淺談企業績效考核管理誤區與優化對策

文/郭稱心

企業績效考核管理目前尚存在較多的誤區，導致績效考核的效能發揮不出來，采取綜合分析法等方法，對績效考核管理中的誤區進行了總結并針對性地突出了優化策略，僅供參考。

人事策略是現代管理學當中難度最高的一種，對于企業而言，如何發揮績效考核的作用，推動人力資源戰略的發展是非常需要思考的重點問題。績效是企業員工為企業所創造的價值，績效考核管理就是要對這些價值進行評估，并進行價值分配。這種價值分配的本質是激勵員工進一步為企業創造價值，然而很多企業對績效考核管理的認識存在誤區，實踐上也存在錯誤，導致績效考核管理的激勵作用不顯，無法科學推動企業人力資源戰略的發展。因此，對企業績效考核管理進行分析具有重大意義。

一、績效考核管理對企業價值

績效考核管理是對企業價值的分配，好的績效考核能夠將勞動、人事、分配變得均衡，否則就會出現激勵不足、活力不夠、干部能上不能下，薪酬能升不能降等問題。人力資源管理的核心是價值鏈管理，績效考核是價值分配的基礎，是人力資源管理中非常基礎的工作，是薪酬、職級、職業生涯等管理工作的基礎與前提。企業要創造價值，必須要有必要的勞動力量，即人力資源，勞動創造價值，績效考核對價值進行分配，形成薪酬，對于一個企業而言，其員工主要看重的實際是價值分配，尤其是剛進入崗位的新職員，為了生存更看重薪酬多寡，當員工在企業長時間工作，薪酬上升后則將注意力轉移到個人能力價值的提升方面，而個人能力價值的提升則進一步提升薪酬。當然這是以績效考核為前提的，好的績效考核能夠促使企業員工人盡其用，個人能力與崗位要求匹配，個人能力價值與薪酬福利同樣相匹配，即對薪酬的滿意度高。這樣員工干事有激情，組織運作有活力，價值創造能力就強，反過來，員工能夠獲得的薪酬進一步提高，這就是一個良性循環。所以做好績效考核管理對企業意義重大，可讓企業平穩健康發展，若做不好績效考核管理，則直接導致企業從內部開始“爛”，最終出現嚴重問題。

二、企業績效考核管理誤區及優化

（一）考核認識

事實上，任何期望做大做強的企業，在人力資源管理、績效考核管理方面都有花精力，下功夫。績效考核涉及了人力資源管理當中的薪酬、職級、職業生涯等核心部分，其作用顯然已經得到了廣泛共識，但是績效考核管理作為人力資源管理中非常重要的基礎性管理工作，能不能將其做好卻需要慎重考慮。實際上，很多企業在績效考核管理上存在嚴重問題，導致績效考核管理效用發揮不出來，而且產生了反效果。比如留不住人，這是績效考核管理出現問題最典型的現象。企業的人才流動是正常的，如果因為績效考核而將本該留下的人才“趕走”，顯然是得不償失的事情，尤其是具有很強能力的骨干技術人員的離開，對企業而言是非常大的損失。這實際上可歸結為認識問題。

可能將績效考核作為淘汰員工的工具或者是懲罰員工的工具，具體來講，把績效和獎懲掛鉤，這并不是大問題，幾乎所有企業都是這么做的，但是認識上的錯誤就會導致績效變成一種單純的懲罰機制而不是激勵機制。這種做法將把員工推向對立面。所以實踐當中應當以人為本，將績效考核從強調人與人的比較轉變為每個人的個人自我發展診斷，消除對立關系，建立互助伙伴關系。因此必須明確績效考核的目的是為了更好地定位企業和員工，進而實現多方受益，共同發展。績效不是單純的考核，將員工劃分三六九等，而是通過績效考核幫助員工認識自己的優缺點，進而幫助員工修正發展方向，從而提高個人能力價值，總體上就是為了企業價值創造。進一步要避免為了考核而考核，績效考核不是拍腦袋就能決定上馬的，需要考慮好績效考核實施方案，理清楚實施思路，明確考核的目的，即清楚認識到績效考核能夠為企業帶來什么價值，通過績效考核能夠解決企業當中的哪些問題。明確了這些內容，則要以人力資源部門牽頭，各部門包括業務部門全員都要參與進來，形成戰略管理態勢。

（二）考核模式

目前績效考核的相關理論很多，也有很多工具，比如平衡卡、EVA等等，這些工具都很先進，但實際上是不是適合企業，卻需要企業根據自身實際進行選擇，并不是所有先進的工具套用進來就有正面效果的。包括績效考核管理模式也一樣，并不是所有成功的績效考核管理模式就適用所有企業。但是很多企業只選先進的工具和模式，完全不考慮是不是適合。所以實施績效考核管理必須對自身進行分析，明確自身的規模，管理模式等等，如此才能選擇比較適合自身的績效考核管理模式和工具。建議了解企業實際情況后，比較成功的各類績效考核管理模式，分析哪一種模式最適合本企業，比如如果是IT行業企業，其業務多數是IT項目，需要的是大量研發人才，這樣一來就不大適合KPI績效考核模式，項目績效考核模式則更適合，項目績效考核模式一流程管理和項目管理為基礎，在實際應用中需要整合好流程，規范一些表格，將基礎工作做好，也才能保證項目績效考核管理模式能夠有效用起來。對于考核工具來說也是如此，必須考慮企業特點，確定最適合的工具，且必須進行配套，績效考核管理應當與其他管理工具結合，打組合拳，比如與管理會計工具——目標成本法的結合。

（三）考核定位

績效考核必須要有明確的目的，否則將流于形式，考核結果也不能利用來提升組織績效，造成浪費。因此要明確績效考核的首要目標是控制管理過程，管理目標的核心是通過了解以及檢驗員工的績效和組織績效來實現員工和組織績效的提升、企業管理的改善。只有這一個目標明確了才能考慮其他目標，比如通過績效考核發現不足，進而配套員工培訓方案。又比如績效考核可以發現先進，更好地樹立榜樣，激勵員工共同創造價值。當然明確了績效考核的目的還要進行宣傳，確保企業上下均知曉績效考核的目的，使整個企業在績效考核管理上達成一致，如此才能保證績效考核的效果。需要注意績效考核的目的不能太狹隘，由于績效考核的根本目的是提高組織績效，考核的目的是為了促使員工成長，進而促使員工發揮能力實現組織績效提升。同時績效考核的結果要用來用于確定員工的晉升、獎懲和利益分配，績效考核雖然本質上是對價值的分配，但是卻不能僅僅只有價值的分配，僅僅是價值分配主要是薪酬管理的職能，績效考核服務薪酬管理，但是并不僅僅只服務薪酬管理，所以績效考核管理必須要納入到人力資源戰略管理中來，將其看作是人力資源管理當中的一個環節，梳理人力資源管理的程序，實現績效管理、薪酬管理、職級管理等人力資源管理當中的核心部分聯動起來，實現管理效能的提升。

（四）考核指標

很多企業的績效考核指標當中有著一些模糊的指標，比如思想品德、政治覺悟、工作態度、忠誠度等等。這些指標都非常模糊，有很大的主觀操作空間，這些指標是否必要，對于一些企業而言有些指標是必要，但有些則完全沒有必要，比如忠誠度，這個指標是完全沒有考核意義的，因為這本身非常主觀，不能進行量化分析，定性分析也很難。若要適應絕大部分企業要求，則應當將一些與業績無關的指標都拋棄掉，先確立能夠進行準確量化分析的指標，然后針對每一個崗位進行梳理，清晰界定每個崗位績效指標，通常可從崗位職責，工作計劃等分解而來，找出對業績起到關鍵作用的指標，根據二八定律，即20%指標決定80%的業績，要找關于業績的指標實際上每個人可能找到幾十個，但是按照二八定律，只需要找到影響一個員工80%業績的幾個關鍵指標即可，這幾個關鍵指標一定不是統一的標準，因為崗位不同，影響員工業績的指標也肯定不同，所以不能所有部門崗位都套用一套指標，必須分崗位確定關鍵指標。如果套用一套指標，要么是指標體系不合理，要么就是崗位體系不合理有重疊的地方。所以在制定指標時還需要對崗位及其職責進行梳理，明確崗位責任權限，進而確定最能夠影響崗位業績的指標。

（五）考核實施

制定了考核指標后還需要制定相對嚴格的考核標準，用以規范績效考核的實施。實際上很多企業的績效考核管理當中存在寬嚴不穩定的狀態，不同的考評者都有著自己的一套寬嚴尺度，所以制定相對統一的標準是非常關鍵的。這要求人力資源部門設計好針對各部門的績效考核標準，并對各部門的考評者進行培訓，進而明確考評尺度。而有些企業的考評者則比較中庸，秉持著都不得罪的理念去做績效靠譜，表現出來的是考評結果趨中現象顯著，即考評結果大多都是高不成低不就的狀態，結論往往是中等或中等偏上，極少數差評，也極少數優評。這種現象極易掩蓋員工的真實水平差距，使得績效考核的價值不能體現，所以關鍵還是要有客觀公正的考評標準，同時宜在各部門選擇骨干人員組成績效考核小組，負責考評。盡量確保考核公平公正。注意考評過程中應當注重對員工的激勵和對員工成長的幫助，績效考核的目的不是將員工劃分為三六九等，要通過考評找到員工可以提升的地方，然后通過培訓等手段幫助員工彌補短板，并達成績效目標要求。

結束語：

綜上所述，績效考核對企業而言具有重要意義，作為人力資源管理當中非常重要的部分，服務于薪酬管理、職級管理等人力資源管理當中的重點環節，做好績效考核管理意義重大，然則當前普遍存在的對績效考核的誤區導致其作用不突出，甚至出現反作用，因此提出了針對性的解決對策，以期對提升績效考核管理的水平有所幫助。C