保險公司商業模式：要素與演進

方國斌 上海國家會計學院

一、引言

自1995年《保險法》頒布以來，中國保險業取得了長足的發展。市場主體從只有1家發展到200多家，保費收入從1999年的1393億元到2021年的44900億元，保險業總資產從1999年的2604億元到2021年的24.89萬億元，2021年保險賠款支出15609億元，為客戶承擔保險風險總額12146萬億元，商業保險已成為我國社會保障體系的重要組成部分。

彼得·德魯克認為，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。伴隨著車險綜改、壽險營銷員數量的急劇下滑、監管趨嚴以及疫情對宏觀經濟的影響，保險業務近幾年增速放緩，2021年保費甚至出現負增長。出現這些問題的深層原因是什么？如何走出業務困境？本文擬對現有保險公司商業模式從源頭做一些思考和反思。

二、文獻綜述與研究思路

對于商業模式，大致有盈利模式論、價值創造論和體系（生態）論三種觀點。

1.盈利模式論。邁克爾·拉帕（2004）認為，商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的、能夠為企業帶來收益的模式，規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。

?表1 1999-2021年保險業經營情況表（單位：億元）

2.價值創造論。阿米特和左特（2000）認為，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。阿福亞赫和圖西（2000）提出，應當把商業模式看成是公司運作的秩序以及公司為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源，公司依據它使用其資源、超越競爭者并向客戶提供更大的價值。Petrovic等（2001）認為，商業模式是一個通過一系列業務過程創造價值的商務系統；馬格利·杜波森等人（2002）認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。

3.體系（生態）論。羅素·托馬斯（2001）認為，商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。貝因霍克和卡普蘭（2003）強調了商業模式的綜合性、直覺和創造精神。翁君奕（2004）把商業模式界定為由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系，提供了商業模式創意構思和決策的一種思維方法。迪溫（2000）認為，商業模式是對企業至關重要的三種流量——價值流、收益流和物流的唯一混合體。

上述三種關于商業模式的觀點，對應到保險業呈現如下特點：

1.盈利模式論。從產品角度看，可分為短期非壽險、長期壽險和企業年金基金三種產品。計算短期非壽險承保利潤比較簡單，實務中綜合成本率包含綜合賠付率和綜合費用率，短期承保利潤=已賺保費-綜合成本；長期壽險產品的利潤則體現為“三差”，即費差、死差和利差；企業年金基金產品則體現為管理費收入，包括受托管理費收入、投資管理費收入、賬管費收入和托管費收入。

2.價值創造論。壽險公司由于保單的長期性，其主要衡量指標是內涵價值。如果將長期人壽保單看成一張期權合約，內涵價值則是履行期權合約時可獲取的利潤總額，即保單未來凈現金價值的折現值。這印證了壽險業的一句名言：利潤是一種觀點，現金代表一種事實。

3.體系（生態）論。一個大型保險集團是由數百萬名代理人、數萬家銀行網點和汽車4S店、數萬家醫院、遍布全國的營業網點參與其中所構成的一個完整的體系或生態。

要素，乃構成事物的必要因素，就像一臺機器，可以拆解成零件或元器件。研究一家保險公司的商業模式，可以通過分析，將其分解成許多關鍵要素。這些要素組合方式不同，形成的商業模式也呈現出不同的形式。用數學公式表示如下：

其中X=F（E1,E2,E3…En）是指每一關鍵要素，以保險公司產品為例，有長期壽險產品、短期非壽險產品等。F為模型函數，Y是各種要素（包括客戶、渠道、產品等）組合的輸出結果，即商業模式。所以，本文的研究思路是將一家復雜的保險公司進行拆解，提煉出關鍵要素，然后通過不同組合，形成層層遞進的保險公司商業模式。

?圖1 保險公司商業模式的關鍵要素

三、保險公司商業模式要素

如果將一家保險公司拆解，其基礎“元件”有哪些？換句話說，將這些“元件”組裝起來，便是一家正常運轉中的保險公司。本文將保險公司分為三類：一是與市場相關的，包括三個要素：客戶在哪里？產品是什么？通過什么渠道將產品賣給客戶？二是與內部運轉相關的，包括四個要素：保單從預收、承保、契撤與退保、理賠與給付、續期與客服到IT支持等運營全部環節；保險公司風險管理包括哪些內容？保險公司投資能力如何構建？資本支持與約束條件有哪些？第三是保險公司治理與保障機制，包括三個要素：戰略規劃；經營計劃與預算；績效與考核管理。另外還有公司的價值主張、文化及執行力兩項要素。

（一）客戶

任何一家公司在開辦之初，其發起股東基本考慮到的是保險市場潛力很大、保險公司很值錢、國家政策允許開設保險業務等。一般而言，股東只是粗略地規劃財險業務或者人壽保險業務，從中國廣大的市場空間里抽象地尋找客戶。但是應當嚴肅認真地考慮的首要問題是：我們的客戶是誰？我們市場細分和市場定位是什么？

（二）產品

在市場培育期內，新產品對保險業的發展非常重要。以壽險公司為例，其產品可分為意外傷害保險、健康保險、養老保險等。1995年平安人壽一款少兒終身平安保險產品賣得相當火爆，年繳費360元，從小孩出生繳費到14歲，從18歲開始可以領取4年大學教育金、22歲領取一次婚嫁金、退休后還可以領取養老金。當年在菜場，連賣肉的攤位旁邊也會插著一個牌子，上面寫著“代售平安少兒險，請到某某居委會洽談購買”。平安的少兒險應該是中國壽險業第一批“爆款”產品之一。后續平安開發的投資連結險一開始也受到市場的熱捧，但由于投資收益不好，客戶遭受損失后向監管機構投訴并集體上門，給公司帶來了巨大的聲譽風險。

（三）渠道

壽險公司渠道包括個人、團體、銀保三大主流銷售渠道。1993年初，美國友邦在中國率先開辦個人壽險營銷業務，1994年平安也跟進。個人渠道對中國20世紀90年代壽險業務的興起起到了開拓性的作用。2000年8月，平安人壽開發的“千禧紅”產品開始在北京和上海等銀行柜臺銷售。公司改變了代理手續費支付方式，之前是全部支付給銀行的賬戶，現在將一部分代理手續費以勞務報酬的形式直接付給銀行柜臺銷售人員，這一分配機制的改變，極大地激發了這些收入不高的銀行柜臺服務人員的銷售熱情。以筆者曾在的平安人壽北京分公司為例，該產品沒有上線前，公司銀行代理保費每月僅200萬～500萬元；而該產品在工商銀行北京分行的610個網點上線后，到當年年底，保費居然達到4億元！從此一個新的保險渠道——銀行保險業務在中國保險市場上出現了。一些新設立的壽險公司將銀行代理業務作為主攻渠道，分紅險和萬能險產品在銀行柜臺銷售收入占比達到新設保險公司收入90%以上。

（四）運營

進入信息化時代，一家保險公司運營以IT為基礎支撐。從保單的承保、契撤與退保、理賠與給付、客戶與續期、資金收付到財務處理與報告，形成一個完整的流程閉環。構建一個以“制度—系統—流程”為基礎的運營三角是所有保險公司的愿望。中國平安集團董事長馬明哲認為，制度建在流程上，流程建在系統上，制度的執行不以人的意志為轉移。這句話有三層含義：一是制度不僅是寫在紙上的，而且是嵌入工作流程中的，體現在每一個崗位的日常工作程序中，不按制度執行就進不了下一個流程，這樣制度就能成為繞不過去的環節；二是為了防止因故意或疏忽而繞過流程的情況發生，中國平安把流程集成到IT系統中，通過機器控制，確保每一個流程必須被執行；三是對政策制度進行分解并明確職責。平安把政策制度做成流程，內化為程序的過程，也是內部分工和明確職責的過程。一項制度應該在哪個崗位執行、具體由誰來負責執行，都會非常明確地作出定義，并被完整記錄。

（五）風控

保險公司的經營標的就是風險，所以風險控制應當被視為核心要素來考量。傳統保險的風控重點在核保和核賠，核保是在業務的源頭把控住風險；理賠既是保險公司對客戶的承諾和責任，也是容易出現“跑冒滴漏”的地方。時至今日，越來越多的公司引入COSO內控框架或全面風險管理ERM進行系統性管理。從內部環境、目標設定、事件設定、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、監督等八個方面建立管理框架，監管部門將全面風險管理或內控管理的最終責任落實到董事會。同時，公司內部構建起三道防線，第一道防線為具體業務或主管部門，第二道防線為風險管理部及法律合規部門，第三道防線為內部審計部門和紀檢監察部門，并將風險責任劃分為直接責任、間接責任或管理責任，以壓實責任。

（六）投資

保險公司收取保費后，相應承擔了對客戶未來給付保險金的責任。比如客戶20歲時投保了補充養老保險，待60歲退休時，客戶享有定期領取退休金的權利，這時就是檢驗保險公司運用保費的投資能力的時候。所以，投資能力的建設是保險公司非常關鍵的要素。目前，從定期存款、固定收益、股權投資、不動產投資到基礎設施投資等，監管部門逐漸地放開了投資范圍限定。保險公司要儲備專業投資人員、搭建投資管理系統、制定投資風險管理制度等，須先向監管部門報備，以證明其具有相關投資能力，方可進行該類投資活動。由于保險資金承擔了對廣大客戶的給付責任，所以投資策略必須穩健，對風險偏好的設定應符合其自身的策略和能力。對資本市場而言，保險公司是最大的機構投資者；對國家層面而言，壽險資金具有長期性特點，是非常穩定的建設資金。

（七）資本

開辦任何公司都需要“本錢”，即資本。但對于保險公司來說，監管部門基于對客戶未來清償責任（而不是持續經營假設）的考慮，提出了更為嚴格的償付能力管理。我國最初對保險公司償付能力的要求僅限于業務規模與最低資本對應。比如，保險公司承保100元的分紅險，需要匹配資本為4%，即4元，這種要求僅是從負債端來考慮的。發展到“償二代”，對償付能力的要求則延伸到資產端。比如保險公司用收取的保費資金直接購買市值100元股票，還需要匹配30%～40%的資本。償二代是基于風險的償付能力的監管規則，包含保險風險、市場風險、信用風險、戰略風險、流動性風險、操作風險和聲譽風險等七類風險，既對定量和定性兩類風險全部覆蓋，又考量制度完整性以及遵從有效性。

（八）戰略

明茨伯格認為，戰略就是定位、取舍、配稱。由于保險牌照需要金融監管部門特許，財險業務與壽險業務不可以同時經營，這從業務方向上進行了第一層定位。股東的資源稟賦或管理團隊的特長，又進一步細分到某一些特定細分市場，比如大型遠洋運輸集團建立保險公司，股東可以在海運市場上有資源的加持，這是第二層級的戰略定位。股東或管理團隊制定保險公司戰略，體現的是其戰略愿景下的取舍定位。

（九）預算

保險公司確定了戰略后，預算則是制定公司一定時期內的經營目標和資源配置。大多數保險公司會制定一份五年滾動規劃，在每年編制年度預算之前，先對該五年滾動規劃進行檢視，并根據執行情況以及政策與市場變化進行滾動修訂。進入正式預算編制階段時，先根據市場變化預測本年及下年度收入，并與董事會的目標增長率進行比較；第二步是根據業務計劃配置資源，向高效率的業務優先配置，保證戰略性投入。采用彈性預算方法時，業務性費用可以根據業務資源彈性配置，而固定成本在一年內通常是保持不變的。

（十）績效

落實戰略和執行預測的保證是必須有績效管理跟上。通過制定關鍵業績指標KPI和關鍵行動方案，盡可能將績效結果量化，并與獎金與考核升遷等激勵手段強相關，這樣戰略、預算與績效就形成了一個閉環。一家優秀的保險公司能將上述三者有機結合。而不少公司則表現為戰略上的理想主義、預算中的冒進主義，不僅缺乏過程的追蹤，年終績效考核還要和稀泥，這必然導致理想與現實相距遙遠。

（十一）價值主張

價值主張是公司對客戶的真實需求深刻探析后能夠打動人心的精確描述。保險公司制定“價值主張”時，可先羅列出全部優點，在對外宣傳時應針對有利差，突出能引起客戶共鳴的關鍵點。在實際操作中，保險公司的價值主張體現在可供客戶選擇的產品或服務的一項或幾項關鍵指標，如保障范圍、投資能力、理賠服務、增值服務項目等。如果客戶在選擇保險產品時從上述幾個方面獲得正面反饋，比如提供的保障能打動人心、理賠服務能體現人性關懷，能引起社會各界的正面回應，那么這樣的價值主張無疑是成功的。

（十二）文化與執行力

也許不少人覺得，對于一家保險公司而言，大談文化是虛無縹緲的。但一家優秀保險公司的文化理應是充滿生命力的，尤其是對于創始人而言是不可或缺的。大多數情況下，公司文化體現的是公司一把手的經營理念、價值觀，進而形成全公司的文化。彼得·德魯克認為，公司有兩項最重要的職能，銷售和創新。保險公司由于其產品大多數屬于經濟學上的選購品而非必需品，銷售是至關重要的，其文化屬性的構建也必須以此為基礎。執行力是連接保險公司戰略與運營的隱形保證。雖然我們期盼公司能有一流的戰略和一流的執行力，但不少成功的公司僅是戰略上的大致正確，造就其成功的關鍵因素是超強的執行力。“思想的巨人，行動的矮子”，這是不少旁觀者對不成功保險公司的評價。

四、保險公司的六種商業模式

前文提及，保險公司商業模式基于盈利模式、價值論和生態論，不同要素組合形成不同的保險商業模式。本文將保險公司商業模式分為單一保險、保險+消費金融、互聯網+保險、保險+投資、保險集團、金融控股集團六種。一般而言，保險公司商業模式會沿著單一保險、保險集團到金融控股集團這一路徑演進，見圖2。

?圖2 保險公司商業模式分類

（一）單一保險

根據規定，我國保險公司的財產險業務和人身險業務不得混合經營，所以大多數情況下，獲得監管部門批復的經營范圍為上述兩類，比如某某財產保險公司或某某人壽保險公司。后來從財產保險公司細分出專營農業保險、責任險、汽車保險的公司，從人壽保險公司細分出專營健康保險、養老保險或企業年金的公司。

（二）保險+消費金融

從2006年起，平安等保險公司開始拓展個人消費信貸保險業務。其業務模式是，保險公司尋找需要貸款的客戶，但這些客戶一開始無法做信貸記錄，無法單獨從銀行取得貸款，保險公司介入后，客戶在取得銀行貸款時，需要購買一份信用保證保險。這些貸款金額不大，每筆3萬～10萬元，需要在36個月內按月償還。參與主體包括中小商業銀行、小貸公司、保險公司、融資擔保公司等，形成了“保險+消費金融”商業模式。以平安普惠為例，高峰時期貸款余額6000億元，年利潤200億元以上，成為中國平安集團第三大利潤來源。

（三）互聯網+保險

2013年以后，互聯網金融一下子成為熱門商業模式，引得許多保險公司“觸網”。互聯網保險是指保險公司或第三方保險網站以互聯網技術為工具獲得客戶，并在線支持保險投保、理賠、客戶服務等原來在線下完成的保險銷售與運營服務。相對于傳統保險，互聯網保險讓客戶能自主選擇多家保險公司的多款產品，價格透明，保障權益清晰明了；同時，線上服務簡單便捷，客戶可在線進行產品咨詢、獲取電子保單等；理賠更輕松，客戶理賠不再像傳統保險那樣困難。保險公司產品設計周期縮短、營銷費用比傳統營銷方式大為節省。

（四）保險+投資

人們津津樂道的股神巴菲特實際上是一家保險公司的董事長，其領導的伯克希爾·哈撒韋公司的商業模式是以保險事業為中心的綜合發展模式。所謂綜合性企業，就是指經營多種關聯性較低的行業的企業（望月實、花房幸范、三木孝則，2016）。除了核心的保險業務之外，伯克希爾·哈撒韋公司利用財險公司特有的“浮存金”，投資媒體廣告、鐵道、珠寶銷售、家具銷售、糕點制作、服裝等各事業領域。此外，他們通過使用保險業及其他成熟產業所創造的剩余利潤投資集團內部具有高成長性的領域，讓公司的純資產有效增加。后來國內企業紛紛效仿，稱之為“保險+投資”模式，但不是使用財險公司無利息成本的“浮存金”，而是使用壽險公司的萬能險產品迅速積累大量資金，以野蠻的手段并購上市企業，如著名的“寶萬之爭”。

（五）保險集團

單一保險公司發展到一定規模便開始向保險集團演進。按照中國銀保監會發布的《保險集團監督管理辦法》，保險集團是指保險集團公司及受其控制、共同控制或重大影響的公司組成的企業集合，該企業集合中除保險集團公司外，有兩家以上子公司為保險公司且保險業務為該企業集合的主要業務。其注冊資本在20億元以上，總資產不少于1000億元。目前有人保、國壽、太平洋、泰康、新華、陽光等保險集團，這些保險集團大多數已經上市，是資本市場上重要的資金供應方。保險集團旗下各子公司分業經營，并實施明確的風險隔離，防止風險交叉感染；通過業務組合，強化公司品牌，形成規模效應，可以抵御經營風險。

（六）金融控股集團

金融控股集團最早起源于英美。美國《金融服務業法案》首次提出了“金融控股公司”（Financial Holding Company）這一法律術語，實際上是指銀行控股公司。按照我國臺灣地區《金融控股公司法》對金融控股公司的定義，金融控股公司是指對銀行、保險公司或券商所持有的股份具有控制性，并依法設立的公司。國際上知名的金融控股公司有花旗、匯豐、瑞穗、富通等。我國的金融集團如中國平安、臺灣地區國泰金控等，最早是由人壽保險公司發展起來的。換句話說，保險公司發展到一定規模，通過并購控股一家或一家以上銀行或證券等非保險金融機構，其業務模式隨之演進為“保險+銀行+投資”，即金融控股集團模式。以中國平安為例，1998年麥肯錫為其制定的戰略愿景是“成為國際一流的綜合金融服務集團”；2004年在香港上市時，旗下擁有保險、證券和信托業務，后通過并購福建亞洲銀行、深圳市商業銀行、深圳發展銀行，整合成立平安銀行；到2010年，中國平安已升級為一家以保險為核心的金融控股集團。

五、小結

本文將保險公司拆解成12個關鍵要素，然后考慮不同要素組合，由簡入繁將保險公司商業模式從單一保險到金融控股集團劃分為六種。產品驅動或營銷模式的創新，以及多年改革紅利和政策紅利的釋放，造就了保險行業的繁榮。隨著經濟周期進入新常態，這種增長逐漸顯現出疲態。除了從粗放式、跑馬圈地式經營向精細化、專業化深耕外，保險公司應當深度思考一個問題：客戶的保險需求到底在哪里？保險公司到底能為客戶提供什么樣的服務？我國老齡化時代撲面而來，人們對于養老和健康的需求是真實存在的，保險公司到底如何應對這一需求？保險公司為自己未來的發展做了哪些長期的精準的堅守和準備？公司的資源和要素如何重新組合才能走出增長洼地，重新找回昨日的榮光？答案其實并不復雜，保險業務或產品應當基于具體的商業場景，組合各種要素，然后精準地尋找客戶，提供打動人心的服務，只有這樣，保險公司才能真正實現持續增長，成就百年老店。