人力資源管理的6C模式

時桂麗 青島市黃島區工業和信息化局

引言

探討人力資源管理的6C模式，需明確6C模式的基本內容，即識人、選人、育人、用人、留人、人文，以此來基礎分層次來研究更加有效的管理模式，提升人力資源管理效率與效果，維護企業的根本效益。

一、6C模式概述

6C模式，顧名思義，指的是6個C，分別為Comprehension、Comparison、Cultivation、Coordination、Compensation、Culture，意思分別是識人、選人、育人、用人、留人、人文。實現6C模式在人力資源管理中的應用，可將人員管理覆蓋到職工在企業中工作的整個流程、各個方面，利于提升職工的專業素養、技術水平以及對企業的向心力，這對職工與企業的共同發展有著一定的保障作用[1]。

二、人力資源管理概述

（一）人力資源特征

1.效用性

人力資源與其他形式的資源一樣具備相應的價值與使用價值，主要是將組織內部的各項資源加以整合，在推動組織發展、實現組織目標方面起到至關重要的作用。

2.能動性

人力資源屬于主動資源，可通過資源不斷累積實現資源價值的持續增長，但也可能會因激勵措施不當而削減資源價值，影響組織穩定發展。

3.消耗性

人力資源在發展與應用過程中，會因各個方面的因素而發生家庭消耗、精神性消耗、生理性消耗，通過合理的人力資源管理措施，可減少或者延緩這種消耗。

（二）人力資源管理功能

1.獲取

主要涉及人員招聘、選拔、考試、委派等，這是人力資源管理的基礎與開啟，直接關系到后續的人力資源管理效果。

2.整合

讓企業通過培訓學習、溝通交流等認識到企業的價值觀與發展宗旨，使其能接受并遵從企業指導，并在此過程中內化其本身的價值觀，以此來增強其對企業與企業成員的認同感，并樹立責任意識。

（三）保持與激勵

主要涉及根據職工的崗位、貢獻等設置對應的薪酬、獎勵制度，提升其對企業滿意度，使其能夠與企業核心利益保持一致，為企業作出更大的貢獻[2]。

（四）控制與調整

定期對職工展開考核評價，根據考核評價來調整其績效，并進行對應的處罰、解聘、升遷與獎勵等，以此來提升職工對本職工作的重視程度，按照上級交代的任務來推進各項工作。

（五）開發

對職工進行長效培訓，為其提供更多的發展機會，開發其潛力，協助其制定各個階段的發展規劃，促進其長遠發展，這是用人、留人的關鍵措施。

三、人力資源管理的6C模式整體內容

（一）識人

1.概念闡釋

識人，指的是對人的認識與理解，可以說識人是所有人力資源管理的核心與基礎，其中崗位分析，即對“人”的分析，職業規劃即為對“人”的預期，而招聘、培訓、考核、報酬等皆是圍繞如何更加快速、精確的了解“人”的特點、情感、動因、欲求展開，需明確的是，識人并非單單指的是職工選拔階段，更多的是貫穿于整個人力資源管理過程，強調的是對職工的整體化、全過程管理，識人是人力資源管理的主要手段，也是核心目的，常言所謂的適能適所、適人適崗，即對“人”的認識過程與合理分配過程。

2.識人措施

識人，針對企業不同的層面來進行，具體措施可從以下數點展開：

（1）針對企業基層，應用動作執行來識人。在選拔基層骨干、基層管理者時，需觀察其執行力、動作落地能力、動手操作能力、用心程度，這需構建完善的識人機制，將工作任務細化出來，每天用派工單的形式將工作任務明確下去，觀察其任務完成程度與在其中的具體表現，以此來識別其是否是一個合格的基層管理人才[3]。

（2）針對企業中層，用業績識人。中層管理者對企業發展至關重要，其作用是上傳下達，且其本身的業績指標關系到企業各項戰略能否切實落地，因此選擇以績效考核的方式對其各個階段的工作進行評價，在進行績效考核時，不應只將考核內容局限在其本身創造的績效上，更多的是去關注其個人的發展以及對企業長遠發展的積極影響，以此來正確的識別其能創造的價值，從而對其合理定位。

（3）針對企業高層，用利益識人。在選拔高層并委以重任時，可參考裂變式創業，按照人民幣方式投票，抑或者在選擇股權激勵時，強調“銀谷”，即要求高層能實實在在地投錢進來，用實實在在的利益來看他是否能夠全身心地投入工作，是否真正認同這件事情，是否真的看好公司的發展前景而愿意跟公司同進退，是否對自己的能力有足夠的自信，是否對自己負責的這項事業充滿信心，以此來識別其本身的眼光、大局把控能力等，確保其具備相應的管理能力。

（二）選人

1.概念闡釋

選人又可稱為比人、比較，篩選人才的過程本身就是人才對比的過程，需了解的是，選人同樣不單單局限在新員工選拔階段，因職工存續在企業的每個生產經營階段，因此需管理者對各個崗位的員工進行不斷對比、選人[4]。

2.選人措施

選人具體措施，可從以下數點展開：

（1）樹立正確的選人觀念。需明確的是高學歷不等于高能力，高能力不等于最合適，因此要求企業在選人前能夠明確各個崗位的基本需求，從需求出發來選擇對應的人才，這需企業在選人時不單單關注人才本身的學歷、能力等，還需關注其與崗位的匹配度，以此才能選擇出與企業搭配程度更高的人才。

（2）要求用人唯賢，德才兼備，以往企業在選人的過程中會過于注重人才的技術與專業知識，這毋庸置疑，但是卻對人才本身的職業素養缺乏必要的考察，這使得很多企業會因人才的職業素養不過關而造成較多的損失，針對該種情況，需適當延長人才的觀察期、實習期，加強對其職業素養的考察，比如觀察其在日常工作中的工作態度、對核心技術的探索力度、本身的自我規范與修養等，以此來確保選人效果[5]。

（3）可適當增加選人范圍，除了企業外部的選人之外，還應加強企業內部選人，這需企業管理層在日常管理過程中加強對各個部門、各個職工的觀察管理，認識到各個職工在其本職工作上的適宜性，將其配置在合理的崗位。

（三）育人

1.概念闡釋

育人，指的是讓職工在企業中發揮其本身的知識、技能與潛力，獲取最大績效，這需企業精耕細作、精心培育，結合職工本身的客觀需求、發展規劃來制定育人策略，推動職工的穩定發展。

2.育人措施

（1）導師制度。所有職工入職后，企業應根據其工作發展的方向為其指定新人導師；所選擇的導師最好是經驗豐富的技術專家，有培養多人的經驗，并樂于指導新人；導師負責指導新人的工作，熟悉部門的各項制度和要求，并督促其進步；導師制不僅包括工作上的指導，還包括生活上的指導，以此來實現對職工全方位的培育。

（2）成長規劃。針對所有的職工，根據其學歷、技能、經驗等為其制定短期、中期和長期的成長規劃，其中短期的規劃以周為單位，中期的規劃以月為單位，長期的規劃以年為單位；每年年底，制定員工年度成長計劃，進而通過每周例會、每月例會進行復盤，同時結合實際參與的項目進行靈活調整，以此來讓職工明確其各個階段的發展路徑與方向，以此來降低其工作壓力，實現其在企業中的穩定發展[6]。

（3）定期考核。定期考核的目的主要是核準職工在各個階段的進步程度、規劃完成程度等，考核方式可以說多元化的，既能是定期的、亦能是不定期的，既可讓職工有所準備，亦可采取突擊檢查的形式，也可選擇各種考核結合的方式，以此來明確職工在各個階段的工作狀態，并可通過實際操作、現場問題、績效考核等多種方式來實現對職工的綜合評定，并根據考核結果來調整育人方略，提升育人效果。

（四）用人

1.概念闡釋

用人，指的是將人放在適宜的部門、適宜的崗位，使其做合適的事，并給予其足夠的信任、施展才能的空間，使其在企業發展過程中發揮出關鍵力量。

2.用人措施

（1）構建完善的崗位分析制度。崗位分析是確定各個崗位、各項工作所需專業知識、技能、責任的過程，其是人力資源管理的“拐杖”與“工具”，亦是識人的基礎。經過面談、問卷、深入現場調查崗位分析等方法，收集與崗位相關的信息，在匯總、處理后，整理成書面形式的文件，明確各個崗位職務概況、崗位工作目標、崗位工作特點、崗位工作關聯等，以此為基礎來進行人員的合理配置。

（2）需企業在進行人力資源管理時樹立正確的人才觀，認識到人力資源對企業發展的重要性，并需認識到其本身的不可替代性，以此來根據員工本身的技術水平、職業素養、個人規劃來為其安排合理的崗位，并需在后續的管理過程中根據其在具體崗位上的表現、反饋來對其崗位加以調整，并對其曉以利害，使其認識到調整崗位的必要性，從而配合企業作出的各項崗位調整工作[7]。

（3）要求制定必要的約束機制。約束機制不單單指的是普通員工，還需覆蓋到管理層，因管理層亦是人力資源管理的范疇，且大多數管理者處于企業的高層位置，其會參與到企業發展的各項決策制定中，若是其缺乏相應的約束，可能會因管理者的原因而影響企業的穩定發展。針對該種情況在制定約束機制時，需保證約束機制自上而下、由點及面覆蓋到企業的各個部門、各個崗位

（五）留人

1.概念闡釋

留人，指的是企業在進行人力資源管理時，應給予職工付出的勞動必要的報酬、獎勵，以此來留住人才，使其能夠持續地在企業發展中作出貢獻。

2.留人措施

（1）事業留人。其一，權利下方。要真正留住人才，就必須進行權利下放，讓職工有上升的空間、展現理想與抱負的舞臺，因此要求企業管理層在進行人力資源管理過程中在識人、選人、育人、用人的基礎上給予員工充足的信任，下放權利，激發其責任意識、積極性，使其在對應的崗位上發光發熱，實現其本身的價值，這是留人最重要的途徑；其二，工作輪換。在不影響整個工作流程的前提下，可安排管理人員、普通職工從一種工作崗位換到另一種工作崗位，讓其能夠更加全面地了解各個崗位的具體要求，讓其在輪換的過程中認識到自身最適宜的崗位，以此來明確本身的發展方向，更好地將其留在對應的崗位上；其三，工作擴大化。橫向擴大職工工作范圍，指的是讓職工在負責其本職工作之外，可適當涉及一些其他崗位的工作，提升其工作多樣化，避免其對單一工作產生方案。需注意的是，擴大工作范圍時，應基于職工的自愿性，避免引發其反感，且在其負擔變重的同時，應給與其適當的補貼與獎勵

（2）制度留人。其一，利用制度管人，而非人管人，在企業整個范圍內營造一個公平、公正、公開的發展環境，對待所有的人、事按照同一項制度、同一個標準去處理，以此來給予所有職工在同一個平臺上競爭的機會，以此來留住人才；其二，不同人才有著不同的技術水平、職業素養、專業經驗、學歷等，因此不同人才應按照不同標準給予不同的待遇，并將人才分為高端人才、特殊人才、關鍵人才、后備人才等多個類型，根據其為企業創造的價值與效益，給予同等的待遇，在工資與獎金上拉開重要人才與普通管理者的差距，這不但會在企業內部形成良好的競爭氛圍，而且會留住重要人才。

（3）感情留人。其一，要求管理層能夠給予各個層次管理者、一線職工必要的關心，比如日常工作中與其打成一片，通過交流與溝通明確其工作、生活中的難處，在力所能及范圍內進行解決，與其建立良好的關系，如此可用感情留人；其二，給予職工必要的尊重。要求管理層在與下屬交流、布置任務時，不是以高高在上的態度，而是選擇真誠懇切的口吻，讓職工在企業內感受到充分的尊重；其三，與下屬共擔責任。在企業發展運營過程中，難免會因各個方面的因素而出現工作失誤、業績不達標等，這種時候要求管理層能夠與下屬共擔責任，并誠懇地分析事件發生的原因，鼓勵其在后續的工作中多加注意，并告知其自己是其永遠的后盾，以此來實現感情留人。

（六）人文

1.概念闡釋

人文，指的是企業文化、價值觀、氛圍等，具體而言，指的是企業如何對待人，這關系著企業的穩定、健康發展，既是人力資源管理的目的，又是結果。

2.人文建設

（1）先做人后做事。倡導企業職工先做人后做事，并提出基本要求：正直、誠信、清廉。正直要求企業職工在工作過程中堅守本心、不同流合污，自覺將自身的利益與企業的利益綁定在一起；誠信要求職工在工作中完成上級布置的任務、積極承擔責任、履行本職義務，讓上級、下級、同事、客戶信賴。

（2）要求職工忠誠于企業。其一，要求端正職工的工作態度，使其在明確自身各個階段主要任務的同時，與企業經營理論、發展戰略保持一致，與企業成為共同體，并在面對阻難時與企業同舟共濟；其二，要求職工將忠誠于企業落實到具體的行動上，比如保守企業秘密、保持個人形象、在各個方面維護企業的核心利益，并能自覺探索各項技術、管理措施的優化，尋找提升公司效益的各種途徑。

（3）營造積極向上的人文精神氛圍。優秀的企業是讓每個職工皆能發揮其本身的特長，在團隊合作過程中實現個人價值。這要求從企業領導者入手，自上而下的在企業內部樹立正直坦誠的人文精神，比如按照制度來進行人員整體化管理，而不是按照其個人喜好來針對性地管理；任人唯賢而不是任人唯親；積極聽取他人意見而不是獨斷專行，如此可逐漸在企業內部構造良好的人文精神氛圍，維護企業的健康發展。

四、結語

綜述，文章就人力資源管理的6C模式進行了論述與分析，強調了其重要性與必要性，建議給予其足夠的重視，從企業當前的發展現狀與未來發展規劃入手，探索識人、選人、育人等途徑，發揮出人力資源管理更大的價值與效用，維護企業的健康發展。