財務數(shù)字化轉型中的流程再造重點探尋

伍琦 江西江投資本有限公司

引言

現(xiàn)如今信息技術在我國開始得到普遍的應用，各行各業(yè)都因為信息技術有了更好的發(fā)展。而企業(yè)通常要處理大量的財務事務，過大的財務計算量很容易出現(xiàn)問題，基于社會發(fā)展形勢以及企業(yè)自身需求，有必要推進財務數(shù)字化轉型工作，創(chuàng)新工作技術，實現(xiàn)工作效率與質量的進一步提升。流程再造是財務數(shù)字化轉型必須經歷的一個階段，本文從數(shù)字化轉型概念出發(fā)，并分析了數(shù)字化轉型對流程再造的影響、要求，通過相關案例來探究流程再造的具體步驟。

一、數(shù)字化的相關概念

（一）數(shù)字化轉型的基本概念

推進數(shù)字化轉型，需要落實以下三點內容：其一，信息技術的創(chuàng)新，將原本的技術進行改造升級，為企業(yè)帶來更高水準的生產力，同時所形成的新型IT職能技術能夠緩解人力工作負擔，實現(xiàn)工作效率的進一步提升；其二，將信息系統(tǒng)進行有機融合，就數(shù)字化轉型概念來說，并不是簡單儲存相關的數(shù)據(jù)信息，而是將這些信息向數(shù)字化形態(tài)轉化，在這種模式下工作人員能夠更便捷地處理、加工信息。同時，企業(yè)的信息系統(tǒng)一經數(shù)字化轉型升級，應具有實時共享的功能，將信息技術流動性發(fā)揮出來，在工作管理過程中有效引入信息技術[1]；其三，在推進數(shù)字化轉型的過程中，企業(yè)需要重構運營模式，為實時跟進信息時代的發(fā)展，技術人員需要對原本的產業(yè)工作模式進行創(chuàng)新，使各項工作都能有效融入現(xiàn)如今的智能社會中。

（二）數(shù)字化轉型的時代背景

現(xiàn)如今，我國已從農業(yè)社會走向現(xiàn)代社會，傳統(tǒng)的人力勞動逐漸被機械、智能所取代，在經歷了四次技術革命后，大數(shù)據(jù)技術、電子技術、人工智能技術等成為社會生產的主要動力來源，社會生產開始向更高技術含量的生產方式轉型，劃時代的發(fā)展讓人類生活有了翻天覆地的變化，同時也會影響到我國的生產力水準以及經濟建設。為保證穩(wěn)定發(fā)展，相關技術人員需要對此高度重視，加強對信息技術的開發(fā)和關注，引領和推動人類社會步入數(shù)字化時代。而有關部門應該注重將自身職能充分發(fā)揮出來，注重工作模式與思維的調整與優(yōu)化，推動社會企業(yè)快速步入轉型階段，為企業(yè)帶來更多的經濟效益，提升他們的競爭優(yōu)勢，最終推動企業(yè)發(fā)展。另外，企業(yè)最高管理者也應該重視數(shù)字化轉型，建立正確認知，將領導優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，充分利用現(xiàn)代信息技術來提高企業(yè)各業(yè)務環(huán)節(jié)的工作效率，并推動整體人類社會的有機發(fā)展。

（三）數(shù)字化和信息化的基本關系

信息化技術自從被我國應用以來，就開始在社會多個領域發(fā)光發(fā)熱，特別是在21世紀，我國人民的日常工作、學習、生活、交往都因為信息技術發(fā)生轉變，同時社會生產效率與工作質量全面提升。在這種背景下我國財務系統(tǒng)也得到革新，這種信息系統(tǒng)能夠快速完成財務核算、審批工作，較傳統(tǒng)紙質化工作效率有了很大的提升。目前來看，辦公自動化已成為各大企業(yè)的主流管理工作，并隨著時間推延，辦公模式從信息化轉變?yōu)閿?shù)字化，系統(tǒng)功能更加安全、智能，進一步展現(xiàn)了信息技術的作用。實際上，信息技術能夠輻射的領域包含了社會的方方面面，像是航空、軍事、政治、教育等，從企業(yè)角度來看，信息技術能夠將所有經濟活動產生的信息進行收集處理和顯示，通過信息數(shù)據(jù)化來加快處理信息速度，工作人員能夠快速進行信息索引，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供支持和保障。

二、數(shù)字化轉型對財務流程的影響

通常來講，組織架構和業(yè)務流程將是財務數(shù)字化轉型工作需要重點考慮的內容，就組織架構層面分析，企業(yè)在設計規(guī)劃傳統(tǒng)架構時一般都是根據(jù)業(yè)務相關度來展開。例如，集團財務管理都是根據(jù)經營獨立性來對財務分支機構進行設置，而在分支機構中細化了會計、出納、財務管理三個方向，同時設置了多種諸如資產管理、供應鏈管理、風險管理等業(yè)務模塊。而財務管理在數(shù)字化轉型期間，會導致相關業(yè)務員工素質、職責劃分等出現(xiàn)變動，為確保轉型的有效性，應保證組織架構也同步發(fā)生改變。而就業(yè)務流程層面來分析，通過應用開發(fā)數(shù)字技術，導致企業(yè)原本的業(yè)務流程出現(xiàn)了極大的變化，流程建設目標不再是安全基礎上的效率追求，而是為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供數(shù)據(jù)支撐。財務流程和業(yè)務流程涉及的各項工作內容可以在遵循會計準則與財務監(jiān)督規(guī)章制度的條件下，落實自動化、標準化，銜接財務與業(yè)務各環(huán)節(jié)，實現(xiàn)信息高效流通[3]。

三、財務數(shù)字化轉型對財務流程再造的要求

財務管理在進行數(shù)字化轉型后，原本的財務、業(yè)務限制出現(xiàn)改變，業(yè)財融合開始得到企業(yè)的重視并進行實踐，泛業(yè)務化逐漸普及。而隨著數(shù)字化商業(yè)模式轉型后，也使企業(yè)業(yè)務流程發(fā)生改變，就組織架構和業(yè)務流程受轉型影響的分析來看，企業(yè)管理者需要明確兩者轉型的必要條件，防止轉型風險。

（一）財務組織架構在轉型時需要考慮的條件

財務管理組織架構通常在數(shù)字化轉型后開始由金字塔型向橄欖型轉變，前者架構模式主要是協(xié)調集權型管理而存在的組織形式，隨著業(yè)財融合這種新型管理模式被推廣開來，財務管理不再將核算業(yè)務作為工作重心，而是開始轉變?yōu)閷鹘y(tǒng)概念上的非財務業(yè)務的支持，同時還為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供依據(jù)信息。這種變化是呈階段性的，傳統(tǒng)的財務管理組織架構不滿足工作需求急需轉型，而大財務、小財務程序就是其中的明顯特征。大財務指企業(yè)經營管理各階段都滲透財務理念，員工具備相應的意識，落實財務精細化管理，員工積極配合。小財務即數(shù)字化轉型后財務人員的工作減負，職責縮減，智能財務機器人可能會負責傳統(tǒng)報賬、發(fā)票核銷等業(yè)務，財務人員主職開始變成識別經營風險、分析經營數(shù)據(jù)以及培訓業(yè)務人員等。

（二）業(yè)務流程在轉型時需要考慮的條件

數(shù)字化轉型后，處理業(yè)務的自動化程度提高，可以利用機器人來處理日常重復煩瑣的業(yè)務，但也因此需要規(guī)范業(yè)務流程。集團企業(yè)開始利用財務共享來實現(xiàn)對子公司的業(yè)務管理，并以平臺為媒介規(guī)范業(yè)務流程。財務數(shù)字化注重對數(shù)據(jù)的解讀和應用，為此，要想流程再造有必要從拓展業(yè)務鏈條這一方向思考。財務數(shù)字化轉型需要緊密結合業(yè)務流程再造，進而有效落實財務目標。必須結合財務數(shù)字化轉型情況來控制業(yè)務流程再造的進度，且兩者應作為同項目的兩個方面來具體實施。從業(yè)務范圍上分析，財務數(shù)字化轉型與流程再造聯(lián)系緊密，而財務管理流程的構建使得兩者交匯，但業(yè)務流程再造還牽涉非財務流程，管理者需要劃分相應的權責義務。

四、W公司財務流程再造案例

（一）W公司財務流程再造存在的難題

W公司實行分子公司財務管理模式，每個分支機構都建設了對應的財務核算機構，之后總部任命或派出對應的機構負責人以及相關工作人員，同時為了保證財務管理質量，還落實了績效考核管理等工作。從實踐來看，目前的財務管理效率不高，W公司決定推進財務數(shù)字化轉型，為此開展了財務流程再造，但目前遇到一些問題：①核算部門要保持獨立，并且部門至少設3個財務人員，現(xiàn)階段W公司設置的業(yè)務流程無法滿足集團內控需求，流程銜接不協(xié)調，同時財務運營成本很高。②集團暫時無法對分支機構實行財務數(shù)字化轉型，推行效果與預期不符。③集團分支機構由于經營性質、業(yè)務狀況不同，所設立的核算標準各有不同，在合并報表環(huán)節(jié)往往需要消耗大量時間，缺乏新型有效的技術。④經營成果與預算控制所需匯總成本較多，為了降低成本消耗，還需實施更科學合理的經營決策。

（二）財務組織架構變革

為了充分落實財務數(shù)字化轉型，W公司要在前期做好調研工作，還要吸取對此方面有建設性成績的公司經驗，在將自身情況考慮到位的同時，對財務管理的組織機構進行了重組升級：①建立流程與信息化小組，并從財務部門、審計部門、業(yè)務部門以及信息中心進行人員抽調，了解掌握財務組織架構及崗位職責，實現(xiàn)業(yè)務處理質量、信息收集規(guī)模、跨部門信息傳遞等環(huán)節(jié)的全面提升。②改革重建財務管理組織結構，建立財務共享中心模式，集中企業(yè)母子公司各自的財務部門打造財務共享中心，并設立對應的總部技術支持部門及保留部分職能的子公司財務部門。新的組織架構在構建后，W公司財務管理效率提升，同時功能發(fā)生變化：首先，管理趨向扁平化發(fā)展，組織架構本來是總監(jiān)、經理、主管、員工管理層級劃分，后來轉變?yōu)榭偙O(jiān)、經理、員工三級架構。這種變化使集團監(jiān)管子公司業(yè)務更加方便；其次，組織架構變化后費用報表以及供應鏈管理這兩項業(yè)務流程開始由財務共享中心控制，子公司只行使稅務職能，同時將原來具備較好共享基礎的資金管理職能強化為資金結算中心。進一步優(yōu)化健全了公司的現(xiàn)金總庫，為集團資金的穩(wěn)定管理提供保障[4]。

（三）財務流程再造

自從財務共享中心在W公司實行之后，構建了更標準化業(yè)務流程，進而將差異化規(guī)則下的差旅費報銷、付款審批等流程進行集團范圍的統(tǒng)一規(guī)范，使得原本的重復業(yè)務被共享中心處理，同時公司以波特價值鏈為依據(jù)再造財務流程。

第一步：W公司探底梳理了集團以往的全部財務流程，將其解體拆分，在確定每個拆分的流程都成為最小單元后，對每環(huán)節(jié)設立審核規(guī)則，精細查找流程漏洞。而針對前端業(yè)務信息數(shù)據(jù)將直接使用大數(shù)據(jù)技術展開采集，過程中確立對應責任人。

第二步：評估處理環(huán)節(jié)，制定統(tǒng)一規(guī)范評價機制，對每個業(yè)務流程展開多方面分析。實行綜合性評價，依據(jù)評價標準對各業(yè)務流程展開評估，給定分值。設計跨地區(qū)的共享流程評價時，要權衡好該單位處理業(yè)務的效率和信息化水平[5]。

第三步：完善流程。主要從W公司未來三年的總體戰(zhàn)略及經營單位戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略為指導，在充分訪談的基礎上擬定新流程，對于跨部門的流程、設計供應商或客戶的流程進行德爾菲法評估。

第四步：穩(wěn)固制度并執(zhí)行。流程重造后要展開制度化規(guī)范，將財務共享系統(tǒng)與新流程有機融合，對流程各環(huán)節(jié)工作所涉及的工作人員展開培訓教育，確保符合要求標準。

第五步：規(guī)范流程并設置系統(tǒng)切換日程，維持流程變更的合理性，避免業(yè)務運行后受此環(huán)節(jié)影響。針對所開展的業(yè)務，應開展問題過程收集以及流程優(yōu)化工作，確保流程的規(guī)范化和合理化，推動財務流程的迭代升級。

第六步：開發(fā)管理報表。首先，要先預設常規(guī)報表，財務共享系統(tǒng)在進行常規(guī)業(yè)務時以此為依據(jù)，提高信息處理效率；其次，對共享系統(tǒng)設置不同權限，系統(tǒng)數(shù)據(jù)根據(jù)權限等級來確定開放的內容，用戶可根據(jù)需要設置自主報表，滿足非常規(guī)管理決策對于數(shù)據(jù)的需求。

（四）財務流程再造效果評價

在實行財務數(shù)字化轉型后，W公司進行了流程再造，并以此取得了如下成果：①數(shù)據(jù)來源得到進一步擴展，財務管理不光要對設定規(guī)范內流程數(shù)據(jù)進行管理，同時還擴展了流程外數(shù)據(jù)管理。②管理平臺得到了統(tǒng)一，各數(shù)據(jù)得到集中管理，部門之間不再設有屏障，把之前分散在各分支機構、各部門、各非財務環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)集中在一個信息平臺上。③通過流程再造，有助于實現(xiàn)全面數(shù)據(jù)分析，而對管理報表的開發(fā)能夠實現(xiàn)定時匯總與分析數(shù)據(jù)，并為經營決策提供數(shù)據(jù)分析，保證決策的有效性。④人力資源開始被運用到更關鍵的位置，財務人員在處理經費報銷等業(yè)務時不需要再錄入、審核大量數(shù)據(jù)，工作壓力得到緩解，工作人員開始將重心轉向數(shù)據(jù)分析和資金風險防范工作，進一步提高了單位生產經營效率。

（五）流程再造經驗總結

W公司之所以進行財務流程再造，能夠順利開展取得良好效果，主要是做好了以下幾方面建設。即公司中的領導管理者大力支持、配備了專職機構且對信息技術的有效應用：一是管理者深切認識到財務數(shù)字化對集團分管的重要性，承認了流程再造在其中的應用價值，為建設流程再造向集團內部投入了大量經費以及人力資源，在革新后的流程上線后，全公司充分做好了溝通和宣傳的工作，避免了在過程中可能出現(xiàn)各種問題，防止這些因素對流程推進產生抑制。二是集團企業(yè)特別設立了負責流程再造工作的流程與信息化部，此部門主要組成骨干具有專業(yè)的管理知識，同時對公司整體運行情況充分了解，掌握了各部門具體業(yè)務，專業(yè)性得到保障。三是W公司自身管理信息化基礎良好，其在2008年引進了SAP系統(tǒng)并成為SAP中國在化工行業(yè)實施的標準案例，管理信息化團隊成為重要的技術支撐[6]。

結語

財務數(shù)字化是企業(yè)未來發(fā)展的必然趨勢，在財務數(shù)字化轉型過程中，流程再造需要考慮多個方面，本文以W公司流程再造為例，探究流程再造需要的條件和價值。企業(yè)財務數(shù)字化轉型已成為必然趨勢，在這個過程中企業(yè)管理者不能只放眼在本公司部門，數(shù)字化是能夠跨行業(yè)、跨企業(yè)的實用性工具。在流程再造中應用數(shù)字化思路，以流程再造服務企業(yè)財務數(shù)字化轉型，促進企業(yè)核心競爭力的有效提升。在進行流程再造的建設工作時要保證企業(yè)能夠結合現(xiàn)實問題和具體需求來確定處理方案，確保數(shù)字化轉型的過程中實現(xiàn)流程再造。