基層通信企業(yè)的業(yè)財融合難點與建設(shè)探索

□ 福建泉州 陳雯晶

一、引言

通信與通信網(wǎng)絡(luò)使人們之間的距離無限拉近，經(jīng)濟發(fā)展也產(chǎn)生前所未有的變化，而基層通信企業(yè)作為助推運營商穩(wěn)步發(fā)展的生力軍，其重要性不言而喻。但隨著社會進步與經(jīng)濟環(huán)境的變化，各通信企業(yè)無論是外部還是內(nèi)部的經(jīng)營生存環(huán)境已大不如前。從外部環(huán)境上看，互聯(lián)網(wǎng)的普及催生出各類新興產(chǎn)業(yè)，微信等即時通訊軟件的出現(xiàn)打破了各通信企業(yè)的壟斷局勢，短信、語音等傳統(tǒng)盈利業(yè)務風光不再，取而代之的便是基層通信企業(yè)利潤的急速下滑、用戶增長量緩慢、同質(zhì)化競爭加劇等問題，亟需轉(zhuǎn)型擺脫當前困境；從內(nèi)部環(huán)境上看，基層通信企業(yè)因績效考核壓力普遍存在重經(jīng)營、輕管理的情況，同時因為企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中沒能做好業(yè)務開展及售后服務，運營成本持續(xù)上漲等一系列問題的原因，必須要完善內(nèi)部管理以提高自我抗風險的能力。基于面臨上述內(nèi)外部環(huán)境變化挑戰(zhàn)威脅與轉(zhuǎn)型提升的重大任務，將業(yè)務與財務相結(jié)合的“業(yè)財融合”理念順勢提出。

基層通信企業(yè)的財務管理工作隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展而出現(xiàn)翻天覆地的變化，互聯(lián)網(wǎng)全球化與高技術(shù)化本質(zhì)上改變了傳統(tǒng)財務會計的工作，推動財務管理向著更加數(shù)字化、信息化的方向發(fā)展。基層通信企業(yè)對財會工作的要求也越來越高，業(yè)財融合依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對財會工作實務進行全面革新。一是會計職能的變革，傳統(tǒng)的會計工作主要負責交易數(shù)據(jù)的核算，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的影響下，會計工作可側(cè)面反映業(yè)務的開展情況；二是核算技術(shù)的變革，信息技術(shù)的應用一定程度上使會計工作擺脫紙質(zhì)憑證與人工的束縛，極大地提升財會工作的準確性、時效性、整體性；三是組織形式的變革，以往企業(yè)奉行財會和業(yè)務相分離的工作模式，但在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)影響下，財務和業(yè)務之間的壁壘無形之中得到破除，財務管理水平也因此得以改善；四是服務模式的變革，以往衡量會計人員的標準已經(jīng)遠不能滿足通信企業(yè)財務服務模式的需要，本著實用的原則，基層通信企業(yè)的財務人員需集核算、計算機、管理于一體，在專業(yè)素質(zhì)上要求更高。基層通信企業(yè)必須充分把握業(yè)財融合的發(fā)展方向，從而達到提升企業(yè)價值的目的。

二、當前基層通信企業(yè)推動業(yè)財融合工作的難點

1.業(yè)務、財務工作目標不一致。就如今基層通信企業(yè)中業(yè)財融合的實施現(xiàn)狀來看，業(yè)務部門與財務管理部門的工作目標不同的問題相對明顯。究其原因，一是部門發(fā)展理念不同。基層通信企業(yè)扎根市場多年，經(jīng)常需要為了追逐利潤而推出各式各樣的營銷方案，因此業(yè)務部門的關(guān)注點在于業(yè)務是否能按照預期計劃推進，市場占有率是否達到預期標準，以及相關(guān)業(yè)務產(chǎn)出的利潤是否達到了預期目標。而財務部門側(cè)重于通信企業(yè)的預算管理是否依照計劃進行、成本管控是否有效與合理、賬目數(shù)據(jù)是否清晰準確等。兩個部門在工作方向上的共通之處較少，甚至互相制約，業(yè)務部門不理解財務管理部門對業(yè)務賬目以及相關(guān)核銷的數(shù)據(jù)要求，認為拖累了業(yè)務部門發(fā)展與推進業(yè)務的腳步，而財務管理部門則對業(yè)務部門不能良好的配合財務管理的工作需要，按照標準嚴格地進行信息反饋也頗有意見，兩個部門沒有形成合力，無形之中阻礙了融合步伐的邁進。二是業(yè)務部門的財務思維相對欠缺。以往基層通信企業(yè)在開展業(yè)務時往往會收到預算、成本等因素的制約，這就使得業(yè)務部門在開展業(yè)務拓展活動時戴著財務的鐐銬在跳舞，且在業(yè)務培訓時對于財務管理的重視程度始終保持在較低水平，業(yè)務部門的工作人員并不能充分理解財務管理部門制定的相關(guān)財務規(guī)定的重要性和作用，從而產(chǎn)生抗拒，不能建立良好的財務思維，也正是由于缺乏財務思維，導致兩個部門之間的溝通存在鴻溝。三是財務部門的業(yè)務動態(tài)性較弱。財務人員終日面對報表，很難站在企業(yè)的角度上分析經(jīng)營狀況，這也使得業(yè)務與財務的同步中經(jīng)常呈現(xiàn)出一定的滯后性。

2.業(yè)務部門參與業(yè)財融合積極性不高。一是在基層通信企業(yè)中，業(yè)財融合實施體系的主體還是財務部門，而最終呈現(xiàn)出的結(jié)果也大多圍繞企業(yè)的財務管理水平展開，相應地業(yè)務部門在這一過程中需要進行的工作不多，在業(yè)財融合工作中并無任何實質(zhì)性的進展，導致業(yè)務部門對業(yè)財融合工作的參與感不高，更別談獲得感與成就感，一定程度上也打擊了業(yè)務部門參與業(yè)財融合的積極性；二是基層通信企業(yè)業(yè)績考核壓力大，以往業(yè)務部門只需沿用前期的成熟的工作經(jīng)驗便可以穩(wěn)定地產(chǎn)出業(yè)績，業(yè)務部門只需要關(guān)注業(yè)務指標是否達標即可，而業(yè)財融合的推行勢必會改變業(yè)務部門一貫的工作方式，變相地增加了業(yè)務部門的工作量，提高了業(yè)務部門的工作難度，同時也有可能暴露出業(yè)務部門在內(nèi)部管理上的短板，無形之中加重了業(yè)務部門的工作負擔，進而使業(yè)務部門對業(yè)財融合工作的推進產(chǎn)生抵觸情緒；三是基層通信企業(yè)績效考核涉及面廣，工作復雜，考核結(jié)果也容易受外界客觀因素影響而有失偏頗，而在業(yè)財融合工作推進的同時，對業(yè)務部門的考核方式的調(diào)整并沒有跟上，即使業(yè)務部門配合推進了業(yè)財融合工作，績效考核方式與考核內(nèi)容與之前的差別并不大，沒有使業(yè)務部門的工作人員產(chǎn)生足夠的獲得感，進一步打擊了業(yè)務部門的積極性。

3.業(yè)務先行先試，財務介入滯后。常言道“搶占市場就是搶占先機”，這句話對基層通信企業(yè)同樣適用，但就業(yè)財融合的推進卻起到反作用。原因有三，一是業(yè)務部門在制定方案后呈報領(lǐng)導，一旦批準后將會在短時間迅速落實并投放市場，追求快速推進。就基層通信企業(yè)的寬帶業(yè)務而言，市場占有率十分重要，產(chǎn)品一旦確定營銷方案，快速布置使之達到進入期，提升寬帶產(chǎn)品的市場成長速度，縮短其成長期，盡量延長產(chǎn)品的飽和期，盡最大可能推遲寬帶產(chǎn)品的衰退期，在有限的家庭用戶與企業(yè)用戶中盡可能地占有市場與保有市場，而財務部門大多是事后參與的狀態(tài)，并未有效融入方案的設(shè)計與實施流程中，因此在業(yè)務方案的價值效益評估上很難做到及時跟進，也無法在搶占市場中對業(yè)務部門產(chǎn)生較明顯的幫助，這對追求效率與產(chǎn)出的業(yè)務部門來說是不可接受的。二是基層通信企業(yè)的監(jiān)管機制不夠完善甚至缺少，如此一來容易導致管理缺陷以及業(yè)財信息的出入，導致業(yè)財融合真實作用難以發(fā)揮。三是業(yè)財融合流于形式，部分基層通信企業(yè)在內(nèi)控制度中并未突出業(yè)財融合的重點，財務部門受傳統(tǒng)觀念制約，對市場變化的敏感度顯然不及業(yè)務部門，難以準確把握市場信息的變化，稍不注意有可能阻礙企業(yè)經(jīng)營，例如財務管理部門會從成本控制的角度對業(yè)務部門提出設(shè)備利用效率的要求，會基于財務管理的風險控制對企業(yè)業(yè)務的開展提出更多更嚴格的要求，而市場的變化需要更快更高效的決策響應機制，否則用戶會選擇其他企業(yè)的服務。

4.業(yè)財融合缺乏系統(tǒng)支撐。一是存在信息壁壘。以往基層通信企業(yè)中，財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)之間立場鮮明，財務管理部門只負責報銷費用、資金支付等，主要工作方向在于財務的數(shù)據(jù)把控，在成本上是控制和削減；而業(yè)務拓展部門需要進行聯(lián)系客戶、維護項目等工作，主要工作是創(chuàng)造業(yè)績，增加客戶，在成本上是開放課增加，兩者的工作方向存在較大偏差，在信息交流之間儼然形成信息孤島，如此一來財務部門對業(yè)務部門的監(jiān)督嚴重缺乏。二是缺乏信息決策支持。傳統(tǒng)經(jīng)營模式下通信分工協(xié)作雖然在一定程度上提高了生存效率，但術(shù)業(yè)有專攻，管理層也容易因沒有及時收到市場反饋的數(shù)據(jù)而依靠主觀臆斷進行決策，使得業(yè)財融合效果適得其反。三是建設(shè)機制不健全。基層通信企業(yè)大多依照上級指示部署開展工作，而關(guān)于業(yè)務系統(tǒng)的應用沒有按照統(tǒng)一標準的規(guī)范進行建設(shè)，導致企業(yè)信息化建設(shè)質(zhì)量層次不齊。

三、對基層通信企業(yè)業(yè)財融合工作的建議

1.“平衡兼顧”的目標融合。若要使業(yè)財融合順利推行，首先要明確的一點是業(yè)務部門與財務部門之間必須保持目標一致，做到平衡兼顧。具體而言：一是使財務部門了解基本業(yè)務。財務部門不必對企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀進行全方位掌控，但至少要熟悉業(yè)務流程、基本了解企業(yè)所處環(huán)境及競爭對手概況等，明確基層通信企業(yè)的業(yè)務模式及其發(fā)展特性，充分理解行業(yè)的發(fā)展趨勢與特點，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要有清晰的認識，通過分析業(yè)務動態(tài)來進行預算制定與資金調(diào)配等，有效化解部門之間的矛盾。二是培養(yǎng)業(yè)務部門的財務觀念。針對業(yè)務人員培養(yǎng)財務思維，旨在尋求企業(yè)未來發(fā)展的走向，業(yè)務部門所需要做的是在有限的投入范圍內(nèi)優(yōu)化支出，從企業(yè)整體發(fā)展的角度考慮業(yè)務開展，增強財務意識，在業(yè)務開展的過程中積極配合財務管理部門的工作，響應其要求，使業(yè)財融合在基層通信企業(yè)中更加自然。三是確立動態(tài)發(fā)展的評估指標。企業(yè)運營績效的評價標準并不是單獨傾向業(yè)務訂單量或是企業(yè)凈利潤率等，也不應是完全對立的狀況，最好的評估指標應是綜合兩者的指標占比進行合理分配，做到你中有我、我中有你，如業(yè)績考核將效益指標納入考量范圍、基站規(guī)劃建設(shè)考慮資源投入的回報率等，使得財務管理部門的考核項目中有業(yè)務發(fā)展狀況指標；業(yè)務部門的考核項目中有財務管理效果指標，雙方的績效考核互相強相關(guān)，如此兩個部門才不會自行其是，各說各話，讓業(yè)財融合淪為紙面工程。

2.“效益、風險評估嵌入業(yè)務”的流程融合。為有效促進業(yè)務部門與財務部門的融合，必須要結(jié)合基層通信企業(yè)的實際對業(yè)務流程進行梳理，實現(xiàn)數(shù)據(jù)間的互相轉(zhuǎn)化、互相表達，即將兩個部門的運營方式進行有機結(jié)合，使業(yè)務數(shù)據(jù)能夠有效地轉(zhuǎn)化為財務數(shù)據(jù)表達，同樣地財務數(shù)據(jù)分析能為后續(xù)業(yè)務的開展提供有力支持。一方面財務部門要積極參與到業(yè)務部門方案的設(shè)計過程中，在業(yè)務的設(shè)計過程中，以財務管理視角，提出具有可行性的建議，幫助業(yè)務部門更好地制定出契合企業(yè)業(yè)務發(fā)展實際的方案，只有經(jīng)財務人員評估效益、風險后方可交由管理層進行決策；另一方面在財務管理系統(tǒng)中同樣要加入效益、風險評估應用，使之簡單快捷，從程序上削減業(yè)務人員的工作量，降低業(yè)務人員的工作難度，降低業(yè)務人員的抗拒心理，通過實際行動來強化涉財要求的落地。

3.“縱橫交融”的制度融合。良好的內(nèi)部制度控制是確保基層通信企業(yè)精細化管理的重要抓手，因此基層通信企業(yè)在財務管理方面的制度建設(shè)非常重要。在此方面，基層通信企業(yè)可以從以下落點入手，一是建立健全匹配的激勵制度。激勵機制的具體評價指標需要涵蓋業(yè)務部門與財務部門兩方面的指標，按實際情況動態(tài)調(diào)整權(quán)重分配，由基層通信企業(yè)評估后按照相應的標準發(fā)放獎勵，可以使用物質(zhì)與精神獎勵，即獎金、獎品、待遇與個人晉升、企業(yè)嘉獎等，用以激發(fā)工作人員對于業(yè)財融合的熱情。二是完善監(jiān)管制度。根據(jù)基層通信企業(yè)實際運行情況，針對性制定分析規(guī)范適用的業(yè)財融合管理標準，從而全方面、多角度的針對基層通信企業(yè)預算資金的使用進行監(jiān)督與管理工作，確保業(yè)務部門與財務部門對彼此的業(yè)務流程都能建立及清晰的認知，明確雙方的工作目標與相應的執(zhí)行標準，知道彼此的工作重點與核心需求，了解配合的方向，從而能夠積極輔助對方完成。三是健全用人制度。考慮到財務部門與業(yè)務部門之間的隔閡是客觀存在的，基層通信企業(yè)可以實施輪崗制度、崗位觀察制度和崗位宣講制度。輪崗制度將兩個部門之間的員工進行不定期的崗位互換，在輪崗人員的選擇上以能力為導向，在遵循個人意愿的基礎(chǔ)上按照考核選拔的方式擇優(yōu)分配；崗位觀察制度選取雙方部門的一線人員觀察彼此的工作過程，了解對方的工作內(nèi)容與流程；崗位宣講制度選取雙方部門中能力較強的員工，到彼此的部門進行崗位職責與工作內(nèi)容宣講。在企業(yè)對應中營造積極工作的氛圍，有利于通信企業(yè)業(yè)財融合的構(gòu)建。

4.“業(yè)財一體化”的系統(tǒng)融合。在信息時代背景下，基層通信企業(yè)可以進一步依托信息管理平臺的建設(shè)，可以更好實現(xiàn)業(yè)財融合的推行。具體措施包括以下幾點：一是構(gòu)建安全網(wǎng)絡(luò)融合環(huán)境。業(yè)財融合將基層通信企業(yè)中業(yè)務部門與財務部門的數(shù)據(jù)進行整合，那么信息流必須保證安全可靠，借助數(shù)字證書與加密技術(shù)構(gòu)建安全電子憑證庫，構(gòu)建綠色數(shù)據(jù)環(huán)境。二是推進財務共享中心建設(shè)。利用大數(shù)據(jù)技術(shù)建立財務共享服務中心，平臺集會計核算、資金管理、數(shù)據(jù)存儲為一體，財務共享中心龐大的數(shù)據(jù)庫資源，搭建多維度的分析支撐系統(tǒng)，使得財務工作透明化。此外平臺還集中財務部門內(nèi)部所有人員，完成財務工作的集中化管理，有效降低人力成本，進一步提升財務工作的質(zhì)量。三是構(gòu)建業(yè)財融合藍圖框架。要結(jié)合實際構(gòu)建業(yè)務與財務相互貫通的融合框架，并根據(jù)不同的業(yè)務類型進行動態(tài)調(diào)整。例如在基層通信企業(yè)的寬帶業(yè)務之中，該業(yè)務是市場保有型與利潤長尾型相結(jié)合的業(yè)務模式，業(yè)務在開展中的前期投入較大，產(chǎn)出能力不足。而隨著時間和用戶量的增加，寬帶業(yè)務的利潤曲線將會呈現(xiàn)平滑上升的狀態(tài)。業(yè)財融合不到位的情況下，財務部門無法對業(yè)務部門的業(yè)務狀況與業(yè)務推進程度進行充分了解，給出的財務報表中的利潤情況將會十分不理想，基于財務數(shù)據(jù)得出的結(jié)論將會是極其負面的，甚至需要發(fā)出風險警告。因此，在良好的業(yè)財融合條件下，財務應對不同業(yè)務的現(xiàn)金流動特征、利潤實現(xiàn)特點進行深入分析與掌握，從而對相關(guān)業(yè)務的推進給予適當?shù)馁Y源傾斜并提出建設(shè)性意見。四是充分利用信息化優(yōu)勢，建設(shè)科學的應用系統(tǒng)。信息化的建設(shè)應當優(yōu)先設(shè)計業(yè)務架構(gòu)，從而明確基層通信企業(yè)的整體運行情況，其次便是整合數(shù)據(jù)，通過建模輸出得到明確數(shù)據(jù)，最后是完成應用架構(gòu)，實現(xiàn)業(yè)務部門與財務部門的信息集成與數(shù)據(jù)共享。

四、結(jié)語

在我國市場經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，對于基層通信企業(yè)而言推行業(yè)財融合勢在必行。業(yè)務工作與財務管理在基層通信企業(yè)中時刻保持動態(tài)變化，能否在瞬息萬變的局勢中優(yōu)化業(yè)財體系關(guān)乎通信企業(yè)長足發(fā)展。因此，通信企業(yè)不論是財務人員還是業(yè)務人員，都需要樹立對業(yè)財融合的正確認知，積極溝通對接，以確保整體利益的最大化。針對本文中關(guān)于業(yè)財融合提到的目標不一致、參與積極性不高、財務介入晚于業(yè)務、缺乏系統(tǒng)支撐等共性問題，基層通信企業(yè)要因地制宜，采取針對性措施，以此來更好地適應不斷變化的市場經(jīng)濟環(huán)境，盡可能規(guī)避轉(zhuǎn)型過程中可能遇到的風險，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢與經(jīng)濟效益，全面貫徹落實戰(zhàn)略目標。