了解客戶實際需求的不斷變化，以此多方面滿足客戶需求，達到更好的效果。

4.2 “人單合一”雙贏管理模式，實現(xiàn)了目標共享和價值雙贏

國企的“人單合一”使企業(yè)的會計制度發(fā)生了改變，把“資本”改為“人本”，把每個員工的收入待遇和為客戶實現(xiàn)價值捆綁在一起，當他們有了共同的目標，就實現(xiàn)了雙贏。在雙贏管理模式下企業(yè)風(fēng)險變小了，而員工風(fēng)險變得更大。通過實現(xiàn)這種方式，企業(yè)可以將所擁有的資源都合理或者有控制性地分配給每一個員工，并且通過這種方式，組織的各個目標也會進行合理的分解，使得每一個員工都有機會得到提升的空間。

4.3 通過價值鏈的重構(gòu)，實現(xiàn)了國企網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略

國企目前的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略目標其實是將企業(yè)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)，主要目的是怎樣實現(xiàn)與客戶之間全方位的信息互動，讓客戶與企業(yè)能夠親密接觸，使整個經(jīng)營業(yè)務(wù)流程清晰并可追溯。國企通過企業(yè)價值鏈的重新組織構(gòu)建，將中國企業(yè)的價值管理體系視為一個統(tǒng)一的價值流，將每個企業(yè)單元重新組構(gòu)建在整個價值鏈中，形成一整套企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。在這個過程中國企梳理了整個企業(yè)內(nèi)部的價值鏈和內(nèi)部運營的上游和下游兩個地區(qū)，甚至是服務(wù)行業(yè)和社會經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境的整體價值流，核心理念是在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，每家傳統(tǒng)企業(yè)都必須是整個價值鏈上的一個重要節(jié)點，通過合作共同創(chuàng)造價值，實現(xiàn)共贏。

4.4 通過實施自由經(jīng)營體管理體系，加快了國企信息化戰(zhàn)略

國企實現(xiàn)信息化的重要基礎(chǔ)，推行新的信息化管理改革，為此提出了新的戰(zhàn)略發(fā)展要求。第一，就互聯(lián)網(wǎng)時代的生產(chǎn)制造模式而言，小批量定制已逐漸成為主流；第二，快速、準確地滿足不同用戶的不同需求是為客戶實現(xiàn)價值的首要任務(wù)；第三，敢于打破常規(guī)的商業(yè)發(fā)展模式，并且在這基礎(chǔ)上開拓新的領(lǐng)域。只有不斷地適應(yīng)發(fā)展需求，才可以不斷地進步，國有企業(yè)在管理上提出了“人人都是管理者”，并且建立了以員工為主的經(jīng)營運營體系。其核心的理念是為客戶創(chuàng)造價值，為了時代的發(fā)展而存在，在最大限度上滿足客戶的需求。

4.5 通過“人單合一”的雙贏管理模式，推進國企管理戰(zhàn)略

國企在實施改進管理戰(zhàn)略的過程中遇到了三種基礎(chǔ)條件。首先，其具備了改進的條件。其次，從機遇收益到雙贏收益。主要體現(xiàn)在從“抓住改革開放的機遇，做什么就賺什么”向具有綜合經(jīng)濟實力的企業(yè)盈利模式轉(zhuǎn)變。最后，通過單一的企業(yè)文化發(fā)展到多元文化，在企業(yè)面臨多元文化挑戰(zhàn)時，就不能以單一的企業(yè)文化去影響或者培養(yǎng)員工，這就需要企業(yè)在進行21世紀人才提升全面要求戰(zhàn)略規(guī)劃中提前進行人才布局，盡可能地使來自南北各地的員工之間存在的不同文化差異化縮小化。“人單合一”是在“全流程”和“全員式”兩種管理模式的基礎(chǔ)上提出的。所以，這種具有創(chuàng)新的管理模式對市場來說有著很強的適應(yīng)性，國有企業(yè)在進行現(xiàn)代化的發(fā)展時，因為“人單合一”的管理模式，對于全國各地市場有著很強的適應(yīng)能力。國企在改進戰(zhàn)略中遇到的“三個障礙”被成功克服，推動其改進戰(zhàn)略走向勝利的道路。

4.6 優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，提升了企業(yè)運行效率

國企對內(nèi)部的財務(wù)、人力等部門的組織結(jié)構(gòu)進行了優(yōu)化，被整合到自主經(jīng)營體，從后臺變成前臺。對企業(yè)員工提出了“每位員工都是自己的管理者”，把企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神、每個人都是管理者的精神深深地烙印在員工的心里，讓他們在工作中可以自身的價值為更多的客戶體驗創(chuàng)造新價值。在國有企業(yè)的企業(yè)文化里最重要的是企業(yè)創(chuàng)新和變革，這是一種對環(huán)境極具適應(yīng)性的文化，顛覆了傳統(tǒng)公司的組織架構(gòu)，實現(xiàn)員工與客戶的互動。

4.7 優(yōu)化企業(yè)價值鏈，提高了企業(yè)績效

國企根據(jù)自己企業(yè)的實際經(jīng)營發(fā)展情況對企業(yè)價值鏈體系進行了整合重組，形成了內(nèi)部統(tǒng)一的企業(yè)價值鏈和實現(xiàn)管理過程。各企業(yè)經(jīng)營主體嚴格遵循價值鏈，在業(yè)務(wù)上嚴格實施“日清差距”。這些改革措施對逐步提高企業(yè)業(yè)務(wù)績效管理有很大的幫助，原因主要有兩個：第一，企業(yè)價值鏈的整合優(yōu)化，對于有效規(guī)范公司業(yè)務(wù)流程標準、明確樹立企業(yè)核心價值觀和實現(xiàn)有效路徑具有重大促進作用，有利于盡可能多地縮短公司的內(nèi)部業(yè)務(wù)鏈，提高公司的管理水平。第二，員工每日對安排的工作任務(wù)以及制定的目標設(shè)立一個任務(wù)核算提醒，將大的目標拆分細化為更小的目標，以此更好地完成任務(wù)和工作，達到生活與工作的雙平衡，即使面對突發(fā)情況，也不會過于慌亂，有條不紊地完成任務(wù)。通過這兩種方法，國有企業(yè)既有效實現(xiàn)了整個業(yè)務(wù)流程的標準和過程監(jiān)管，又有效保證了各個業(yè)務(wù)單元整體業(yè)務(wù)目標的順利實現(xiàn)，從而將績效水平提升到更高的水平。

5 結(jié)論

國企的管理會計工具整合為中國企業(yè)的成功發(fā)展之路、整合會計工具及會計工具的選擇建議提供了借鑒與參考。很多的企業(yè)在使用管理會計對自身企業(yè)進行實踐時，往往只會選擇其中一種管理工具，或者與其他的管理會計工具進行單一的結(jié)合，這樣很難達到整合的目的，另外，國有企業(yè)在選擇自身的管理會計工具時，對自身企業(yè)進行了嚴格的認識，再去針對性地選擇適合企業(yè)發(fā)展的管理會計工具進行整合，逐漸地形成管理模式。國企作為中國具有代表性的企業(yè)，在我國的經(jīng)濟發(fā)展中扮演著不可或缺的重要角色。國企應(yīng)該以自身獨特的企業(yè)管理模式為其他企業(yè)樹立一個良好的標桿，也在很大程度上為其他企業(yè)的企業(yè)管理模式提供了思想指導(dǎo)和實踐指導(dǎo)的意義。