推行責(zé)任成本管理提高施工企業(yè)的整體水平

□ 西安 王 莉

隨著建筑行業(yè)市場競爭機制慢慢完善，企業(yè)利潤空間之路越來越狹窄，在確保安全質(zhì)量的前提條件下，加強企業(yè)內(nèi)部管理，有效控制成本，減少不必要的浪費，是企業(yè)擴大利潤空間的有效手段。推行責(zé)任成本管理是提高建筑企業(yè)綜合管理水平的有效途徑。不僅能提高二次創(chuàng)效能力，也能有效帶動企業(yè)管理體制或機制的變革，能使企業(yè)的決策層、執(zhí)行層、作業(yè)層都圍繞“降本增效”這個中心工作，能加強促使企業(yè)“五化”建設(shè)管理，能進一步根本上推動企業(yè)整體管理水平的全面提高。

一、成本（管理）的概念

1.責(zé)任成本。責(zé)任成本是以具體的責(zé)任單元為對象，以其承擔(dān)的責(zé)任內(nèi)容為范圍，它是根據(jù)劃分的責(zé)任單元歸集的可控成本。它是將成本與經(jīng)濟責(zé)任制結(jié)合起來，把能夠用成本反映的經(jīng)濟責(zé)任落實到各部門、各隊伍、各班組以至個人，借以調(diào)動參與人員的積極性。

2.責(zé)任成本管理。責(zé)任成本管理是將直接發(fā)生成本和費用的各生產(chǎn)單位和業(yè)務(wù)部門，劃分成若干個責(zé)任中心，然后根據(jù)各責(zé)任中心的責(zé)任范圍，依據(jù)統(tǒng)一的編制辦法編制各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算，并采取責(zé)任合同的形式逐級進行承包的一種綜合管理方法。

二、責(zé)任成本管理的地位和作用

衡量一個項目責(zé)任成本執(zhí)行管理好壞的標(biāo)準(zhǔn)是這個項目實實在在的創(chuàng)效收益與創(chuàng)效收益所相對應(yīng)的個人回報。

責(zé)任成本管理的目的就是要提高項目的創(chuàng)效收益率，本質(zhì)是加大開源與管控節(jié)流的有效融合，對內(nèi)控制成本支出是責(zé)任成本管理，同樣對外能放大開源收入也是責(zé)任成本管理。①項目責(zé)任成本管理處于整個項目管理的核心地位。②項目責(zé)任成本管理是施工企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)。③目責(zé)任成本管理貫穿于工程項目建設(shè)從立項到交工的全過程。④項目責(zé)任成本管理是責(zé)任與成本共同分解的活動。⑤項目開源是項目二次經(jīng)營創(chuàng)效，是努力的方向與目標(biāo)。⑥項目節(jié)流是責(zé)任成本管理重要工作，是項目管理人員本職工作，更是長期堅持要做的工作。⑦項目節(jié)流相比較開源，它無需成本，或成本很少，更應(yīng)該做好，只需動動手、動動腦、動動嘴。

三、成本管理制度

1.本制度中所指責(zé)任成本管理，是指將直接發(fā)生成本和費用的業(yè)務(wù)部門，劃分成若干個細胞單元，根據(jù)其責(zé)任管理范圍，采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)編制責(zé)任單元預(yù)算，以合約或指標(biāo)的形式逐級管控的一種成本管理方法。

2.責(zé)任成本管理工作圍繞“創(chuàng)效額與責(zé)任預(yù)算總額掛鉤、責(zé)任人工資收入與責(zé)任預(yù)算執(zhí)行效果掛鉤”開展，核心是壓實責(zé)任，關(guān)鍵是預(yù)控。

3.責(zé)任成本管理關(guān)鍵要合理構(gòu)建責(zé)任成本管理體系，它包括預(yù)前控制、過程控制、收尾控制以及責(zé)任成本分析、核算、監(jiān)控、考核、評價和責(zé)任成本信息化、一體化管理等內(nèi)容。

4.各單位第一管理者為責(zé)任成本管理的第一責(zé)任人，對本單位責(zé)任成本管理工作負有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任及監(jiān)管責(zé)任。

四、設(shè)置適應(yīng)的管理體系

（一）組織體系

1.責(zé)任成本管理實行上級監(jiān)管（股份、集團）、中層協(xié)管（工程公司）、執(zhí)行層（項目部）直接控制的分級管理體系。

2.項目部成立項目經(jīng)理掛帥，項目書記、副經(jīng)理等班子成員負責(zé)，相關(guān)部門和人員參與的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)籌本單位的責(zé)任成本管理工作。

3.項目部根據(jù)工作任務(wù)構(gòu)成及開展責(zé)任成本管理工作需要，按照“三分離”原則（即收支分離，管理層作業(yè)層分離， 量價分離），合理設(shè)置責(zé)任中心。

（二）目標(biāo)體系

1.責(zé)任成本管理目標(biāo)包括運行效率和管控效果，主要由對外收入、對內(nèi)成本（費用）、創(chuàng)效額、節(jié)超率等構(gòu)成。

2.按照“收支分算”原則，工程公司根據(jù)項目實際情況，編制項目責(zé)任預(yù)算，以責(zé)任書或批復(fù)文件等形式確定項目收入預(yù)算目標(biāo)，剛化項目成本支出預(yù)算目標(biāo)。按照“成本分塊”原則，項目部結(jié)合現(xiàn)場實際將項目責(zé)任預(yù)算進行分解，確定勞務(wù)費、材料費、機械設(shè)備費、臨時工程費、現(xiàn)場管理費、稅費等控制目標(biāo)。按照“量價分管”原則，項目部結(jié)合現(xiàn)場將項目責(zé)任預(yù)算進行分解，以責(zé)任書等形式確定責(zé)任中心工程數(shù)量、材料數(shù)量、機械工作量控制目標(biāo)；項目部依據(jù)公司指導(dǎo)價，結(jié)合現(xiàn)場實際控制項目勞務(wù)分包、材料采購、機械租賃價格。

（三）制度體系

1.制度體系主要包括：崗位責(zé)任制、項目成本預(yù)控方案、合同交底、責(zé)任預(yù)算編制、工程數(shù)量預(yù)控、勞材機成本控制、臨時工程成本控制、管理成本控制，收尾項目控制，責(zé)任成本控制、考核評價及內(nèi)業(yè)資料管理等辦法和制度。

2.項目部制定制度：項目責(zé)任成本管理實施辦法，包括責(zé)任中心劃分、崗位責(zé)任制、項目責(zé)任預(yù)算二次分解成本預(yù)控目標(biāo)、預(yù)控實施細則、考核及評價、責(zé)任書等，項目合同交底管理辦法，檔案管理辦法等。

（四）流程體系

流程管理包括管理流程和業(yè)務(wù)流程。管理流程包括：建體系——總體思路、明確任務(wù)責(zé)任；定目標(biāo)——分層級、分階段管控目標(biāo)；控過程——實施過程監(jiān)控、預(yù)警；糾偏差——制定糾偏導(dǎo)正方案；兌承諾——考核評價、獎罰兌現(xiàn)。

業(yè)務(wù)流程包括：施工方案優(yōu)化流程，責(zé)任預(yù)算分解流程，工程數(shù)量控制流程，勞務(wù)隊伍計價流程，物資收支存及現(xiàn)場消耗流程，混凝土調(diào)度流程，鋼筋集中加工供應(yīng)流程，項目定期成本分析流程等。

（五）監(jiān)控體系

責(zé)任成本管理監(jiān)控體系包括重點項目成本督察、財檢及事中連續(xù)審計、專項審計、黨委巡察、紀(jì)檢監(jiān)察等。

（六）考評體系

項目部責(zé)任成本考評體系主要是項目部對各責(zé)任中心的綜合考評及兌現(xiàn)，遵循“作業(yè)層重干，管理層重管”的理念，達到項目增效、員工增收的目的。

（七）管理組織機構(gòu)

工程公司層級及項目部層級分別設(shè)有相應(yīng)的職能部門，具體負責(zé)業(yè)務(wù)實施。項目部責(zé)任中心劃分設(shè)置有收入中心、成本（費用）中心。項目責(zé)任中心職責(zé)：管理層面的責(zé)任中心主要負責(zé)分解項目責(zé)任預(yù)算，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督、考核和兌現(xiàn)。作業(yè)層面的責(zé)任中心負責(zé)執(zhí)行細化目標(biāo)，組織施工生產(chǎn)，落實到施工一線。

五、成本預(yù)控

（一）投標(biāo)預(yù)控

投標(biāo)預(yù)控包括項目選擇、標(biāo)前測算和報價策略三個環(huán)節(jié)。

（二）項目上場預(yù)控

項目上場預(yù)控遵從PDCA循環(huán)原理，按照“事先預(yù)控、逐級管理、方案先行、書面交底、動態(tài)監(jiān)控、事后分析”思路。工程公司履行指導(dǎo)與監(jiān)督職能，項目部履行預(yù)控方案的執(zhí)行實施主體責(zé)任。項目上場應(yīng)嚴(yán)格落實合同交底制度，在安全質(zhì)量進度的基礎(chǔ)上，以經(jīng)濟效益為主線，以優(yōu)化施組方案和資源配置為重點。

預(yù)控工作內(nèi)容主要包括“項目組織、施工方案、管理體系、效益策劃、要素配置、費用控制、責(zé)任預(yù)算、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)”八個模塊；項目組織機構(gòu)、施組方案及方案優(yōu)化、項目責(zé)任成本管理體系建立、工程數(shù)量預(yù)控、創(chuàng)效籌劃、勞材機預(yù)控、臨時工程預(yù)控、管理成本預(yù)控、稅務(wù)策劃、項目責(zé)任預(yù)算編制、責(zé)任中心預(yù)算、業(yè)務(wù)管理基礎(chǔ)臺賬等十四個方面的內(nèi)容。

（三）責(zé)任預(yù)算

責(zé)任預(yù)算包括項目責(zé)任預(yù)算和責(zé)任中心預(yù)算，實行“兩級責(zé)任預(yù)算編制體制”，工程公司負責(zé)項目責(zé)任預(yù)算的編制和調(diào)整，項目部負責(zé)項目責(zé)任中心預(yù)算的編制和調(diào)整。責(zé)任中心預(yù)算編制，項目部根據(jù)公司編制的項目責(zé)任預(yù)算及項目責(zé)任中心劃分情況，本著“負責(zé)什么就控制什么”的原則進行細化分解，編制責(zé)任中心預(yù)算。確定各責(zé)任中心預(yù)算后，根據(jù)分解到責(zé)任中心的數(shù)量、費用、控制指標(biāo)等由項目經(jīng)理與各責(zé)任中心負責(zé)人簽訂責(zé)任書。責(zé)任成本管理的主體是項目部。主要包括收入管理、工程數(shù)量控制、勞材機成本控制、臨時工程成本控制、管理成本控制及項目的安全、質(zhì)量、工期、環(huán)保、信用評價等方面控制。

加熱煮熟是避免弓形蟲感染的關(guān)鍵。只要充分加熱煮熟（100℃或接近100℃），肉類就不會引起弓形蟲感染（或其他寄生蟲感染）。因此，孕婦吃火鍋時不要貪圖嫩滑食用生肉或未煮熟的肉類。

六、過程控制

（一）收入管理

初始合同收入、變更索賠收入、其他收入。

（二）工程數(shù)量控制

各工程項目實行工程數(shù)量“五量”控制，即清單工程數(shù)量、圖紙工程數(shù)量、責(zé)任預(yù)算工程數(shù)量、責(zé)任中心工程數(shù)量和實際完成工程數(shù)量。

（三）勞務(wù)成本控制

勞務(wù)成本標(biāo)準(zhǔn)化管理：制定勞務(wù)隊伍資格準(zhǔn)入審查、錄用、合同、計價結(jié)算、辭退和信用評價等工作標(biāo)準(zhǔn)。

（四）物資成本控制

工程項目物資成本控制堅持“采管分離、量價分控”原則，做好物資集中采購、限額供料、節(jié)超考核、日清月結(jié)工作。項目集采物資由工程公司或上級單位組織，主要以公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判等方式合理確定物資采購價格。物資采購合同、價格調(diào)整嚴(yán)格按公司規(guī)定流程審批。

（五）機械成本控制

項目施工配置的公司調(diào)撥設(shè)備、項目自有設(shè)備、外部租賃設(shè)備、勞務(wù)隊自帶設(shè)備等全部納入監(jiān)控范圍。實行單機單車核算制度。對油料、電力、配件及修理費用等，進行單機單車核算，實行消耗費用與設(shè)備掛鉤、設(shè)備與人掛鉤。

（六）臨時工程成本控制

項目臨時工程建設(shè)堅持“統(tǒng)籌規(guī)劃、因地制宜、永臨結(jié)合、便于管理、經(jīng)濟適用、服務(wù)施工”的原則。嚴(yán)格按圖施工，先報審施工方案，再按批復(fù)的方案規(guī)劃施工。

七、責(zé)任成本核算

（一）一般要求

1.責(zé)任成本核算范圍：包括納入成本管理范疇的所有收入、成本及費用。

2.收入核算：主要是對業(yè)主已計價、應(yīng)計未計進行核算。

（二）賬證表

1.責(zé)任成本管理基礎(chǔ)臺賬：收入臺賬、工程數(shù)量臺賬、勞務(wù)計價臺賬、物資消耗臺賬、機械設(shè)備費用臺賬、征地拆遷費用臺賬、臨時工程費用臺賬、管理費用臺賬、責(zé)任成本總賬、收益明細臺賬等。

2.預(yù)算執(zhí)行情況分析表，是季度成本分析重要用表。它涉及到經(jīng)濟管理活動的各個方面，包括項目預(yù)算的編制和執(zhí)行情況，可以分析資產(chǎn)負債的構(gòu)成及資產(chǎn)使用情況，分析對上收入、對內(nèi)支出情況，分析定員定額情況，分析財務(wù)管理情況等多個方面。

（三）責(zé)成成本分析

工程公司每季度召開一次成本分析會。在建項目經(jīng)濟運行狀況，虧損項目情況，收入、成本狀況，施工隊伍管理情況，存在問題等等。

項目部推行“月重點季全面”責(zé)任成本分析制度。月重點即項目部每個月要對當(dāng)期工程數(shù)量、材料消耗數(shù)量的節(jié)超分析，月度完成施工計劃情況；季全面即每個季度要對當(dāng)期的收入、成本、資金、產(chǎn)值工期比、收益偏差等經(jīng)濟狀況進行綜合剖析，查找差異并制定整改方案。

八、考核評價

考核評價應(yīng)做到及時、規(guī)范、透明、公正。項目部對各責(zé)任中心考評，重點是工程量節(jié)超、材料消耗節(jié)超、施工計劃完成、勞材機成本節(jié)超、臨時工程成本節(jié)超等進行量化考評指標(biāo)。

責(zé)任成本管理基礎(chǔ)臺賬、基礎(chǔ)資料電子版定期保存，書面資料每月或每季度要求裝訂成冊，簽字齊全，存檔。

九、如何做好項目責(zé)任成本管理

（一）責(zé)任成本管理思路

項目圍繞“開源、節(jié)流”來創(chuàng)效，如何做好節(jié)流是項目責(zé)任成本管理成功與否的關(guān)鍵。項目責(zé)任成本管理終極目標(biāo)——在無開源條件的情況下完成上級公司下達的綜合收益指標(biāo)。項目責(zé)任成本管理的一切工作都必須圍繞降本增效這一核心主題來努力。

當(dāng)前建筑市場的形勢是開源工作越來越難，利潤越來越薄，利潤越來越浮出明面，在這種情況下，我們必須扎扎實實做好降本節(jié)流工作。

項目責(zé)任成本管理“難”，難在哪兒？一是全員管理：集大成成果，木桶定律。二是主管推動：行政命令，指示優(yōu)先于規(guī)章。三是部門協(xié)調(diào)：計劃部門重要性與弱勢地位矛盾。四是業(yè)務(wù)素質(zhì)：各業(yè)務(wù)部門與基層管理人員素質(zhì)。

（二）項目業(yè)務(wù)主管部門的主管抓什么？怎么抓？

1.做好項目節(jié)流策劃要與責(zé)任預(yù)算二次分解相結(jié)合。責(zé)任預(yù)算二次分解是項目節(jié)流策劃的一部分。

2.節(jié)流策劃是發(fā)掘項目“設(shè)計虛量”、“施工虛量”的過程。“設(shè)計虛量”是設(shè)計施工圖與實際施工結(jié)構(gòu)尺寸的正量差，如土石方數(shù)量、邊坡數(shù)量等。“施工虛量”是施工方案的二次合理優(yōu)化，這方面有經(jīng)驗的勞務(wù)隊是行家，多去看、多去算。

3.正確認識工程量與節(jié)流策劃的關(guān)系。工程量臺賬中“量差”是普遍存在的，我們只要有心用心發(fā)掘，就有效果，不能讓勞務(wù)隊拿走。

4.節(jié)流策劃能真正體現(xiàn)業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)能力水平。首先，我們是不是盡心盡責(zé)，認真去做了，這是態(tài)度問題；其次，我們要善于比較，橫向比較，與類似項目先進項目比，縱向比較，與以往類似項目比。

5.做好節(jié)流策劃是節(jié)流創(chuàng)效的第一步，也是指導(dǎo)大綱，引領(lǐng)我們從哪兒去節(jié)流，去創(chuàng)效。

（三）項目節(jié)流策劃

上場做好預(yù)控策劃：緊緊圍繞責(zé)任成本預(yù)算及二次分解，按清單列項、按要素分類。抓主項，抓大項，過程中要抓重點易耗易損點。

1.清單節(jié)流策劃：①原則。量控制：施工優(yōu)化，結(jié)合現(xiàn)場，緊扣大項主項，能省則省。單價控制：不超指導(dǎo)價和測算價，省項及并項，盡量不增項。②注意以下幾點：嚴(yán)格執(zhí)行合同交底制度，各業(yè)務(wù)部門及項目部主要管理人員都要清楚勞務(wù)隊工作內(nèi)容、費用內(nèi)容、扣款內(nèi)容。數(shù)量不突破技術(shù)交底數(shù)量，計劃要卡控，圖紙及清單數(shù)量不能給勞務(wù)隊。建立策劃臺賬、按月及時登記、整理、分析。

2.分章節(jié)策劃要點。以鐵路橋涵為例。①橋梁基礎(chǔ)措施費用，要嚴(yán)格按優(yōu)化施工方案做，數(shù)量嚴(yán)控。②鋼筋工程加工：按工程部位分類確定，安裝不給損耗。回收料應(yīng)包含在損耗指標(biāo)內(nèi)。廢料項目部必須回收。③鋼筋連接套筒:套筒加工及安裝費要與鋼筋安裝單價對比分析，套筒加工費與鋼筋安裝工費不重復(fù)計價。④除模板外常規(guī)周轉(zhuǎn)材料核算給勞務(wù)隊，如腳手架、異形模板、型鋼、鋼管等構(gòu)件。⑤常規(guī)吊裝設(shè)備核算給施工隊，如吊車、塔吊等，塔吊電費必須核算給施工隊。

3.對項目部要求。①項目清單節(jié)流策劃，要在上場后一個月內(nèi)完成，便于指導(dǎo)施工。公司責(zé)任測算下達后，及時修正。②按清單列表，列出優(yōu)化數(shù)量、優(yōu)化單價、節(jié)余金額。③建機制、定措施、考核兌現(xiàn)。求項目部根據(jù)節(jié)流策劃，逐項細化管控措施、確定責(zé)任人，制定獎懲措施，定期統(tǒng)計分析考核，然后兌現(xiàn)。④節(jié)流策劃動態(tài)調(diào)整、改進措施、務(wù)求實效。據(jù)清單變化、施工方案變化及時調(diào)整，一成不變的策劃方案往往會不切實際，達不到效果，領(lǐng)導(dǎo)會逐漸失去兌現(xiàn)的動力。清單方案變化——調(diào)整節(jié)流目標(biāo)——調(diào)整措施。⑤借助項目信息化推動成本節(jié)超考核，如拌合站混凝土調(diào)度模塊、物資管理模塊、拉動式生產(chǎn)模塊、設(shè)備管理模塊、物資稱重模塊、建筑工人實名制、勞務(wù)三級評價、三級教育、三級交底等軟件推進節(jié)流工作，結(jié)合信息化制定針對性措施。⑥要求：計劃合同部必須控制勞務(wù)計價工程數(shù)量，主導(dǎo)量超分析。工程管理部提供施工圖設(shè)計數(shù)量臺賬、計劃部建立勞務(wù)計價數(shù)量臺賬，嚴(yán)禁超設(shè)計數(shù)量。

4.業(yè)務(wù)主管部門的要求。①樹立宏觀管理理念，要有大局意識，抓主線、控重點，敢做“老摳”，當(dāng)好項目經(jīng)理“守財奴”“大管家”“成本參謀”。②成本管理要切合項目實際，從現(xiàn)場工序作業(yè)出發(fā)，圍繞勞務(wù)隊計價結(jié)算展開，逆向思維追源頭，堵塞成本流失漏洞，提升效率降成本。③成本管理要緊密聯(lián)系項目主管要求，關(guān)鍵是要政策，要權(quán)限，要獎金兌現(xiàn)。④守住紀(jì)律和道德底線，堅持原則，不違法亂紀(jì)。⑤成本管理要有韌性，常抓不懈，久久為功。