企業(yè)薪酬體系的問題與對策探析

■姜麗紅

（上海奉賢工程建設管理有限公司）

引 言

在經濟新常態(tài)下，越來越多企業(yè)管理者認識到人力資源作為企業(yè)核心競爭力中的重要部分，企業(yè)的競爭本質也是人才競爭。能否吸引到優(yōu)秀人才是企業(yè)是否能在市場上贏得競爭優(yōu)勢的關鍵。薪酬管理作為人力資源管理的核心與重點，完善的薪酬管理機制能夠吸引并激勵人才，促使人才發(fā)揮應有的能力，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎，幫助企業(yè)創(chuàng)造更高的價值。本文借助現代化的薪酬管理理論，探討了企業(yè)薪酬管理的對策，認為合理的薪酬管理機制能夠提高人員的工作效率。本文所論述的薪酬管理對策具有一定的理論價值和實踐意義，能夠為企業(yè)開展薪酬管理機制的改革提供一定參考。

1 企業(yè)薪酬體系的問題

第一，薪酬管理制度存在缺陷。隨著經濟的發(fā)展，企業(yè)的薪酬水平也在不斷提高，但是部分企業(yè)在發(fā)展過程中職工之間的收入差距越來越大，直接影響了員工工作的積極性和責任感，不利于企業(yè)留出優(yōu)秀人才與吸引人才。首先，很多企業(yè)的薪酬機制不合理，基本職工薪酬設置不完善，在薪酬設置中沒有考慮企業(yè)的技能水平，很多企業(yè)還按照職位高低來決定薪酬。其次，很多企業(yè)對人力資源管理工作重視不足，在企業(yè)內部沒有聘請專業(yè)的人員開展薪酬體系的設計，薪酬機制針對性不強，導致薪酬體系較為滯后。

第二，崗位設置不合理。部分企業(yè)在崗位設置過程中還存在一人多崗的問題。部分員工做工作過于忙碌，部分員工工作過于清閑，由于崗位設置不合理，企業(yè)效率無法有效提高，忙碌崗位的人員工作積極性下降，甚至產生離職等問題。

第三，績效考評機制不完善。績效考核作為薪酬管理體系中的重要組成部分，企業(yè)要結合各崗位的實際特點，設置有效的績效考核機制。但是很多企業(yè)沒有制定明確的績效考核方法，也沒有建立完善的績效考核管理制度，沒有在每年年初制定各崗位的具體考核規(guī)劃，績效考核機制過于籠統(tǒng)，不利于實現對各員工的有效激勵。

第四，企業(yè)文化缺失。當前很多企業(yè)在發(fā)展過程中，沒有將企業(yè)文化融入到企業(yè)管理工作中，沒有在企業(yè)文化中融入薪酬管理工作的要求，不利于提高員工工作的滿意度，甚至企業(yè)內部的員工沒有形成統(tǒng)一的價值觀念，在工作過程中產生與企業(yè)工作方向相違背的思想。

2 企業(yè)薪酬體系的改進對策

2.1 完善薪酬制度

企業(yè)要根據自身的發(fā)展規(guī)劃，引入多元化的薪酬模式，既要考慮員工的職務等級，還需要考慮員工的工作效率以及技能要求，以穩(wěn)定企業(yè)的發(fā)展，提高企業(yè)的薪酬有效性，促使人才趨于穩(wěn)定。企業(yè)在制定不同崗位的薪酬管理機制時，需要結合各崗位的工作特點，充分分析員工的技能水平要求。對部分崗位低，但是技能要求水平較高的人員，需要提高其基本薪酬。同時企業(yè)需要在內部推行工齡薪酬的機制，隨著員工在企業(yè)工作的時間推移，基本薪酬也需要提高，以提高薪酬激勵作用[1]。企業(yè)在對基本薪酬制定的過程中，既需要參考同行業(yè)的水平，又需要結合企業(yè)自身的經營實際，對于基本薪酬進行適當的優(yōu)化。

2.2 優(yōu)化崗位設置

隨著我國經濟的高速發(fā)展，企業(yè)的薪酬制度也在改變，企業(yè)薪酬機制需要實現與時俱進，避免傳統(tǒng)的管理思維。

第一，對企業(yè)內部的各崗位進行全面分析，確保各崗位的人員得到合理配置。企業(yè)內部不同崗位的崗位人員所需要的學歷、工作經驗方面也有一定差異，企業(yè)要明確各崗位的人員要求。例如，對于財務人員要求有大專學歷，初級職稱，兩年以上相關行業(yè)工作經驗。對于財務部經理，要求有本科學歷，中級職稱，8年以上工作經驗。其次，在崗位管理的過程中，企業(yè)需要針對各崗位人員數量進行合理的配置，避免部分崗位過于忙碌，部分崗位過于清閑的問題，均衡企業(yè)內部各崗位工作量，從而提高企業(yè)的工作效率。從提高企業(yè)價值的角度出發(fā)，合理配置企業(yè)的人力資源。

第二，結合企業(yè)的發(fā)展要求，對各崗位進行分析。企業(yè)在對各崗位的崗位要求進行分析的過程中，需要企業(yè)對各崗位的工作要求進行明確。通過各崗位的合理配置，能夠體現出各崗位的價值與承擔的責任，并結合各崗位的情況完善企業(yè)內部的薪酬制度，結合員工的實際能力制定恰當的薪酬，在留住人才的同時，確保內部的關鍵人才具有穩(wěn)定性，提高企業(yè)的研發(fā)等方面的水平[2]。例如，A企業(yè)在人才招聘的過程中，明確了各崗位的工作要求與準入門檻，對于企業(yè)內部研發(fā)、質管等專業(yè)要求較高的崗位，招聘專業(yè)素養(yǎng)較高的人才，要求本科學歷的人員需要有五年以上工作經驗，碩士及以上學歷要求有三年以上工作經驗；而對于營銷等崗位所需要的學歷要求較低，可以適當放寬招聘條件，要求具有專科及以上學歷，三年以上工作經驗。

2.3 改進績效考核體系

企業(yè)績效考核的量化指標要求對各崗位工作的完成情況進行量化考評，例如銷售人員的量化考評指標為市場占有率、客戶投訴解決率、老客戶流失控制率等方面的指標。通過結合企業(yè)實際情況，制定各崗位的量化考核標準，將各崗位的薪酬與績效考核的結果相掛鉤。同時對于企業(yè)內部工作強度大的崗位，需要考慮適當增加績效分數，以充分提高崗位工作的積極性。績效考核的方式能夠促使企業(yè)內部員工工作的結果和員工預期的收益相統(tǒng)一，調動員工更加積極的工作。例如，A企業(yè)在績效考核過程中，需要結合各崗位與各部門實際情況，體現出崗位工作的差異，對財務人員考核以財務風險管理水平、內部流程效率等為主；銷售人員考評以客戶開發(fā)數量、老客戶流失控制率等為主，對不同崗位的考核體現出崗位要求，形成嚴謹考評的方法，按照各崗位的工作職能履行考評要求，并將考評結果反饋給員工，建立完善的績效考核體系。

2.4 樹立寬帶薪酬理念

企業(yè)內部的核心員工是企業(yè)發(fā)展的動力，對大部分企業(yè)而言，核心員工是技術要求較高的員工，但是很多企業(yè)對內部的核心員工沒有薪酬方面的側重，不利于企業(yè)留住核心人才。因此企業(yè)對于核心員工應適當提高薪酬，不僅局限于職位的升遷，還需要引入寬帶薪酬的概念，結合員工績效等級確定薪酬，避免沒有制定技術等級，并且員工晉升無望而無法提高薪酬導致積極性下降的問題。

第一，企業(yè)需要通過寬帶薪酬的概念，提高企業(yè)內部員工薪酬機制的作用，將每個薪酬級距的范圍拉大，結合各崗位的實際，將薪酬帶分為不同的檔次，使員工在企業(yè)內部薪酬的提升可以通過自身能力的提高來實現。

第二，確定企業(yè)內部各崗位的薪酬分配標準。企業(yè)將內部的崗位分為不同的薪酬帶，并明確各崗位人員的實際情況與管理標準。例如，在財務部內部一級指的是剛入職且滿試用期后的人員；二級指的是在企業(yè)內部工作一年以上且具有中級會計職稱的人員；三級指的是能夠獨立完成各項財務工作，并且具有一定管理會計能力的人員；四級指的是具備注冊會計師資格或具有高級會計職稱的人員。根據員工的實際情況，對內部員工進行定級，并針對不同級別予以相應的工資等級。

2.5 改善企業(yè)文化建設

企業(yè)文化的建立對于凝聚企業(yè)的員工而言至關重要，企業(yè)文化也是人力資源管理的核心。企業(yè)需要通過構建和諧的勞動關系，優(yōu)化企業(yè)文化，形成對企業(yè)內部管理層與員工觀念的統(tǒng)一，通過建立企業(yè)文化體系，幫助企業(yè)樹立戰(zhàn)略方針與經營方針，明確管理規(guī)范，促使企業(yè)內部的各崗位成員能夠緊密結合[3]。

2.6 使用勞務外包

企業(yè)內部的員工對企業(yè)的發(fā)展而言至關重要，當前企業(yè)薪酬管理成為了人力資源管理工作中越來越重要的職能，但是很多企業(yè)的薪酬管理機制不完善，無形中增加了企業(yè)的成本費用，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。再加上部分企業(yè)沒有認識到薪酬管理的要求，在薪酬管理過程中法律風險較高，勞務糾紛案件較多，增加了企業(yè)的訴訟成本和時間成本，甚至使企業(yè)的名聲受損，因此企業(yè)要推進勞務外包。首先，針對內部技術含量低、流動性大、可替代性高的人員，例如安保、保潔等人員，應該通過外包的方法降低企業(yè)的薪酬成本，并規(guī)避薪資支付的法律風險。通過外包的方式與勞務外包公司簽訂合同，企業(yè)只需要支付給勞務外包公司費用，不需要承擔相應的勞動保險等費用，降低了經營成本，并且規(guī)避了薪酬支付的法律風險，還能夠從勞務外包公司收取增值稅專用發(fā)票，降低企業(yè)增值稅負擔。其次，對于企業(yè)內部專業(yè)要求較高的人員，應聘請專業(yè)的咨詢公司，例如對于稅務籌劃方面的工作，可以聘請專業(yè)的稅務公司到企業(yè)內部開展籌劃；對于薪酬管理，也可以外包給外部專業(yè)的公司或團隊，幫助企業(yè)設置更為科學的薪酬管理體系，在節(jié)約企業(yè)成本開支的同時，通過引入外部的專家促使企業(yè)的各項工作更加科學。

2.7 運用彈性福利

企業(yè)根據自身的發(fā)展情況，選擇合理的福利機制。首先，企業(yè)可以在內部針對員工開展的學習予以報銷，對于高層管理層進修等方面的支出，通過報銷的方式提高相關人員學習的積極性[4]。其次，可以增加旅游的彈性福利，結合各崗位的實際需求，讓職工在年中可以通過閑暇時間自行旅游，并對旅游的費用在一定額度內報銷，體現企業(yè)的人文關懷。再次，應該加強對員工健康方面的關注，定期組織員工參與體檢，并為員工舉辦各類體育項目，注重員工身心健康，促使員工以更飽滿的熱情投入到工作中。

2.8 改進對管理者的培訓

培訓是在明確企業(yè)組織規(guī)劃和個人發(fā)展規(guī)劃的基礎上，有計劃地組織員工開展學習，以端正員工的工作態(tài)度[5]。首先，企業(yè)要針對內部的管理層制定培訓計劃。高層管理者作為企業(yè)薪酬制度的制定者，管理層對薪酬管理的理念決定了企業(yè)的薪酬管理水平，因此管理者要主動參與到薪酬管理體系的優(yōu)化中。企業(yè)內部的人力資源部門需要針對管理層加強薪酬制度方面的培訓，對于管理層的培訓制定專門的經費預算。其次，企業(yè)需要將培訓作為企業(yè)管理工作中的主要任務，通過制定科學的培訓規(guī)劃，讓員工認識到培訓工作的重要性，形成正確的培訓意識，并結合企業(yè)的人力資源管理要求，優(yōu)化企業(yè)的薪酬管理制度，使全體員工主動參與到培訓工作中，通過加大培訓方面投入，聘請專業(yè)的講師到企業(yè)內部開展授課，為企業(yè)制定更為合理的薪酬管理機制。

2.9 適當優(yōu)化薪酬幅度

企業(yè)需要設立薪酬池，將企業(yè)總薪酬按照一定比例提取到薪酬池中，根據企業(yè)內部各板塊為企業(yè)作出的貢獻，對企業(yè)內部各板塊的薪酬進行調整，對工作效率高、貢獻大的職工予以薪酬方面的側重，促使企業(yè)內部員工之間的收入得到更為合理的分配，促使企業(yè)內部員工主動提高自身的工作效率。

3 結語

企業(yè)管理的本質是對人的管理，在人力資源管理體系中，健全薪酬管理機制對人才管理具有重要的作用。合理的薪酬管理機制一方面能夠維持企業(yè)正常運轉，另一方面能夠促使企業(yè)實現戰(zhàn)略目標。本文通過對薪酬管理機制進行分析，結合企業(yè)薪酬管理體系的相關理論對企業(yè)的薪酬管理工作制定了一套可行的管理方案。企業(yè)在未來發(fā)展的過程中，還需要結合自身發(fā)展不斷完善自身的薪酬管理制度，通過薪酬管理制度的優(yōu)化，確保各層級人員權責利對等，并促使企業(yè)內部的員工更加積極地參與到企業(yè)的工作中，通過薪酬管理機制合理引導員工，使企業(yè)和員工實現共同發(fā)展的目標。