胡漢杰：審慎篤行 久久為功

文 / 張敏

中國一汽總經理助理、一汽解放董事長兼黨委書記 胡漢杰

時隔一年，再次見到中國一汽總經理助理、一汽解放董事長、黨委書記胡漢杰，已經明顯可見霜染兩鬢。他仍然精神抖擻，步履穩健。盡管只是一次非正式采訪，他也正襟危坐，腰背挺直。在一個半小時的談話中，他一直如此，好像從不曾放松一樣。

“一個企業家的形象代表企業精神。”他笑著說。這和他接手一汽解放7年來夙夜操持、兢兢業業的風格一脈相承。

少年時刻苦奮進，大學畢業之后進入中國一汽，先后在多部門歷練，深諳合資、自主企業管理。解放公司成立后，他曾擔任公司總經理助理兼卡車廠廠長、公司副總經理等職務。

2015年7月，胡漢杰重回一汽解放，任黨委書記兼常務副總經理，隨后執掌這家有著厚重歷史的“老牌企業”。

他很清楚自己肩上被賦予的重任。新中國汽車工業的“搖籃”，共和國的“長子”，新中國汽車工業與民族汽車品牌從無到有、從弱到強的推動者、見證者，每一個稱謂都是沉甸甸的。

正因責任重大，更要審慎篤行，每一決策要考慮當下經營，更要立足于企業未來發展。

七年時光，他沒有辜負期待，帶領解放在“十三五”重回巔峰、持續領航，實現了中重卡五連冠、重卡六連冠，品牌價值連續11年行業第一。它的崛起成為了中國一汽高質量發展的重要一章，也是老牌國企改革的突出樣本。

在此基礎上，胡漢杰又帶領一汽解放向著百年品牌進發。保持國內絕對領先、邁向世界一流是“十四五”期間解放要實現的目標。

這也是一個全新時代。一方面，汽車業處于百年變革關口，在以智能化、電動化為標志的技術變革中，一汽解放要如何繼續領勢前行？

另一方面，作為中國一汽的根，解放如何強力支撐中國一汽向2025年戰略愿景邁步前行，大膽突破，永葆“風景這邊獨好”的態勢？

并非沒有壓力。隨著汽車產業整體由增量時代過渡到存量階段，商用車市場也從快速增長期過渡到結構調整期。受疫情、經濟、排放升級等多個因素的影響，整個商用車市場當前都面臨著挑戰。自2021年5月開始，總量已連續超過20個月同比下滑。

市場卷中更卷，唯有更拼。但與單純的銷量一時一地得失相比，胡漢杰更注重解放的可持續發展。

對整個價值鏈擔責

事實上，早在2020年商用車市場高光時刻，胡漢杰就多次強調，企業和整個行業都要做好準備，在消費透支之后，市場將有一波明顯的下滑。

多數商用車企業老總們也都大體上持類似看法，但對于做什么樣的準備能夠承受住沖擊，尋找到重回上升的途徑，看法就不盡相同了。

而2021年下半年起，果如其言，商用車市場環比接連下挫，直到2022年4月方才大體上穩住陣腳，但只能算“降幅收窄”、復蘇乏力。整個年度態勢呈現出“L型”走勢。

在采訪中，他對于預判趨勢這一點，總結得很精當，而且沒有任何掩飾。他說，高光的時候，的確（增長）超乎預期，這叫“人努力天幫忙”，他沒有低估政策面的巨大提拉作用。而接下來的“前高后低”也被準確判斷出來了，唯獨下滑的幅度，確實“沒想到這么低”。這無疑加重了對解放的考驗。

在整個商用車業績通殺之際，作為中重卡頭部的解放來說，受傷更嚴重一些。現在的市場形勢，是將各路企業的業績“擠壓在一起”。就算相對出色的，也不會比同行高太多。這意味著對頭部動能的嚴重消耗。就像面對一張超綱的考卷，優秀的學生盡管仍舊相對成績較好，但大家的分數都被壓縮，區分度就不再明顯。

在這種時候，如何自救？胡漢杰首先考慮的是經銷商伙伴。以前銷量大的時候，經銷商會保留合理的庫存，在今年的低需求下，庫存本身變成了一個市場。如果這個時候還追求批發量，就相當于竭澤而漁。胡漢杰稱，“解放要做百年老店，就必須有理性地讓價值鏈的各個環節合理有序地發展”。

“我們發展自己的同時，要兼顧不同的合作伙伴利益，大家攜手共進，而不是你死我活，你贏我輸，強者通吃。”

搶終端、降庫存、防風險，解放2022年企業經營策略，以此為基礎推進。首要的是降庫存、防風險，幫助經銷商渡過難關。在（經銷商）銀行還款的高峰期，一汽解放制定了金融支持、買斷庫存等系列政策，幫助經銷商解難紓困。胡漢杰說，這個政策得到一汽集團主要領導的認可同意。

在集團的支持下，一汽解放今年3月份調整了整體銷量目標，選擇幫助經銷商分擔壓力，也就把壓力放在自己肩上。

同時，解放不再追求批發量第一，而是通過終端銷量來計算每月數據，杜絕了銷量水分。今年10月，一汽解放單月終端份額25.4%，連續10個月領跑行業， 1-10月累計份額26.1%，在激烈的市場競爭下穩居中重卡終端份額行業第一位置。從穩步提升的市占率來看，解放行業綜合競爭力得到呈現。

胡漢杰不諱言自己對一汽管理層、對投資者，對社會承擔的責任。盡管有壓力，但“承擔不了壓力，就不要做這個領導者”。

這雖然讓銷量數字不好看，但在市場需求沒起來的情況下，幫助經銷商抵御經營風險，比銷量數字重要多了。

“要向前看”，簡單一句話，其實代表了解放面對市場不振時的經營思路。越是在這種時候，越要做一些長效的舉措，歸根結底也有利于解放長期發展。

“我們發展自己的同時，要兼顧不同的合作伙伴利益，大家攜手共進，而不是你死我活，你贏我輸強者通吃。”

海外市場開始發力

國內市場低迷，海外市場就需要予以更大的關注。胡漢杰稱，國內的市占率，解放今年還是領先的。但如果把出口加上，解放就有差距。所以，解放正在海外市場發力。

解放的技術（安全和排放）全面對接歐標。今年下半年，解放J7牽引車就通過了歐盟整車認證框架技術法規（EU）實施的WVTA認證。在國內，J7是第一款在歐六E階段通過該認證的重型牽引車。非歐盟成員國有些也采用WVTA認證，此舉加速了中國高端重卡在海外成功推廣的進程。

不僅在產品端發力。胡漢杰介紹說，解放已經強化了組織架構，強化了海外業務板塊。在產品、服務、渠道、基地布局上加大了投入。海外市場的短板通常在于服務。解放在服務場景布局、服務能力、服務渠道建設等方面進行了深入規劃。根據不同的區域需求，制定不同的策略。

目前，解放全面打響了海外四大戰役，爭取在5個千輛級重點市場實現局部突破，尤其是東南亞市場。對于周邊市場，一方面組織邊貿商入網，派人駐點支援；另一方面聯合一汽金融解決融資問題，推進與大客戶關系，后者本身有大量海外工程，間接出海，也能集中展示解放的產品力好品牌形象。

而遠在非洲的幾個市場（坦桑尼亞和肯尼亞），投放第6代產品，KD能力也大幅提升，保障了銷量目標。解放正在運用本地化和金融手段開拓海外市場，最終實現“世界一流”商用車品牌目標。

全生命周期服務模式

無論海外還是國內市場，商用車邏輯與乘用車最大的區別，在于全生命周期的服務需求，是剛性的。乘用車現在也講究基于場景的服務，但多屬于增值性質的。而商用車不同，如果能幫助客戶賺錢，那么用戶粘性就能上升到牢不可破的程度，用戶換車，一定會優先考慮這樣的主機廠。

在采訪中，胡漢杰舉了個例子，一個做冷鏈服務的公司，在車隊運行當中，采用了解放提供的車隊管理系統解決方案，所有車的數據實時在線，也囊括了加盟客戶。由此解決了車隊統一管理、優化派車和遠程部署的問題。即便冷鏈服務對象的需求也下降了，但通過數據挖掘、節能減排，該公司照樣能夠維持住以往的效益，得到可持續性發展。

單就節能減排，減了多少碳排放、節了多少油，都可以量化，最后統算出一個降本增效的額外收益。而且，用戶在賣二手車的時候，也能得到解放提供的信息和金融服務。

如此，解放給客戶提供了一個完整的解決方案。技術就是力量，就是金錢。客戶當然能夠算出，在生命周期范圍內消耗的成本、產生的效益，而非單純計算購車和養車成本。

潛移默化地，一汽解放的服務模式已經發生了質的改變。

胡漢杰稱，現在解放有200多萬用戶的運行數據。主機廠從中可以了解到使用中有哪些痛點，研究如何幫助用戶解決。另外一個就是監控車的運營狀態。

多數時候，因為信息差，用戶看不到、也無法提煉出解決辦法，甚至還沒有相應產生需求。主機廠通過采集數據、用戶畫像、行為模式調研，不但能夠提供當期服務，還定義了下一代車型的需求。

胡漢杰強調，一汽解放的數字化，給大幅提升企業服務能力帶來了前所未有的新工具。

創新變革“生命工程”成效呈現

誰都知道一汽解放是個老企業。明年是一汽建廠70周年，同時也是中國汽車工業的70年。胡漢杰表示，解放是一家老企業，在新時代如何發展，面臨新課題。

“我們堅持雙輪驅動——創新和變革。”胡漢杰指出，創新既有技術創新，又有模式創新和管理創新。

用戶是否滿意，商業是否成功成為核心關注點。原來解放習慣于職能式的管理，但實際上企業的成功與否是由市場來檢驗的。

解放從2017年開始就推行了征途一期、征途二期兩個重大的變革項目，就是要建立起產品線組織。

所謂產品線組織，就是從端到端，從市場到市場，從客戶到客戶，以績效為核心的業務系統。

作為組織架構的IPD生命工程，目前“征途二期”項目已經在運行當中。圍繞周期、質量、收益三目標，運用資源保障能力，重點在于產品線的詳細方案有效推進，周邊功能組織的適配設計。

在“征途二期”期間，胡漢杰推動跨部門協調專項運作機制。通俗地講，就是在項目的牽引下，重新設計運作機制，打破部門之間的責權分割，完成數字化、采購一體化等動作。

2022年，為支撐變革落地，一汽解放本部中重型車產品線正式成立，胡漢杰透露，未來還要打造青島中重型和輕型車產品線、新能源產品線等。在不同產品線基礎上，解放的營銷組織變革也在推進，實現資源的更合理配置。

多年探索，創新和變革的階段性成效已經顯現。

產品開發流程要做到了大幅縮短；產品的邊際貢獻、收益率大幅提高，未來還有很大提升的空間；（銷售、服務）客戶滿意度持續提升，此前投放市場初期所發生的質量問題得到大幅改善。從指標判斷，這遠遠超過了預期。

看得出來，這幾年不管市場大環境的好壞，胡漢杰一直推動公司實現管理、數字化變革，產品的研產銷系統，即建立起端到端的產品線，將直接受益于架構更新。

而且，全生命周期管理的新特征，比如云的運用、大數據服務，都依賴于更多的數字化手段和專業人才，這些新工具，必須在適宜的環境下運作。

胡漢杰著力解決的，是一汽解放長久競爭力的問題。這也是為什么“征途”叫做生命工程。胡漢杰說，現在已經看到了一些初期效果。以前大家習慣為職能負責，現在更多為項目結果、為產品結果負責。

在產品端，胡漢杰不斷推動解放嘗試新領域，在場景背景下致力于動力革新。解放一年前發布的“15333”新能源戰略，推出純電、混動、燃料電池3條技術路線，成為中國商用車最具前瞻性的未來發展型項目。這也是未來幾年的技術競爭前沿。

在產品布局方面，目前重、中、輕、微、客5大平臺涵蓋3條技術路線的傳統車電動化產品已全部完成開發。

P2混動、換電、氫能燃料電池，在今年一汽解放都有實際的商業化項目落地。即便在市場需求不振的時候，解放也沒有本能地收縮，一味地過緊日子，而是抓住新能源應用場景，提供低碳、高價值、低消耗的解決方案。解放的產品規劃路徑，與商用車強監管時代來臨，幾乎同步。

在創新和變革的道路上，不僅關注當下，更要做“利在后人”的長效工作。即便現在可能只看到一點小成果，但未來會為企業發展帶來更大的機遇，那就是必須要做的事情。

“參與并帶領解放成長，融入中國汽車工業發展的歷史進程，何其有幸？”胡漢杰感慨。與他此前提及的“功成不必在我，功成必定有我”一樣，這是他為數不多的心緒吐露。

瞄準中國第一、世界一流智慧交通運輸解決方案提供者的戰略目標，久久為功。種樹的人未必要吃到這棵樹上結的果子，但他仍然要傾盡全力去呵護這棵樹的成長。

在胡漢杰身上，《汽車人》再次看到一個一汽人的擔當和使命感。正是這種薪火相傳、接續奮斗的精神，讓解放走到今天，也必然能讓解放繼續走得更遠。

“參與并帶領解放成長，融入中國汽車工業發展的歷史進程，何其有幸？”胡漢杰感慨。與他此前提及的“功成不必在我，功成必定有我”一樣，這是他為數不多的心緒吐露