推行任期制和契約化管理的實踐與思考

文/袁虎

經理層成員任期制和契約化管理明確了身份的破與立、崗位的權與責、考核的獎與罰、人員的上與下。杭州交投探索實施各級子企業經理層成員任期制和契約化管理，加快健全市場化經營機制

全面推行經理層成員任期制和契約化管理，是實施國企改革三年行動的重要舉措，是貫徹落實習近平總書記關于深化國資國企改革指示要求的具體實踐，有利于增強國有企業市場活力和競爭力。杭州市交通投資集團有限公司（以下簡稱“杭州交投”）嚴格按照中央、省、市部署要求，探索實施各級子企業經理層成員任期制和契約化管理，加快健全市場化經營機制。

任期制和契約化管理的政策背景

2015年，中央開始對國有企業經理層成員任期制和契約化管理作出部署要求，要求建立國有企業領導人員分類分層管理制度，推行企業經理層成員任期制和契約化管理，明確責任、權利、義務，嚴格任期管理和目標考核。2017年以來，國務院在完善國企法人治理結構、“雙百企業”改革創新、國企改革三年行動方案等文件中，對經理層成員任期制和契約化管理進一步提出了指導要求和操作指引。例如，國有獨資公司經理層要逐步實行任期制和契約化管理，“雙百企業”要在完善市場化經營機制方面率先突破，全面推行經理層成員任期制和契約化管理，各中央企業和地方國資委要指導推動“雙百企業”全面推行力度。2020年，國務院制定了《“雙百企業”推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》，首次明確任期制和契約化管理的基本概念、范圍和職責、基本操作流程、相關環節操作要點、監督管理要點等內容，成為國有企業任期制和契約化管理的操作范本。

2021年3月，國務院要求國有企業加快健全市場化經營機制，加大力度推行經理層成員任期制和契約化管理。2021年9月，《浙江杭州區域性國資國企綜合改革試驗實施方案》要求省市國有企業全面推行經理層成員任期制和契約化管理，按照約定嚴格考核、實施聘任或解聘、兌現薪酬，2021年底前子企業層面基本實現全覆蓋。該方案為浙江省國企推行經理層成員任期制和契約化管理拉開了序幕。

任期制和契約化管理的主要內容

經理層成員任期制和契約化管理，是指對企業經理層成員實行的，以固定任期和契約關系為基礎，根據合同或協議約定開展年度和任期考核，并根據考核結果兌現薪酬和實施聘任（或解聘）的管理方式。中央在設置任期制和契約化管理工作體系過程中，充分結合了勞動、人事、分配三項制度改革要求，針對國企現有的干部身份問題、人員退出機制問題、“大鍋飯”問題等，進行了系統考慮和閉環管理，在制度中明確了身份的破與立、崗位的權與責、考核的獎與罰、人員的上與下。

破身份、立契約——任期與契約一致。任期制打破的是一直以來存在的國企經理層人員的干部身份，破除了國企領導人原有的行政級別；契約化管理強調按市場經濟規律對國企經理層進行管理，通過訂立崗位聘用協議、年度及任期經營業績目標責任書的形式，完善原有一紙任命書的聘任方式，明確崗位對應職責，崗位須有聘期，聘期訂立契約。

權清晰、責明確——權利與責任對等。董事會與經理層成員應事先約定工作任務、目標和獎懲措施，以及雙方的權利、責任和義務，經理層成員應以契約精神來對待約定，認同并有效執行自己的承諾。一方面要建立規范的授權管理制度、明確董事會授予經營層的權力清單，助推經理層依法有效行使生產經營職權，激發經理層經營活力；另一方面要建立健全監督考核體系，根據分工明確每個經理層成員的考核指標和目標，讓每個人有責任、有考核，對未履行或未正確履行職責造成國資損失或其他嚴重不良后果的，嚴肅追究責任。

適當獎、合理罰——激勵與約束并重。按照競爭類、功能類、公益類等不同企業類別，結合企業發展階段，分別從經營業績、國有資產保值增值、完成重大工作任務、服務國家戰略、成本控制、產品質量、服務水平、營運效率、保障能力等多個維度，分類設置差異化薪酬水平和考核目標。以事前約定作為經理層考核激勵兌現的標尺，通過契約履行，超額完成業績要獎勵，完不成業績要扣罰。董事會對業績超額完成者，在“基本薪酬+績效薪酬+任期激勵”基礎上可給予中長期激勵，對業績未完成者扣罰績效年薪和任期激勵，對發生薪酬追索扣回條款行為的人員嚴肅追索薪酬。

能者上、庸者下——業績與崗位匹配。把崗位業績作為經理層成員進一步提拔使用的重要參考依據，在任期制和契約化管理中歷練人才、發現人才，把政治素質好、經營業績優秀的干部選用到更加重要的崗位。對年度經營業績考核結果未達到完成底線（如百分制低于70分）、或年度經營業績考核主要指標未達到完成底線（如完成率低于70%）等情況，經考核認定不適宜繼續任職的，對經理層成員采取到期不再續聘、期內中止任期、免去現職等措施。

任期制和契約化管理的主要舉措

實現任期管理的規范化、全覆蓋。規范有序任期管理是推行任期制和契約化管理的基本前提，任期管理全覆蓋是實施任期制和契約化管理的必要保障。2021年，杭州交投對40家企業（含二、三、四級企業）實施了任期制和契約化管理，各企業董事會（或控股股東）與經理層成員簽訂崗位聘任協議和經營業績責任書，依法依規建立契約關系。通過明確任職期限、到期重聘、簽訂并嚴格履行聘任協議，打破國企干部曾經的“鐵交椅”，通過各級次企業全覆蓋和經理層人員全覆蓋，杜絕企業、人員游離于任期管理之外的現象。杭州交投先后召開任期制和契約化管理政策解讀會和動員部署會，傳達學習上級政策文件內容要點，解答實施過程中存在的疑點難點，強調全面推行后制度的剛性約束，加快建立董事會向經理層授權的管理制度。

突出契約目標的科學性、挑戰性。契約目標直接決定了經理層成員努力的方向和高度、目標設置的科學性和挑戰性，將直接影響后期考核結果能否真正剛性兌現。杭州交投按照“系統設置、分類設置、屬性設置”的思路，既構建經濟效益類、經營管理類、風控合規類、重點任務類等在內的契約考核指標體系，又注重向經濟效益指標、國企黨建指標等側重。按照“摸清前三年、核準當年、壓實后三年”的步驟，通過企業自主申報到集團部門審核、企業修改目標到集團考核小組加壓、加壓情況反饋到集團黨委審定“三上三下”，摸清底數、明確目標、壓實責任。對不同崗位的經理層成員，抓住關鍵崗位職責，實施“一人一表”的差異化考核，分檔制定富有挑戰性的考核目標，不同目標檔位匹配相應的考核計分與薪酬分配機制，鼓勵經理層向挑戰目標發起沖擊，讓考核目標“跳一跳、摸得著”。

體現考核硬約束與榮譽激勵體系相結合。高激勵匹配高業績，堅持市場業績導向，強化考核剛性，做到“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降”。在所有經理層成員的契約中明確業績貢獻與薪酬兌現的關聯規則，列明“年度經營業績考核結果百分制低于70分，或者主要指標未達到70%，扣減全部績效年薪”。同時建立健全特別貢獻獎、突出業績獎、專項工作獎、超額利潤分享等激勵體系，充分運用年度獎勵、中長期激勵等政策措施，對于超額完成考核目標任務或作出突出貢獻的，確保獎勵到位，對于崗位貢獻價值不同的經理層成員，合理拉開薪酬差距。

促進崗位退出與后備人才培養相統一。任期管理、契約化管理的關鍵步驟之一就是考核后剛性退出，考核結果既要讓收入能增能減，更要讓職務（崗位）能上能下。杭州交投一方面加強任期內的考核和管理，設置明確的退出“底線”，一旦觸發底線，嚴格據實解聘；另一方面，進一步加強年輕干部梯隊成長工程建設，加大經理層成員崗位的人才儲備比例，加快本部和各級次企業經理層后備人才的培養鍛煉。

加快任期制和契約化管理與職業經理人制度相銜接。

任期制和契約化管理與職業經理人制度，既有聯系又有區別，兩者都以任期制、契約化管理為基礎，強調業績導向、剛性考核、剛性兌現、剛性退出。職業經理人制度是任期制和契約化管理的進一步升級，用一個公式表示就是“職業經理人制度＝經理層任期制和契約化管理+市場化進出+差異化薪酬-國企干部身份和行政級別”。杭州交投同步推進任期制和契約化管理和職業經理人制度試點工作，2021年有6家企業（含二、三級企業）公開市場化選聘職業經理人10名，簽訂了勞動合同、聘任合同、經營業績責任書，以契約方式明確了聘任崗位、聘任期限、任務目標、權利義務、考核評價、獎懲措施、違約責任等內容。