財務數字化轉型中的流程再造重點探尋

伍琦 江西江投資本有限公司

引言

現如今信息技術在我國開始得到普遍的應用，各行各業都因為信息技術有了更好的發展。而企業通常要處理大量的財務事務，過大的財務計算量很容易出現問題，基于社會發展形勢以及企業自身需求，有必要推進財務數字化轉型工作，創新工作技術，實現工作效率與質量的進一步提升。流程再造是財務數字化轉型必須經歷的一個階段，本文從數字化轉型概念出發，并分析了數字化轉型對流程再造的影響、要求，通過相關案例來探究流程再造的具體步驟。

一、數字化的相關概念

（一）數字化轉型的基本概念

推進數字化轉型，需要落實以下三點內容：其一，信息技術的創新，將原本的技術進行改造升級，為企業帶來更高水準的生產力，同時所形成的新型IT職能技術能夠緩解人力工作負擔，實現工作效率的進一步提升；其二，將信息系統進行有機融合，就數字化轉型概念來說，并不是簡單儲存相關的數據信息，而是將這些信息向數字化形態轉化，在這種模式下工作人員能夠更便捷地處理、加工信息。同時，企業的信息系統一經數字化轉型升級，應具有實時共享的功能，將信息技術流動性發揮出來，在工作管理過程中有效引入信息技術[1]；其三，在推進數字化轉型的過程中，企業需要重構運營模式，為實時跟進信息時代的發展，技術人員需要對原本的產業工作模式進行創新，使各項工作都能有效融入現如今的智能社會中。

（二）數字化轉型的時代背景

現如今，我國已從農業社會走向現代社會，傳統的人力勞動逐漸被機械、智能所取代，在經歷了四次技術革命后，大數據技術、電子技術、人工智能技術等成為社會生產的主要動力來源，社會生產開始向更高技術含量的生產方式轉型，劃時代的發展讓人類生活有了翻天覆地的變化，同時也會影響到我國的生產力水準以及經濟建設。為保證穩定發展，相關技術人員需要對此高度重視，加強對信息技術的開發和關注，引領和推動人類社會步入數字化時代。而有關部門應該注重將自身職能充分發揮出來，注重工作模式與思維的調整與優化，推動社會企業快速步入轉型階段，為企業帶來更多的經濟效益，提升他們的競爭優勢，最終推動企業發展。另外，企業最高管理者也應該重視數字化轉型，建立正確認知，將領導優勢充分發揮出來，充分利用現代信息技術來提高企業各業務環節的工作效率，并推動整體人類社會的有機發展。

（三）數字化和信息化的基本關系

信息化技術自從被我國應用以來，就開始在社會多個領域發光發熱，特別是在21世紀，我國人民的日常工作、學習、生活、交往都因為信息技術發生轉變，同時社會生產效率與工作質量全面提升。在這種背景下我國財務系統也得到革新，這種信息系統能夠快速完成財務核算、審批工作，較傳統紙質化工作效率有了很大的提升。目前來看，辦公自動化已成為各大企業的主流管理工作，并隨著時間推延，辦公模式從信息化轉變為數字化，系統功能更加安全、智能，進一步展現了信息技術的作用。實際上，信息技術能夠輻射的領域包含了社會的方方面面，像是航空、軍事、政治、教育等，從企業角度來看，信息技術能夠將所有經濟活動產生的信息進行收集處理和顯示，通過信息數據化來加快處理信息速度，工作人員能夠快速進行信息索引，為企業戰略發展提供支持和保障。

二、數字化轉型對財務流程的影響

通常來講，組織架構和業務流程將是財務數字化轉型工作需要重點考慮的內容，就組織架構層面分析，企業在設計規劃傳統架構時一般都是根據業務相關度來展開。例如，集團財務管理都是根據經營獨立性來對財務分支機構進行設置，而在分支機構中細化了會計、出納、財務管理三個方向，同時設置了多種諸如資產管理、供應鏈管理、風險管理等業務模塊。而財務管理在數字化轉型期間，會導致相關業務員工素質、職責劃分等出現變動，為確保轉型的有效性，應保證組織架構也同步發生改變。而就業務流程層面來分析，通過應用開發數字技術，導致企業原本的業務流程出現了極大的變化，流程建設目標不再是安全基礎上的效率追求，而是為企業戰略規劃提供數據支撐。財務流程和業務流程涉及的各項工作內容可以在遵循會計準則與財務監督規章制度的條件下，落實自動化、標準化，銜接財務與業務各環節，實現信息高效流通[3]。

三、財務數字化轉型對財務流程再造的要求

財務管理在進行數字化轉型后，原本的財務、業務限制出現改變，業財融合開始得到企業的重視并進行實踐，泛業務化逐漸普及。而隨著數字化商業模式轉型后，也使企業業務流程發生改變，就組織架構和業務流程受轉型影響的分析來看，企業管理者需要明確兩者轉型的必要條件，防止轉型風險。

（一）財務組織架構在轉型時需要考慮的條件

財務管理組織架構通常在數字化轉型后開始由金字塔型向橄欖型轉變，前者架構模式主要是協調集權型管理而存在的組織形式，隨著業財融合這種新型管理模式被推廣開來，財務管理不再將核算業務作為工作重心，而是開始轉變為對傳統概念上的非財務業務的支持，同時還為企業戰略決策提供依據信息。這種變化是呈階段性的，傳統的財務管理組織架構不滿足工作需求急需轉型，而大財務、小財務程序就是其中的明顯特征。大財務指企業經營管理各階段都滲透財務理念，員工具備相應的意識，落實財務精細化管理，員工積極配合。小財務即數字化轉型后財務人員的工作減負，職責縮減，智能財務機器人可能會負責傳統報賬、發票核銷等業務，財務人員主職開始變成識別經營風險、分析經營數據以及培訓業務人員等。

（二）業務流程在轉型時需要考慮的條件

數字化轉型后，處理業務的自動化程度提高，可以利用機器人來處理日常重復煩瑣的業務，但也因此需要規范業務流程。集團企業開始利用財務共享來實現對子公司的業務管理，并以平臺為媒介規范業務流程。財務數字化注重對數據的解讀和應用，為此，要想流程再造有必要從拓展業務鏈條這一方向思考。財務數字化轉型需要緊密結合業務流程再造，進而有效落實財務目標。必須結合財務數字化轉型情況來控制業務流程再造的進度，且兩者應作為同項目的兩個方面來具體實施。從業務范圍上分析，財務數字化轉型與流程再造聯系緊密，而財務管理流程的構建使得兩者交匯，但業務流程再造還牽涉非財務流程，管理者需要劃分相應的權責義務。

四、W公司財務流程再造案例

（一）W公司財務流程再造存在的難題

W公司實行分子公司財務管理模式，每個分支機構都建設了對應的財務核算機構，之后總部任命或派出對應的機構負責人以及相關工作人員，同時為了保證財務管理質量，還落實了績效考核管理等工作。從實踐來看，目前的財務管理效率不高，W公司決定推進財務數字化轉型，為此開展了財務流程再造，但目前遇到一些問題：①核算部門要保持獨立，并且部門至少設3個財務人員，現階段W公司設置的業務流程無法滿足集團內控需求，流程銜接不協調，同時財務運營成本很高。②集團暫時無法對分支機構實行財務數字化轉型，推行效果與預期不符。③集團分支機構由于經營性質、業務狀況不同，所設立的核算標準各有不同，在合并報表環節往往需要消耗大量時間，缺乏新型有效的技術。④經營成果與預算控制所需匯總成本較多，為了降低成本消耗，還需實施更科學合理的經營決策。

（二）財務組織架構變革

為了充分落實財務數字化轉型，W公司要在前期做好調研工作，還要吸取對此方面有建設性成績的公司經驗，在將自身情況考慮到位的同時，對財務管理的組織機構進行了重組升級：①建立流程與信息化小組，并從財務部門、審計部門、業務部門以及信息中心進行人員抽調，了解掌握財務組織架構及崗位職責，實現業務處理質量、信息收集規模、跨部門信息傳遞等環節的全面提升。②改革重建財務管理組織結構，建立財務共享中心模式，集中企業母子公司各自的財務部門打造財務共享中心，并設立對應的總部技術支持部門及保留部分職能的子公司財務部門。新的組織架構在構建后，W公司財務管理效率提升，同時功能發生變化：首先，管理趨向扁平化發展，組織架構本來是總監、經理、主管、員工管理層級劃分，后來轉變為總監、經理、員工三級架構。這種變化使集團監管子公司業務更加方便；其次，組織架構變化后費用報表以及供應鏈管理這兩項業務流程開始由財務共享中心控制，子公司只行使稅務職能，同時將原來具備較好共享基礎的資金管理職能強化為資金結算中心。進一步優化健全了公司的現金總庫，為集團資金的穩定管理提供保障[4]。

（三）財務流程再造

自從財務共享中心在W公司實行之后，構建了更標準化業務流程，進而將差異化規則下的差旅費報銷、付款審批等流程進行集團范圍的統一規范，使得原本的重復業務被共享中心處理，同時公司以波特價值鏈為依據再造財務流程。

第一步：W公司探底梳理了集團以往的全部財務流程，將其解體拆分，在確定每個拆分的流程都成為最小單元后，對每環節設立審核規則，精細查找流程漏洞。而針對前端業務信息數據將直接使用大數據技術展開采集，過程中確立對應責任人。

第二步：評估處理環節，制定統一規范評價機制，對每個業務流程展開多方面分析。實行綜合性評價，依據評價標準對各業務流程展開評估，給定分值。設計跨地區的共享流程評價時，要權衡好該單位處理業務的效率和信息化水平[5]。

第三步：完善流程。主要從W公司未來三年的總體戰略及經營單位戰略、職能部門戰略為指導，在充分訪談的基礎上擬定新流程，對于跨部門的流程、設計供應商或客戶的流程進行德爾菲法評估。

第四步：穩固制度并執行。流程重造后要展開制度化規范，將財務共享系統與新流程有機融合，對流程各環節工作所涉及的工作人員展開培訓教育，確保符合要求標準。

第五步：規范流程并設置系統切換日程，維持流程變更的合理性，避免業務運行后受此環節影響。針對所開展的業務，應開展問題過程收集以及流程優化工作，確保流程的規范化和合理化，推動財務流程的迭代升級。

第六步：開發管理報表。首先，要先預設常規報表，財務共享系統在進行常規業務時以此為依據，提高信息處理效率；其次，對共享系統設置不同權限，系統數據根據權限等級來確定開放的內容，用戶可根據需要設置自主報表，滿足非常規管理決策對于數據的需求。

（四）財務流程再造效果評價

在實行財務數字化轉型后，W公司進行了流程再造，并以此取得了如下成果：①數據來源得到進一步擴展，財務管理不光要對設定規范內流程數據進行管理，同時還擴展了流程外數據管理。②管理平臺得到了統一，各數據得到集中管理，部門之間不再設有屏障，把之前分散在各分支機構、各部門、各非財務環節的數據集中在一個信息平臺上。③通過流程再造，有助于實現全面數據分析，而對管理報表的開發能夠實現定時匯總與分析數據，并為經營決策提供數據分析，保證決策的有效性。④人力資源開始被運用到更關鍵的位置，財務人員在處理經費報銷等業務時不需要再錄入、審核大量數據，工作壓力得到緩解，工作人員開始將重心轉向數據分析和資金風險防范工作，進一步提高了單位生產經營效率。

（五）流程再造經驗總結

W公司之所以進行財務流程再造，能夠順利開展取得良好效果，主要是做好了以下幾方面建設。即公司中的領導管理者大力支持、配備了專職機構且對信息技術的有效應用：一是管理者深切認識到財務數字化對集團分管的重要性，承認了流程再造在其中的應用價值，為建設流程再造向集團內部投入了大量經費以及人力資源，在革新后的流程上線后，全公司充分做好了溝通和宣傳的工作，避免了在過程中可能出現各種問題，防止這些因素對流程推進產生抑制。二是集團企業特別設立了負責流程再造工作的流程與信息化部，此部門主要組成骨干具有專業的管理知識，同時對公司整體運行情況充分了解，掌握了各部門具體業務，專業性得到保障。三是W公司自身管理信息化基礎良好，其在2008年引進了SAP系統并成為SAP中國在化工行業實施的標準案例，管理信息化團隊成為重要的技術支撐[6]。

結語

財務數字化是企業未來發展的必然趨勢，在財務數字化轉型過程中，流程再造需要考慮多個方面，本文以W公司流程再造為例，探究流程再造需要的條件和價值。企業財務數字化轉型已成為必然趨勢，在這個過程中企業管理者不能只放眼在本公司部門，數字化是能夠跨行業、跨企業的實用性工具。在流程再造中應用數字化思路，以流程再造服務企業財務數字化轉型，促進企業核心競爭力的有效提升。在進行流程再造的建設工作時要保證企業能夠結合現實問題和具體需求來確定處理方案，確保數字化轉型的過程中實現流程再造。