服務型領導對員工主動性工作行為的影響機制研究*

楊秀云田紅彬，2

（1.西安交通大學經濟與金融學院，西安 710061；2.河南財經政法大學，鄭州 450046）

一、引言

動態市場環境下，企業一方面要在戰略層面上不斷提升動態能力以適應環境變化，戰術層面上也需要員工相機行事，靈活調整工作方式和內容，在完成“分內職責（in-role）”的基礎上主動承擔一部分“分外職責（extra-role）”。［1］這種承擔行為的表現形式主要體現在主動性工作行為、主動性個體-環境匹配行為、主動性戰略行為三個方面。其中員工主動性工作行為（如向同事或領導提出改進建議、發掘問題產生的原因等）是影響組織經營績效的重要因素［2，3］，因而如何激發員工主動性工作行為的研究具有重要理論價值和實踐意義。［4］

大量組織情景和領導行為的研究表明，組織和領導層面的支持是激發員工采取主動性工作行為的誘因，對個體起到支持、安全保護的因素有利于員工做出主動性行為（proactive behavior）［5］，在正向領導行為中，服務型領導與變革型領導、參與型領導不同，它不以組織的經營績效為首要目標，而是以員工的利益為導向，給予員工精神與物質支持，為員工做出道德表率等，行為內容更為生活化和現實化［6］，影響范圍更為廣泛。服務型領導對員工主動性行為的影響可以通過兩條路徑實現：第一，員工對服務型領導的關心、支持和鼓勵心懷感激，愿意與之建立良好的領導-下屬關系。這種關系為員工提供了較多資源和信息支持，讓員工更加忠誠于領導和組織，更富有積極情感，使員工具備了采取主動性工作行為的能力、緣由和情緒。第二，對于服務型領導的“恩惠”，員工基于互惠規范形成了對領導和組織的責任知覺，從而驅動員工的緣由動機，并進而采取更多主動性工作行為。因此，本研究首先驗證服務型領導對員工主動性工作行為的影響，其次探討服務型領導是否通過領導-下屬關系和責任知覺兩條路徑影響了多種動機機制，并進而激發了員工的主動性工作行為。

此外，近年來學者們也更加關注服務型領導效應的邊界，如員工個體工作經歷與其所處的工作環境之間存在著交互作用，但是已有研究對該主題的關注依然欠缺，部分結果還不夠清楚。［7，8］相關研究表明，新員工和老員工對工作環境、職業生涯期望等有著不同的認識和態度，因而對領導方式的反應程度存在差別。［9］具體來看，新員工對自己的職業生涯懷有更高期待，具有做好工作的更高熱情和更強動機，更希望領導和組織為他們提供機會展現專業知識和能力，對支持型領導的反應也更為強烈。因此，本研究的另外一個目的就是驗證服務型領導對領導-下屬關系和員工責任知覺的影響過程是否受到員工任職時間的調節作用。

二、文獻回顧與研究假設提出

首先，從動機視角論述服務型領導對員工主動性工作行為的驅動機制；其次，以社會交換理論為基礎論證領導-下屬關系和員工責任知覺在服務型領導與員工主動性工作行為之間的雙中介機制；最后，討論員工任職時間在以上關系中的調節效應。

（一）服務型領導與員工主動性工作行為

主動性工作行為是指員工工作中所采取的自我驅動（self-directed）和長遠導向（future-focused）的建設性行為，他們一方面努力改善外在環境（如引進新的工作方法、影響組織戰略等），另一方面努力提高自己（如學習新技能以滿足未來工作的要求、重塑自己的工作認知等）。［10］這一概念為我們描述了主動性工作行為的三個基本特征：首先，自我驅動，即員工自覺自發地采取此類行為，而非基于職責規范或者監督要求；其次，長遠導向，即員工采取此類行為的目標在于著眼于未來，富有前瞻性地預防問題或把握機會；最后，追求改變，即不只是對環境變化做出被動反應，而是積極地完善自我、影響環境，并進而創造與眾不同的未來。

員工主動性工作行為有多種表現形式。根據影響對象不同可分為三種類型：第一，影響和控制組織內部環境的主動性行為，如建言［11］、工作方式創新［12］、預防問題［13］等。第二，影響和控制團隊戰略及團隊與外部環境的契合，如提出建議影響領導制定和執行團隊戰略［14］，監測外部環境，幫助團隊開發提高市場競爭力的新產品（服務）（Parker，Collins）等。第三，主動改變自己（如技能、知識、價值觀或個人喜好等）以融入組織，如通過詢問或觀察尋求自己工作表現的反饋，完善自身表現；當然，員工也可以通過其他方式更好地融入組織，如與組織談判以爭取更好地滿足自身需要的工作安排。

服務型領導不僅關注組織成功，更將員工、客戶及其他利益攸關者的成長與成功視作自己的道德責任（Mark G.Ehrhart，2004）。他們正是通過影響員工“能力”“緣由”和“情感”動機而促使他們采取主動性工作行為。首先，服務型領導致力于員工個人、職業和思想等方面的成長，工作中注重堅守道德和鼓勵下屬［15］，他們不僅深刻地認知自我，而且善于傾聽，富有同情心和管家精神，促進了員工的全面發展［16］，使員工具備了采取主動性工作行為的自信和能力。其次，正像Parker等人（2010）基于自我決定理論的分析認為，員工并非因為領導或組織強制性的要求才采取主動性工作行為，而是自愿自發地這么做。［17］由于服務型領導具有較強的構想（conceptualization）能力，富有遠見，為員工描繪出美好的愿景，然后又通過勸導和論證來獲得他們的認同［18］，激發他們的自主性和內在潛能，使之有緣由表現出主動性工作行為。最后，服務型領導在日常工作中注重員工心靈愈合，使員工受到關注和關愛，始終保持一個積極健康的情緒狀態。現有研究已經證明處在積極的情緒狀態下，員工更“熱衷于”采取主動性工作行為。基于此，提出以下假設：

假設1：服務型領導對員工主動性工作行為具有顯著正向影響。

（二）領導-下屬關系和員工責任知覺的中介作用

近年來，中國文化背景下關系這一概念被越來越多人接受。它是指雙方或多方之間社會交往的互惠（exchange of favor）關系。［19］服務型領導關心下屬的利益，善于授權，并通過指導和鼓勵下屬幫助他們成長與成功。根據社會交換理論，當下屬受到服務型領導的“恩惠”時，他們也會給予積極的回應，不僅愿意與領導建立起積極的工作關系，還會努力尋求建立親近私人關系的機會。［20，21］

領導-下屬關系可以通過認知和情感動機影響員工的主動性工作行為。首先，關系是一種互惠行為，在高質量的領導-下屬關系中，領導會給予下屬更多指導和資源，使得他們具備更多著眼于未來、尋求改變而承擔風險的意識和能力，從而使他們表現出更多的主動性工作行為（Chen，Friedman，Yu，Fang & Lu，2009）。其次，員工在高質量領導-下屬關系中會表現為順從領導（deference to supervisor）、個人生活卷入（personal-life inclusion）和情感依附（affective attachment）等。［22］員工因為順從領導更愿意去做有利于維護領導聲譽和利益的主動性工作行為。情感依附則是指在特定情境下，領導與下屬之間因為相互理解和關心而建立起情感聯系。這種情感聯系為下屬營造了積極的心理環境，使他們更多地采取主動性工作行為。鑒于此，提出如下假設：

假設2：服務型領導對領導-下屬關系具有顯著正向影響，領導-下屬關系在服務型領導與員工主動性工作行為之間起到中介作用。

責任知覺是指員工關心組織利益，幫助組織實現目標的信念［23］，即員工在多大程度上認為自己應該通過個人努力改善組織績效。主動性工作行為是員工為了改善組織績效而采取的長遠導向的建設性行為。由此可以推斷主動性工作行為是員工負有責任意識的外在表現。基于此，本研究提出責任知覺可以作為服務型領導與主動性工作行為關系的中介變量。服務型領導滿足了下屬社會情感需要，并為滿足其后續需要提供了承諾［24］，相應地，下屬也會給予領導極大的信任，在工作中表現出更高幫助領導實現組織目標的責任意識。［25］并由較強的意愿與領導建立長期導向、相互依存的社會交換關系。［26］

責任知覺是員工采取各種主動性工作行為的一項重要心理驅動力。更高的責任知覺驅動員工更主動關心組織，采取主動性工作行為，以回報領導的支持。更高的責任知覺促使員工追求更高工作標準，竭盡所能，甚至不惜犧牲個人時間或利益幫助團隊實現預定目標。基于以上分析，提出以下假設：

假設3：服務型領導對員工責任知覺具有顯著正向影響，員工責任知覺在服務型領導和員工主動性工作行為之間起中介作用。

（三）員工任職時間的調節作用

任職時間會對員工的心理及行為反應起到重要的情景影響作用，即不同任職時間的員工對領導和組織支持的反應不同，新入職員工要較老員工更加關注自己的職業發展，對工作和組織反饋具有更高期待，更積極回應領導、同事和組織支持。［27］這是因為新入職的員工可獲得的信息及其他組織資源非常有限，因此他們更需要領導的支持、鼓勵及對職業成長的幫助，對領導和組織的反饋也更為積極，表現為更愿意與之建立良好的領導-下屬關系，對工作表現出更強的責任感。相關的文獻研究表明入職數月的員工對領導和組織支持的反應更為友善（favorably），學者們稱組織與員工的這個關系階段為“蜜月期”（honeymoon period）。［28-30］處在這個階段的新員工更愿意與領導和同事建立良好的關系，更傾向于表現出更強的責任意識爭取良好的職業形象和人際關系，并進而促使其采取主動性工作行為。

然而，隨著員工任職時間的增長，員工工作熱情會被工作中的種種困難和波折逐漸消磨，使得他們降低對職業發展的預期和對組織反饋的期待。有研究顯示，新入職員工和組織的這種“蜜月期”會在三個月至兩年的時間內結束。［31，32］一項對中國臺灣地區546名大學畢業生的研究顯示，他們在剛入職時非常看重組織是否可以提供展現自我才能、促進個人成長的機會；三年之后，他們會降低對工作和組織回饋的期待以及對領導和組織支持的敏感程度，而是將更多注意力轉移至社會和家庭。［33］由此我們可以推斷，服務型領導對剛入職員工的影響更為強烈，他們對服務型領導的關心、鼓勵和幫助更加敏感，更愿意建立良好的領導-下屬關系，工作方面表現出更強的責任感，但隨著員工任職時間的推移，這種影響會弱化。基于此，提出以下假設：

假設4a：員工任職時間在服務型領導對領導-下屬關系的影響中具有調節效應，員工任職時間越長，服務型領導對領導-下屬關系的正向影響就越弱。

假設4b：員工任職時間在服務型領導對員工責任知覺的影響中具有調節效應，員工任職時間越長，服務型領導對員工責任知覺的正向影響就越弱。

三、研究設計及結果分析

調查對象為商業銀行網點員工及其直接主管。為了避免同源方差，調查問卷中使用的均是成熟量表，并采用多時點和主管-員工配對調查收集數據。

使用SPSS21.0進行統計分析。分析策略如下：首先，使用Cronbach’s α系數和驗證性因子分析來檢驗問卷的信度和效度。其次，進行描述性統計分析和相關系數檢驗。再次，采用階層回歸和拔靴法（bootstrapping method）做了如下檢驗：1.檢驗服務型領導對員工主動性工作行為的正向影響；2.驗證領導-下屬關系和員工責任知覺在公民壓力與后續組織公民行為之間的中介效應；3.使用階層回歸驗證員工任職時間在上述影響關系中的調節效應。

（一）調查設計

調查在河南省內兩家商業銀行進行，調查對象為銀行網點一線員工及其直接主管（網點主任或支行行長）。為避免同源方差（common method variance，CMV），本研究先后進行了三次問卷調查，每次時間間隔為一周。第一次（T1）調查內容包括員工背景信息、員工對服務型領導的評價等；第二次（T2）調查了員工對領導-下屬關系和工作責任知覺的評價等；第三次（T3）調查了主管對員工主動性工作行為的評價。

整個調查是在所調查銀行管理部門（行長辦公室或行長助理）的配合下進行的，由管理部門負責人與研究人員一起制定調查方案，并由網點負責人（網點主任或支行行長）負責協助執行調查，向員工分發調查問卷并在第三次調查（T3）時評價參與前兩次調查的員工的主動性工作行為。被調查者在問卷填寫完畢之后裝入隨問卷附送的信封并密封，然后交給網點負責人，網點負責人交回銀行管理部門。對三次收回的問卷進行前后兩次匹配以及上下級配對后，共得到203名員工和34名主管的樣本供后續分析，有效問卷的回收率為82.8%。在員工樣本結構方面，被調查員工以女性居多（占65.5%）；年齡集中在24—31歲及39—45歲之間，分別占63.5%和22.7%；平均工作經驗為9.4年；學歷層次以本科居多（占77.8%），其次是大專（占13.3%）和研究生（占7.4%）。

（二）研究工具

調查中使用的量表均為成熟量表。

服務型領導：采用的是Ehrhart（2004）開發的14題項量表［34］，題項包括“我的主管會花時間與員工建立良好關系”“我的主管建立了員工對部門的歸屬感”“主管將員工的個人發展放在優先位置”“主管讓我感到我是與他（她）一道工作，而不是為他（她）工作”等，本研究中該量表由員工提供評價，該量表的信度系數為0.96（大于管理學研究中常用的0.70），表明具有良好的測量信度。

領導-下屬關系：采用的是Law等（2000）開發的6題項量表［35］，示例題項如“我的主管經常和我交流一些工作和生活的想法、意見和感受”“當我和我的主管交流時，我感到很放松、很自在”等，信度系數為0.90。

員工責任知覺：采用的是Eisenberger等人（2001）年開發的7題項量表，示例題項如“我認為我有責任盡我所能幫助我們團隊實現預定目標”“我對我們團隊心懷感激，為了實現團隊目標我會全力以赴”等，信度系數為0.87。

主動性工作行為：采用的是Parker等（2006）開發的12題項量表［36］，由直接主管對員工進行評價，示例題項如“該員工不隨便占用工作時間做其他不必要的事情”“該員工向同事、經理、主管或其他人提出工作改進建議”等，信度系數為0.94。

任職時間：該問題是一個開放式問題，由被訪者如實填寫自己在該單位的任職時間。

控制變量：其他研究認為員工的性別、年齡和教育程度等可能會影響員工的主動性工作行為，因此本研究中將這些變量作為控制變量。

以上變量均采用Likert 5點量表實施測量。

（三）測量模型

采用驗證性因子分析考察研究中的服務型領導、領導-下屬關系、員工責任知覺、主動性工作行為四個變量之間的結構效度，結果見表1，從中可以看出假設的四因子模型比其他模型顯示出良好的擬合度，證明四個變量之間結構效度良好。［37］

表1 量表結構效度檢驗

（四）假設檢驗

采用層級回歸（hierarchical regression modeling，HRM）方法檢驗服務型領導對員工主動性工作行為的影響、領導-下屬關系和員工責任知覺在服務型領導與員工主動性工作行為之間的中介作用，以及員工任職時間在以上關系中的調節作用。［38］具體來看：首先，在控制員工性別、年齡、教育背景和任職時間后，檢驗服務型領導對員工主動性工作行為的影響；其次，在階層回歸中加入領導-下屬關系和員工責任知覺，檢驗這兩個中介變量對員工主動性工作行為的影響；最后，分別檢驗服務型領導與員工任職時間之間的交互效應對領導-員工關系和員工責任知覺的影響。［39］

（五）結果分析

分析結果顯示，服務型領導對員工主動性工作行為有顯著正向影響（M10，β=0.17，p<0.05），假設1得到了數據支持。加入中介變量（領導-下屬關系和員工責任知覺）后，服務型領導對員工工作主動性的影響系數減弱（M11，β=0.07，n.s），領導-下屬關系（M11，β=0.16，p<0.05）和員工責任知覺（M11，β=0.30，p<0.01）對員工主動性工作行為依然具有顯著正向影響。［40］同時，服務型領導對領導-員工關系（M2，β=0.19，p<0.01）和員工責任知覺（M6，β=0.26，p<0.01）有顯著正向影響。因此，領導-員工關系和責任知覺在服務型領導與員工主動性工作行為之間起著完全中介作用，假設2和假設3得到了數據支持。［41］

關于任職時間的調節效應，服務型領導與員工任職時間之間的交互效應對領導-員工關系產生了負向影響（M4，β=-0.15，p<0.05），這表明員工任職時間越長，服務型領導對領導-下屬關系的正向影響越弱，假設4a得到了數據支持。但是，服務型領導與員工任職時間之間的交互效應對員工責任知覺的影響（M8，β=-0.03，n.s）不顯著，假設4b未獲數據支持。筆者認為員工責任知覺存在多種影響因素，且隨著時間推移，其他因素與服務型領導的影響變化趨勢相反，抵消了服務型領導隨著時間推移而弱化的影響。［42］

四、討論

以服務行業為背景，探討服務型領導對員工主動性工作行為的影響機制，分析了員工任職時間在服務型領導與領導-下屬關系及員工責任知覺之間的調節作用，數據結果支持了大部分假設。

（一）理論意義

首先，回應了Hunter（2013）等學者的呼吁，開展服務型領導內在作用機制的研究，讓人們更好地接受和理解服務型領導發揮作用的基本原理。［43］其次，在以往服務型領導對員工工作行為的研究中，大多以員工的心理變量為中介變量（工作滿意度、組織公平、信任等）［44］，但領導是組織的代表，其對組織資源分配、為員工工作提供支持等行為會直接影響員工對工作的態度和積極性。基于社會交換理論，論證了員工通過與領導建立良好的關系，對工作表現出更高責任知覺兩個方面回饋服務型領導。［45］有利于拓寬和加深對服務型領導作用機制的認知。研究顯示員工任職時間在服務型領導對領導-下屬關系影響中存在調節效應。這可以從兩個方面得以解釋：首先，新入職員工處在“蜜月期”，他們對新工作環境和同事充滿好奇和熱情，有更強的意愿建立良好的領導-下屬關系；其次，與任職時間較長的員工相比，新員工對其職業生涯擁有更高期待，但可利用的信息和資源匱乏，他們希望與領導建立更密切的關系，以便獲得更多信息和組織資源。［46］

（二）實踐意義

隨著我國服務業的蓬勃發展，服務質量和服務員工管理是一個熱點話題。［47］針對服務行業員工的管理不能像制造業員工那樣僅僅靠規范、制度和強制性要求，要通過領導的關懷、樹立榜樣以及幫助員工成長等去感染和激發員工的內心責任知覺和積極情緒狀態。服務型領導關注下屬利益，關心員工成長，主張領導者行事的主要動機是服務于人。這與當前服務行業對領導風格的要求不謀而合。［48］然而人們對服務型領導風格的一個顧慮是在服務型領導行為實施過程中，領導者的權力和權威會不會受到影響，員工會不會放任自己的惰性和無理要求，對組織績效造成負面影響。本研究顯示，任職時間短的員工對服務型領導方式的回應更為積極，這也建議組織要給予新入職員工更多幫助和關愛，幫助其盡快融入組織，與領導和同事建立良好的關系，促進員工職業生涯發展和組織績效的提升。［49］

（三）對策建議

基于本研究的對策建議有以下幾個方面：首先，“伴隨著全球化向縱深發展，國際和國內的絕對區分在某些意義上不同程度地模糊或消解”［50］，市場需求的變化和行業競爭的加劇，企業面臨動態的經營環境。員工的工作內容和工作要求瞬息變化，企業需要支持、鼓勵和輔導員工整合其個人知識和經驗，在工作中發揮積極性和主動性，表現出主動性工作行為。其次，相對于控制型領導風格，支持型領導風格更能有效改善員工采取主動性工作行為的能力、意愿和情緒，從而促使其采取更多主動性工作行為。其中服務型領導是典型的支持型領導風格，企業領導需要了解這種領導風格的內涵和特征，實施領導風格轉型。最后，企業需要定期監測和了解員工的領導-下屬關系和責任知覺等心理狀態，并據此修正領導和組織對員工的支持策略，提升員工采取主動性工作行為的動機。［51］

（四）研究局限及未來研究方向

首先，研究樣本源自于河南省內的商業銀行，雖然這樣有利于控制行業和地域因素的影響，提升研究的內部效度，但也一定程度上抑制了研究的外部效度。后續研究可以擴展服務領域的更多行業和更廣闊區域，以進一步驗證本文的結論。［52］此外，未來研究還可以從“所有權和經營權兩個角度審視企業的產權結構和資源使用方式”［53］，進而做出異質性分析。其次，研究中國情景中的問題，本文所采用的測量工具是在西方文化背景和組織背景下發展的，雖然這些測量工具已被證明在中西方樣本間存在測量的穩定性，研究者也根據研究背景對其中的語言表述和題項條目進行了修改，但更佳的選擇是選用本土測量工具或對西方量表進行修訂，從而使得變量的測量更加貼近我國本土實際。再次，研究模型中的變量均是通過問卷調查數據進行測量，測量方式比較單一。雖然調查中采取領導-下屬配對和多時點調查方式降低同源方差的影響，但更好的方式還是將二手數據等其他數據類型與問卷調查數據相結合。最后，本研究中員工任職時間在服務型領導對員工責任知覺影響過程的調節效應未被數據支持，后續研究可以更深入探究其中的內在原因。