企業高層管理人員績效考核問題及對策研究

方國洪

摘 要：在經濟不斷進步的背景下，企業若想提高自身的市場競爭力，需加強重視高層管理人員的績效考核工作?？冃Э己诵枰鶕T工崗位需求、崗位內容等制定相應的考核標準，是調動管理人員和工作人員工作熱情，提升企業工作整體效率的關鍵。本文研究了企業高層管理人員績效考核的問題，并提出了相關對策，以供參考。

關鍵詞：企業；績效考核；高層管理人員；對策；問題

高層管理人員是企業工作的重要指導者，對企業穩定、正常運行起著積極作用。與銷售人員、研發人員的工作不同，高層管理人員以腦力勞動為主要勞動形式，有著較大的指標衡量難度，易出現工作量不明確的問題。雖然大部分企業建立了高層管理人員的績效考核標準，但實際工作中仍存在許多不足之處，影響了績效考核的作用與優勢。對此，為充分發揮績效考核在高層管理人員工作中的價值，企業要明確績效考核的問題，及時健全績效考核體系，不斷提升管理質量和效率，保證企業工作的有序進行。

一、績效考核概述及流程

（一）概述

作為企業管理的主要組成部分，績效考核工作是指企業在實際運營中，為達到經營目標，采取相應的標準或指標，以科學有效的方法考核內部各級的員工和管理人員，綜合分析員工的任務完成狀況、工作績效、發展情況等，并將最終的評價結果反映給員工，激起員工的工作熱情，從而達到事半功倍的工作效率。

（二）流程

企業在績效考核工作中往往涵蓋較多環節，具體流程如下：首先在開展績效考核時，要獲取員工、領導的認可及支持，并在此基礎上制定績效評價計劃，確定評價指標，保證績效考核工作的有序進行。其次，企業要選擇適宜的績效考核工具，堅持適用性的原則選擇不同的考核工具、考核人員，使績效考核更加公正、公平，提升績效考核結果的精準性和有效性。當選擇完考核人員后，要確定考核周期，推進績效考核公正的逐步開展。再次，企業要確定考核標準，通過統一的考核標準確?？冃Э己说暮侠硇?、全面性。此過程中，要注重績效考核標準的可獲得性、可量化性。最后，在績效考核環節要加強績效反饋、績效溝通，合理利用考核結果解決績效申訴問題。

二、企業高層管理人員績效考核的原則

（一）科學性與關鍵性

企業高層管理人員的績效考核工作需堅持科學性與關鍵性的原則。首先，在制定績效考核指標時，企業應堅持科學、公平的考核流程與績效力量，以做什么便考核什么為中心，在分析高層管理人員職位內容的基礎上，結合其工作任務選擇相應的績效考核指標，使考核指標能更加真實與客觀。其次，在分析與確定高層管理人員職位職責確定績效考核指標時，應按照二八原則選擇較為關鍵的績效考核指標，明確績效考核的重點，規范高層管理人員的工作行為。

（二）可操作性與可比性

企業高層管理人員績效考核指標的構建是企業工作與運行的重點，考核指標的可操作性與可比性影響著高層管理人員后續工作的展開。因此，在選擇與確定績效考核指標時，企業要綜合考慮數據信息收集的困難程度以及操作流程的簡單程度，并結合自身經營變化調整績效考核標準。另外，企業在對高層管理人員開展績效考核工作時，應盡量選擇行業中通用、常見的績效考核標準，使績效考核具備可比性與有效性。

三、企業高層管理人員績效考核的問題

（一）考核機制不健全

當前企業高層管理人員的績效考核機制不符合企業發展的戰略，影響了績效考核的優勢。戰略作為企業達到目標的主要手段，是指導企業全局的規略、謀劃，通過在宏觀發展戰略下設定發展計劃與方案，能保證企業的可持續發展。然而，多數企業雖制定了相關的戰略目標，但沒有充分體現戰略目標的要求，忽略了績效考核在戰略目標的作用，不僅導致績效考核機制不健全，也很難實現企業戰略目標。

（二）考核指標內容缺失

大部分企業在對高層管理人員開展績效考核時，會較為注重管理者自身的品德、素養以及管理者對企業經濟效益的貢獻，特別重視管理者在財務指標上的實際完成情況，一些企業也會格外關注管理者的談判水平與溝通交流能力，但這類考核內容并未真切、全面涵蓋管理者工作績效的構成，績效考核的指標內容仍較為缺失。具體體現在以下幾方面：

第一，未考核管理人員團隊建設。在市場環境競爭性加劇與不確定性的環境下，企業團隊建設十分重要，因而加強考核高層管理團隊的能力是不可或缺的部分；第二，未考核高層管理者在企業文化建設的內容。作為企業發展的主要精神支柱，企業文化的建設對激勵員工工作起著積極作用。然而，許多企業都忽略了企業文化的價值，自然也不關注此方面的考核；第三，未考核高層管理人員的任務分配能力。在企業工作中時常出現部分員工工作繁忙，部分員工工作較為清閑的情況，出現該種現象的根本原因在于高層管理人員未合理分配工作任務，因此在績效考核工作中需加強此方面的考核；第四，未考核高層管理人員的人才培養能力。部分企業的高層管理人員僅注重個人發展以及實現企業目標，不關注下屬人才的培育，缺少與下屬人才的交流，極易造成人才流失的情況；第五，未考核高層管理人員的突發事件應對能力。在網絡時代下出現了愈來愈多的突發事件，一些企業沒有打造健全的突發事件處理制度，所以在高層管理人員的績效考核方面需注重突發事件處理能力的觀察與考核。

（三）考核標準未量化

在企業經營管理工作中，許多企業都未對高層管理人員制定量化考核標準，沒有細化標準，導致考核過程出現漏洞。如績效考核的小組成員不理解考核標準，在考核中未正確掌握相關標準，導致考核結果無法真切體現高層管理人員的水平，影響了考核的價值與作用。同時，部分企業將績效考核的結果劃分成若干層級，但很難說出結果是按照什么標準得出，層級定義不夠清楚，在考核中出現過多的人為因素，增強了考核隨意性，很難提升績效考核的成效。

四、企業高層管理人員績效考核的對策

（一）積極健全考核制度

在企業高層管理人員績效考核工作中，需要企業及時健全考核制度，以符合企業戰略目標的科學制度，使績效考核工作更加全面、完整。作為企業人力資源戰略的主要構成部分，績效戰略的設定十分重要。同時，因人力資源戰略是服務于企業文化、企業總體戰略等方面，所以，在開發與管理人力資源的期間，需將企業戰略目標貫穿到各個部門、各個崗位，幫助領導人員和管理人員明確崗位職責及對高層管理人員的能力要求、素質要求。當確定高層管理人員崗位職責后，企業要以此為依據制定相應的績效考核計劃，從而保證績效考核的有效性。另外，在設置績效考核制度的過程中，企業要確定自身的總體戰略、人力資源戰略等，并把這些戰略體現到制度中，避免績效考核實施中偏離整體目標，有計劃、有步驟推進績效考核工作，進一步提升企業工作質量。

（二）注重考核內容完整性

第一，考核高層管理人員是否具備極高的責任意識與責任心。企業高層管理人員需形成與企業同呼吸、共命運的意識，主動為企業分憂解難，在取得優異成績時保持頭腦清醒，及時提出有益于企業進步與發展的建議意見，并在完成自身部門的工作指標的同時，立足全局視角協助內部其他部門的工作，盡忠職守，努力發揚不畏艱難的管理意識和主人翁精神；第二，考察高層管理人員的協調能力。高層管理人員需主動與企業內部的其他部門進行溝通與協調，形成工作合力，為企業全局工作的展開夯實基礎；第三，考核管理人員的統籌規劃能力。企業管理工作是一個系統性的過程，更是一個全局過程，需要管理人員認真思考工作的計劃與方案，以良好的規劃能力和較高的管理能力，保證企業穩定運行；第四，考核高層管理人員的團隊建設能力。高層管理人員不僅要管理好自身帶領的團隊，達到企業預期的目標，還要著重培養下屬人才，以全局觀意識考慮企業的得失，不局限于小團體的利益與自身得失，而是關注企業戰略發展方向與下屬部門的表現，在日常工作中做好員工的思想工作，盡可能幫助員工解決生活中與工作上的問題，使員工產生對企業的依賴感，營造出更加和諧、輕松的工作氛圍；第五，對于高層管理人員的任務分配能力和突發事件解決能力，企業都要及時組織相關培訓活動對其進行培養，并將其納入高層管理人員的績效考核體系中，從而提升績效考核的有效性。

（三）制定量化考核標準

企業在開展高層管理人員績效考核工作中，需制定量化的考核標準，不斷細化考核指標，避免績效考核出現流于表面的現象。績效考核指標的清晰與明確，能夠保證績效評價的公正性與客觀性，最大化減少人為因素影響及其他偏差。因而，高層管理人員的績效考核標準可適當使用數字、量詞以及等級等形式表現，若最終的考核結果為90～100則代表優秀；80～90則代表良好。以分數和等級的方式減少對高層管理人員的語言描述，使績效考核的結果更加量化，提高績效考核的實用性。如本文所提到的高層管理人員培育下屬人才的能力，優秀管理人員的表現是下屬員工的離職率較低，不超過10%，且高層管理人員能耐心指導下屬員工的工作，提高其工作水平，為員工提供學習鍛煉與技能開發的充足機會，實現員工多元化發展目標。良好的表現則為高層管理人員能認真傾聽下屬的意見，理解與尊重下屬，在發現具備潛力下屬時，給予下屬工作能力相匹配的崗位，促進人才的進步和成長。這類評價指標能使評價標準更加清晰，推進績效考核工作的高效進行。除此之外，企業還需對考評人員進行針對性的培訓，一方面要加強考評人員的紀律與道德培訓，提高考評人員的職業道德品質與職業素質；另一方面，要幫助考評人員掌握基礎的考核指標，了解考核方法的實際使用情況和基本流程等，同時加大考評人員的技能培訓與常見誤區培訓，避免考評人員受到中心化傾向或邏輯誤差等方面的影響，進一步提升績效考核工作的質量。

（四）重視考核結果應用

高層管理人員績效考核的目標是提高高層管理人員的工作水平、管理能力，使其明確自身不足，完成企業預期目標。而績效考核結果的呈現并不代表績效考核工作已完成，相反，還需要相關人員對績效考核工作進行一定的反饋與跟進，將績效考核的結果精準反饋給高層管理人員。在此過程中，對于績效成績不佳的管理人員，要注重選擇適宜的地點和恰當的時間，避免過度打擊管理人員的工作自信心，使管理人員能耐心細致了解自己與部門達到企業績效的差距，認真尋找績效差距的根本原因，制定出改進計劃，并將計劃落實到下個階段的工作環節，最大化發揮績效評價的優勢與作用。

高層管理人員的薪酬是高層管理人員獲得勞動報酬的主要形式，其薪酬的高低反映出高層管理人員勞動成果。為此，企業應注重績效考核與薪酬待遇的有機聯系。因高層管理人員的績效考核有著較強周期，所以企業可結合績效考核的成果，調整高層管理人員的薪酬待遇、級別。同時，部分企業按照績效考核結果確定高層管理人員的年終獎和績效獎金，但這類獎金的比重往往不高，很難對高級管理人員產生激勵效果。因此，企業需及時加大年終獎與績效獎金在高層管理人員總體薪酬的比重，使高層管理人員注重提高自身的績效，達到預期的績效考核目標。

其次，績效考核作為檢驗高層管理人員的能力是否與所在崗位匹配的關鍵途徑，其考核結果應與高層管理人員的崗位調動相掛鉤，以績效考核的結果為主要參考依據調整崗位。如針對考核結果優秀的企業高層管理人員，領導者要根據其工作經驗與工作年限，適當提高其崗位級別以及職位層次；針對考核結果較差的高層管理人員，企業要通過培訓活動的形式彌補其不足。若經過后期的系統性學習，仍無法勝任此工作，企業要考慮將高層管理人員辭退、降級、換崗等。如此一來，既能選拔出能力強的高層管理人員，也能淘汰虛有其表的員工，提升高層管理人才隊伍的整體素質。

除此之外，對于高層管理人員績效考核的結果不僅要體現在崗位調整與薪酬待遇方面，還應結合績效考核結果分析高層管理人員能力的不足，利用專業培訓以及績效溝通等形式提高管理人員的績效水平。在此過程中，績效考核的主體還可結合考核結果，健全相應的管理制度，不斷完善與優化績效考核方法，實現高層管理人員績效考核的精準度、導向性。

（五）確定考核主體與周期

在企業高層管理人員績效考核工作中，需要明確考核主體，確定考核周期。首先，績效考核的主體通常是指與高層管理人員利益緊密相連，且與高層管理人員經營業績收益有關的利益者。企業高層管理人員的考核主體通常有上級領導考核、自我考核、下屬考評、同事考核等方面，通過從多方主體的考核收集高層管理人員的績效資料。上級領導人員的考核是指由企業總經理考核其他高層管理人員；同事考核指的是企業中處于相同層級的高層管理人員互相開展績效考核；下屬考評指的是企業的中層管理人員，從高層管理人員的經營業績與工作能力等方面開展績效考核；自我考核是指高層管理人員自我評價工作完成情況和企業業績的情況。該種多主體的績效考核能保證結果的科學與公正。其次，績效考核的周期主要分為年度考核、半年度考核、季度考核以及月度考核等，若是績效考核的周期太長，很難及時了解高層管理人員在日常管理與決策中的問題；若是績效考核周期較短，也會耗費高層管理人員過多的精力，影響企業正常、穩定運行。因此，企業高層管理人員的績效考核周期應以半年度考核和任期考核等形式為主。半年度考核要嚴格分析高層管理人員在此階段的工作成效、任務完成情況、問題處理能力、客戶反饋意見；任期考核則是要以三年作為考核周期，考核高層管理人員在任期三年內的工作業績及其收獲的成果等，提升績效考核的結果全面性與有效性。

五、結語

綜上所述，企業高層管理人員績效考核工作的優化與調整，有助于提升高層管理人員的工作動力，保證企業工作的穩定運行。目前，企業高層管理人員的績效考核尚存在考核機制不健全、考核標準未量化、考核指標內容缺失以及忽略考核結果反饋等問題，直接影響了績效考核的成效。對此，企業要加強重視高層管理人員的績效考核工作，積極健全績效考核制度，注重考核結果的應用和考核標準的量化，提高高層管理人員的工作效率及水平，以此推進企業的穩定、持續發展。

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