傳統設計院轉型為工程公司過程中質量管理存在的問題及對策

劉佩琳

(中國電建集團北京勘測設計研究院有限公司，北京 100024)

《中共中央國務院關于進一步加強城市規劃建設管理工作的若干意見》(中發〔2016〕6號)提出：“深化建設項目組織實施方式改革，推廣工程總承包制”；住房和城鄉建設部印發的《關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》(建市〔2016〕93號)提出“大力推進工程總承包”；國務院辦公廳發布的《關于促進建筑業持續健康發展的意見》(國辦發〔2017〕19號)提出“加快推行工程總承包”。現在，很多傳統設計院都已經把轉型為工程公司設定為戰略目標。本文結合質量管理體系內、外部審核情況，總結存在的常見問題，探討解決的對策，實現高質量發展。

1 常見問題

1.1 項目管理機構的設置及人員配置不符合要求

項目管理機構的設置及人員配置不符合要求，缺乏行之有效的總承包管理制度。

總承包項目機構設置不全，不滿足管理需求。GB/T 50358—2017《建設項目工程總承包管理規范》、《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》規定了項目經理應具備相應條件，但實際項目經理的能力不滿足要求的情況比較多見；管理機構缺乏管理人員和管理能力不足導致工程總承包項目存在質量和安全風險；施工分包商項目實際管理人員與開工時備案的人員不一致、人員變動較大，且不能提供相應的變更手續的現象非常普遍。

項目制定管理制度更多是為了應付內、外部檢查，流于形式，未結合項目實際特點編制，未進行培訓。

1.2 項目策劃不到位

項目策劃不到位，起不到有效指導項目管理和實施的作用。《管理計劃》《實施計劃》項目之間互相抄襲，內容無針對性，可操作性不強；《管理計劃》《實施計劃》的內容更像是施工總承包單位的技術文件，技術標準化不夠，審核審批的人員/單位不合規；未制定風險管理計劃；工程項目實施過程中有變更發生，但總承包項目部未對《實施計劃》動態更改。

1.3 相關法律法規和技術標準收集不符合要求

法律法規和技術標準收集不全或收集的一些不適合本項目，版本過期較多；實際操作未關注法律法規和技術標準的具體要求；缺少項目所在地與該項目有關要求的收集和應用。

工程建設標準是技術依據和準則，未按照最新有效的標準進行設計、施工，尤其是違反強制性條文給工程質量帶來巨大的隱患。

1.4 施工管理能力偏弱

施工管理能力偏弱，技術標準化程度不夠。

(1)施工組織設計的編制、審批程序以及內容不符合要求

GB/T 50502—2009《建筑施工組織設計規范》第3.0.5條款規定：施工組織總設計應由總承包單位技術負責人審批；單位工程施工組織設計應由施工單位技術負責人或技術負責人授權的技術人員審批。審核時經常發現施工組織設計的編制和審批人不符合要求的情況，如審批人為項目經理，不是施工企業的技術負責人。

施工組織設計內容不完整、缺乏針對性，在其他項目的施工組織設計上略加修改完成，沒有針對本項目的特點和施工條件有針對性地進行施工組織設計，存在與本項目實際不符合的內容。此外，還存在內容缺失、深度不夠等問題。

(2)危險性較大的分部分項工程管理有待加強

未識別危險性較大的分部分項工程。編制的《專項施工方案》未經施工單位的技術負責人審批并簽字，未蓋單位公章；超過一定規模的危險性較大的分部分項工程，未進行專家論證；專家論證的意見為修改后通過，僅提供專家意見整改后審核的證據，未提供專家論證前項目技術負責人、中標單位技術負責人對方案審核的證據；《專項施工方案》交底人既不是方案編制人、也不是技術負責人，也沒有專職安全生產管理人員參加交底的證據。

(3)技術安全交底不到位

有些項目的技術安全交底均為安全員獨立交底；技術安全交底內容非常簡單，不足以滿足安全施工技術的要求；三級交底內容完全一致，或交底內容泛泛，針對性不強；交底代簽字等等。不符合《建筑工程安全生產管理條例》(國務院令第393號)第二十七條規定：建設工程施工前，施工單位負責項目管理的技術人員應當對有關安全施工的技術要求向施工作業班組、作業人員作出詳細說明，并由雙方簽字確認。

(4)特種作業、特種設備作業不規范

特種設備安裝、拆除方案編制單位不是該設備具有相應資格的安裝單位；特種作業人員無證上崗，未進行技術、安全交底并保留記錄；建筑起重機械安裝進行了分包，未提供安裝單位編寫的安裝、拆除方案，或者無安裝單位的審批，也未蓋章；未提供安裝、拆除分包合同、安全協議，收集的安裝單位資質已過期；塔吊安裝未收集JGJ/T 187—2019《塔式起重機混凝土基礎工程技術標準》，也未提供塔吊安裝前基礎同條件混凝土強度報告和塔吊基礎驗收證據，不符合標準。

(5)《施工臨時用電方案》的編制、審批普遍存在問題

《施工臨時用電施工方案》編制、審核均不是電氣工程技術人員；未進行負荷計算，未附用電工程總平面圖、配電裝置布置圖、配電系統接線圖、接地裝置設計圖；未對臨電設施進行驗收。不符合JGJ 46—2005《施工現場臨時用電安全技術規范》的規定。

(6)進場材料管理不到位

項目部未建立進場材料臺賬，不清楚現場什么時候進了多少材料、這些材料用到哪兒了，總共進了多少材料、用了多少材料；有些項目忽略鋼筋重量偏差試驗，忽略鋼絞線的復檢；有些材料已使用，未能提供復檢報告，現場也無待檢狀態標識；有的施工分包商使用的工程材料和設備與工程設計圖紙不符，造成嚴重的質量和安全隱患。

(7)工程資料混亂

抽查混凝土28d強度檢驗報告，未能提供；施工單位報驗內容與四方驗收意見不一致；混凝土澆筑記錄與復檢報告、施工日志等時間不一致；總承包管理日志記錄過于簡單。

1.5 對分包單位的管理不力

(1)違法分包

由于建筑行業內部的激烈競爭，有些設計院為了做強做大，追逐短期利益鋌而走險，違法分包、轉包、掛靠。

(2)分包糾紛層出不窮。以包代管現象嚴重。總包與分包職責不清。

1.6 問題閉環管理不到位

總承包項目部對于監督檢查中發現的問題未進行閉環跟蹤管理，或整改不到位，沒有對此類問題進行原因分析，采取有效的糾正措施，防止問題重復發生。

2 原因分析

傳統設計院都是從前蘇聯設計院的模式發展而來的，由于歷史原因，從事單一行業的設計工作，與工程管理和項目施工脫節。這種業務模式在一定程度上制約了設計院轉型升級為工程公司。

設計院項目管理能力偏弱，沒有建立完善的項目管理體系，不重視PDCA循環管理(策劃-實施-檢查-處置)，導致項目策劃流于形式，問題閉環管理不到位。

設計院缺少項目管理經驗豐富的人才。傳統設計院以設計為龍頭專業，往往不重視現場管理，激勵機制傾向于設計，不利于項目管理人員的快速培養。

傳統設計院缺乏對施工的管理能力，過分依賴施工分包商的管理能力而忽視作為總包單位對施工過程的管理職責，導致上述危險性較大的分部分項工程、特種作業和特種設備作業、技術安全交底、進場材料等管理工作混亂，項目履約存在較大風險。

3 建議與措施

3.1 加強質量文化建設

加強工程總承包質量文化建設，轉變勘察設計為工程總承包理念。國外企業在20世紀90年代開始研究質量文化，21世紀初，國內開始質量文化研究。質量文化是企業文化的重要組成部分，是企業和全體成員所認同的關于質量的理念與價值觀、習慣與行為模式、基本原則與制度以及其物質表現的總和。鑒于質量文化的作用和獨特價值，企業應加強質量文化建設，提升質量管理有效性。

傳統設計院轉型到工程公司，質量文化需要突破、持續改進與創新。設計院在轉型過程中首先要引導員工打破固有思想和工作模式的束縛，轉變勘測設計為工程總承包理念；組織開展工程公司層面的質量文化宣傳工作，圍繞重點、亮點、焦點工作，利用企業宣傳冊、宣傳標語、宣傳展板、形象宣傳片、內部刊物、新聞宣傳等各種宣傳手段，宣傳質量文化核心理念，對內增強文化滲透力，落實具體的質量文化活動。

3.2 健全組織機構

重視前期策劃，強化制度建設，推進技術標準化工作。《住房城鄉建設部關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》第2條第11款規定：工程總承包企業應當加強對工程總承包項目的管理，根據合同約定和項目特點，制定項目管理計劃和項目實施計劃，建立工程管理與協調制度，加強設計、采購與施工的協調，完善和優化設計，改進施工方案，合理調配設計、采購和施工力量，實現對工程總承包項目的有效控制。工程總承包企業對工程總承包項目的質量和安全全面負責。《住房城鄉建設部關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》第3條第17款對工程總承包企業加強工程總承包項目管理體系建設提出了明確的要求。

因此，設計院建立的與工程總承包相適應的組織機構和管理制度越健全，其形成項目設計管理、采購管理、施工管理、試運行以及質量、安全、工期、造價、環境保護等工程總承包綜合管理能力越全面；其在承包工程總承包項目時越易于發現、管理和解決其中的風險和問題，承擔責任的概率就越小，反之亦然。項目管理機構的設置既要能夠貫穿工程總承包的全過程，同時應當具備對建設各項內容的管理能力。項目管理標準體系應當包括技術、管理、質量、職業健康安全、環境5個方面；具體的管理標準包括對管理制度的制定、管理崗位的設置、管理人員的設置，以及各個管理標準體系之間的銜接；應當建立對分包商的管理體系，并且該體系應當同時納入工程總承包企業自身的管理體系之中。[2]

推進技術標準化工作，做好專業業務建設，編制作業流程和作業規定，規定每項作業由誰做，何時做、如何做，規避質量風險、提升工作能力、提高工作效率。

3.3 建立激勵機制

加強工程總承包人才隊伍建設。建立項目管理人才成長通道，特別是項目經理隨項目部盈利及管理水平提高不斷晉升的機制，拓展項目管理人才職業發展空間。在干部提拔、職位晉升、職稱評審、評優表彰等方面，向項目管理人才傾斜。[4]

項目管理人員的培養要考慮外部引進和內部培養相結合。在設計院內部營造學習的氛圍，項目人員通過積極參加內、外部培訓和主動學習項目管理知識，掌握法律法規、技術標準的要求，提升自我能力，才能做到心中有數，有效管理施工。

3.4 加強對分包的管理

從《建筑法》《建設工程質量管理條例》《建設部關于進一步加強工程招投標管理的規定》《關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》《建筑工程施工發包與承包違法行為認定查處管理辦法》的內容來看，工程總承包企業應當保證分包的合法性。除總承包合同中約定的分包外，總承包人將工程分包給具備相應資質條件的單位，必須經建設單位認可。建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。工程總承包單位自行實施設計的，不得將工程主體部分的設計業務分包給其他單位；工程總承包企業自行實施施工的，不得將工程主體結構的施工業務分包給其他單位。

總承包單位對所有分包工程質量、安全負連帶責任，分包不免除工程總承包單位對其承包的全部建設工程所負的質量責任，因此要加強對分包單位的管理。選擇施工分包商時，首先要關注分包商的資質和實力，要求具備從事本項目涉及業務的工程經驗；其次要求選派具有實力的項目經理和隊伍，并在合同中約定不經總包同意，施工企業不得調換項目經理。設計院應當結合《建設工程項目總承包管理規范》，在項目設計管理、采購管理、施工管理、試運行管理各個階段中涉及的質量管理、安全管理、進度管理、造價管理中，加強對分包單位的管理及相應風險的轉移。應當在項目管理機構中單獨設置對接分包商的機構或專管人員，負責專門實施對分包單位的管理工作，尤其應當重視對分包單位的質量管理。[2]

3.5 注重閉環管理

做好閉環管理，持續改進。應及時對項目實施過程中發生的問題進行分析，認真剖析原因，舉一反三，制定有效的糾正措施，并加以制度化，形成管理要求。建立項目管理知識庫，不斷修訂完善。

4 結語

結合質量管理中的常見問題，筆者建議以實現高質量發展為宗旨，通過加強質量文化、落實基礎建設和提升項目管理能力等措施，使傳統設計院轉型到以設計為龍頭，集設計、采購、施工、試運行管理于一體的工程公司的道路更平坦。