權(quán)力使用中的人民立場堅守及其正確導向效應

陳 翔，李金和

（1.貴州師范大學 馬克思主義學院，貴州 貴陽 553000；2.貴州師范大學 歷史政治學院，貴州 貴陽 553000）

一、問題的提出

踏板效應源自經(jīng)濟學領(lǐng)域，指個體一旦自己所處立場變化，思想也隨之變化，當自己由資源爭奪者變?yōu)閾碛姓邥r，心態(tài)的滿足以及維護自己的立場占據(jù)了思想的全部，折射的本質(zhì)即立場變化帶來的態(tài)度徹底改變。理性經(jīng)濟人假設(shè)，個體在分析事物、表達態(tài)度時很多時候都容易為立場所影響而“自我優(yōu)先”，并不能始終保持理性、客觀、辯證思維而從全局出發(fā)，尤其面對利益、責任更是表現(xiàn)出明顯的自利傾向而排擠他人。但若從行為選擇和責任感知層面更深入地分析則不難發(fā)現(xiàn)，踏板效應事實上還反映出個體在場景、位置和感受發(fā)生變化時，容易迅速引致其對自我初心堅守的動搖，難以始終保持最初的認知追求和精神氣度。職場中當部分新晉領(lǐng)導者完成了從“群眾”到“干部”的轉(zhuǎn)變，跨越了權(quán)力踏板，就容易因為突然的權(quán)限擴展、利益增長和平臺提升而遺忘其曾在基層一線時訂立的責任目標，從曾經(jīng)的奮斗者、追求者、上進者突然轉(zhuǎn)變?yōu)楸Ｊ卣摺⑴懦庹吆拖順氛撸灰踩菀滓驗楹礄?quán)、奪利而加劇對新秀的打壓排擠，謹防后來者的出類拔萃而造成對自我的職場威脅。從初心使命堅守來看，身份變化帶來的權(quán)力激增和職位層級躍升實現(xiàn)了個體行為實施的更加自由，也獲取了更具優(yōu)勢性的資源調(diào)配與使用權(quán)，這原本應該服務于人民群體而加速集體利益增長。但沉浸于更為松弛與強權(quán)情境中的個體卻容易因為享受權(quán)利而加大制度工具的剛性管控，[1]借由合法合規(guī)的規(guī)章條款故意為周圍群體制造提升優(yōu)化障礙，在收縮權(quán)力的過程中造成組織發(fā)展的封閉與局限，引致個人行為取向從最初的奉獻、奮斗異化為私利優(yōu)先下的打壓與控制。從組織人才架構(gòu)的有序更迭來看，權(quán)力踏板效應所引致的人為排擠和惡意打壓行為更是容易造成創(chuàng)新發(fā)展力量的戛然而止，難以賡續(xù)。

如何避免權(quán)力差異所引致的領(lǐng)導者認知取向和責任感知的急變，如何防范權(quán)力踏板對新秀、群體的惡意打壓，是開放、多元型管理模式下亟待解決的新問題。以人民為中心的基本原則理念下，權(quán)為民所有、權(quán)為民所用，[2]作為服務社會、創(chuàng)造價值的工具，當個體憑借自我優(yōu)勢價值而完成身份轉(zhuǎn)變、獲得更大權(quán)限后，不僅要對后來者的活躍思維秉持欣賞助力之態(tài)，更需通過主動的平臺優(yōu)化、工具完善而為其持續(xù)發(fā)展提供條件空間，堅持服務奉獻初心而端正權(quán)力觀，如此才能實現(xiàn)組織全局的持續(xù)穩(wěn)健維系和積極擴展。這一過程中如何發(fā)揮人民主體效應、如何落實人民至上基本原則的指導性，如何使權(quán)力激增者牢記其公仆身份的始終如一是核心關(guān)鍵。易言之，權(quán)力使用過程中不僅要堅持人民立場不動搖，更要通過切實有效的思想認知引領(lǐng)將人民主體性落實到權(quán)限發(fā)揮的各個方面，[3]防范個人主觀偏好和自利取向下的過度行政管控，以組織工作實踐推動群眾路線貫徹。

二、權(quán)力差異引致的行為與責任踏板效應風險

組織工作中引致個人從立場到態(tài)度再到行為發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變的典型事件之一，即權(quán)力范圍的突然擴展，職位晉升在帶來權(quán)力差距擴大的同時也使得個體不斷跨越一個個權(quán)力踏板，完成了職場身份與地位的徹底改變。這首先帶來的就是責任要求和工作內(nèi)容的改變，這是責任層面的增壓；同時，為完成全局性引領(lǐng)與發(fā)展，組織也必然給予個體更大權(quán)限與相應職位回報，實現(xiàn)自我價值與資源獲取的增加。源自不同立場身份的不同感受和利益獲取度，也容易使個體對自我最初的使命目標堅守發(fā)生動搖。[4]“想要的更多”是平臺提升后的正常心理反應，但若欲望追求僅僅只是滿足個體私利則領(lǐng)導干部就容易從最初的積極奮斗者異化為消極排斥的捍權(quán)者，其所追求之物也從最初的責任落實異化為權(quán)力擴展。

1．態(tài)度上從“爭”到“防”。個體跨越權(quán)力踏板后一旦無法堅守初心使命而始終將責任置于工作首位，就容易為權(quán)力迷惑喪失原則標準。部分領(lǐng)導干部之所以從曾經(jīng)的“一線骨干”退化為后期的“無為領(lǐng)導”，正是在于這類人群在感受到巨大的權(quán)力差異后無法始終保持清醒的頭腦和正確的認知取向，遺忘人民至上基本理念下對權(quán)力使用要求和使用效果的基本規(guī)范，導致原本應該充分服務于人民更高需求滿足的權(quán)力工具反而變成謀取更大個體私利的資源資本，曾經(jīng)在工作上的干勁、沖勁和對更高目標的爭搶精神，此時已然轉(zhuǎn)變?yōu)閷?quán)力、地位的追求與捍衛(wèi)。[5]這也就使得個體曾經(jīng)在工作上敢想敢干也敢爭搶機遇，贏得上級的青睞與信任的，而一旦獲得權(quán)力后則唯恐后來者如同其曾經(jīng)那樣，憑借工作上的干勁闖勁獲得一席之地，以致于工作中刻意疏遠、消極打壓表現(xiàn)出顯著的排斥性，極力防范卓越新秀的異軍突起和對自己的取代。

2．激情上從“放”到“收”。在遺忘人民至上和服務人民基本理念原則的情形下，權(quán)力不再是服務集體利益的工具，而是謀取私利的資本，以致于部分領(lǐng)導干部跨越了權(quán)力踏板，感受到了不同于以往的身份地位優(yōu)越性和權(quán)力權(quán)限優(yōu)勢，就容易在虛榮心、功利心的干擾下變得貪婪與懶惰。[6]相較于職場奮斗過程中的奉獻付出、風險擔當，依仗權(quán)力而坐享其成將更為舒適自在。依仗職位權(quán)限，領(lǐng)導干部對權(quán)力的嚴格把控也可更有力地保障資源配置與使用上的絕對自由。由此，這類群體一旦升至更高職位獲得更大權(quán)力，反而容易在工作中變得保守與被動。究其根本正是在于，權(quán)力踏板帶給個體的感知是“利”重于“責”，其享受到了權(quán)限擴大帶來的行為便捷與利益提升，卻未關(guān)注權(quán)力使用是否實現(xiàn)了人民獲得感、幸福感與信任感的顯著改善，忽視了更大責任擔當中的更大壓力感與期待性。

3．立場上從“責”到“利”。緣何部分個體一旦跨過權(quán)力踏板則感受、認知與態(tài)度立即發(fā)生巨大改變？除去組織制度架構(gòu)和管理方式上的相關(guān)缺陷漏洞，導致對個體引導、施壓缺位外，還在于個體立場轉(zhuǎn)變上的有偏性。其只關(guān)注了權(quán)力背后的平臺提升、利益增長和自由空間，卻未意識到從群眾立場到干部立場轉(zhuǎn)變的實質(zhì)即更嚴格的行為標準和結(jié)果要求，需要新晉領(lǐng)導干部在廣泛聯(lián)系群眾、深入群眾的基礎(chǔ)上進行更精準的責任定位和目標設(shè)計。[7]從這一角度說，個體立場轉(zhuǎn)變的真實目的并非職場身份的調(diào)整與個人權(quán)限的擴展，而是立足個體曾經(jīng)的群眾身份對民眾訴求有更深入的了解，繼而更精準更高效更務實地開展后續(xù)引領(lǐng)指導工作，實現(xiàn)領(lǐng)導責任的更有效落實，提升民眾獲得感與滿足感。一旦領(lǐng)導干部在立場認知上只關(guān)注或優(yōu)先在意“利”之層面的變化，則其對“責”的感受自然不斷淡化，后續(xù)工作中也將難以立足民眾立場展開有價值有意義的行動。

4．行為上從“做”到“等”。權(quán)力差異引致的踏板效應之所以對個體影響如此之深，正是在于其首先干擾和影響的就是員工的直觀感受，從曾經(jīng)的付出執(zhí)行者到如今的指揮命令者，領(lǐng)導干部一旦無法精準全面認識其的職場價值發(fā)揮和職能定位，就容易為指揮命令身份的表象所迷惑而認為其工作行為主要在“想”而非“做”，繼而導致個體在具體工作中參與不足、能力有限，往往只能剛性施壓。這類領(lǐng)導者認知偏差的根源還是在于從“群眾”到“干部”的身份轉(zhuǎn)換中，只看到了部分領(lǐng)導職責的履行要求，卻忽略了領(lǐng)導效力長久維系的根本基礎(chǔ)。憑借權(quán)力工具、制度工具而下達任務指令只是實現(xiàn)引領(lǐng)管理的一個方面，領(lǐng)導者對其全局態(tài)勢和發(fā)展趨勢的正確把握才是維系有效領(lǐng)導的關(guān)鍵，[8]而這卻有賴于深入一線的長期實踐和跨界合作的思想碰撞，領(lǐng)導者不僅要“做”在前更要“做”得科學合理，若脫離實踐過程只是“空想”則必然淪落為投機者、模仿者而無實效措施。

三、踏板效應折射的初心使命偏離與人民立場堅守

（一）身份對立場的誤導

組織工作中個體的立場選擇與正確堅持應基于崗位責任，立足組織需求、民眾需求進行行為選擇和目標設(shè)計才可保證行動的正向正確性。[9]領(lǐng)導干部一旦過度強調(diào)其身份地位，甚至由此刻意拉開與人民群眾的差距而彰顯彼此認知與追求的不同，則必然難以真正堅持以人為本的基本原則，更無法實現(xiàn)對民眾意愿真實、全面的了解。在其后續(xù)引領(lǐng)管理過程中，就不免以領(lǐng)導身份自居而依仗權(quán)力工具彰顯個人權(quán)威。此時，領(lǐng)導干部與下屬群眾間不僅存在價值取向和目標追求上的巨大差異，彼此在情感互動上更會因為領(lǐng)導者的優(yōu)越心理、超脫定位而矛盾叢生。這也意味著，當領(lǐng)導干部在工作中始終感覺自己“不同于”群眾而極富心理優(yōu)越感和職位超脫感時，其就應該主動反省是否遺忘、忽略了個人從群眾中來的本質(zhì)[10]，是否遺忘了身處高位的主要工作目標就是更好地滿足群眾需求而需要與民眾打成一片，以此防范身份變化引致的定位錯誤。

（二）權(quán)限對欲望的誤導

有欲望才有工作的動力，也才有積極進取的決心與勇氣，[11]領(lǐng)導干部之所以能從“群眾”轉(zhuǎn)變?yōu)椤案刹俊保窃谟谡蛴拇賱酉聜€體表現(xiàn)出更卓越的能力和行為，取得了更大的成果業(yè)績。上級之所以對個體委以更高職位與權(quán)力范圍，其核心要義就在于植根于組織發(fā)展目標和群眾需求滿足的正向欲望，[12]能實現(xiàn)個體的更強責任心與使命感，使其在工作中始終保持激情熱度和行為動力。但部分群體跨過權(quán)力踏板，在突然激增的權(quán)限范圍沖擊下就容易迷失方向而享受其中，這既有身份位置提升帶來的崇拜感，也有權(quán)力擴展帶來的權(quán)威性，一旦個體過度沉迷于周圍人群的追捧、奉承，就會帶來權(quán)力欲望的同步增長，即渴望獲得更大權(quán)限而實現(xiàn)對更大群體的指揮命令以維系威嚴。此時，個體欲望也在伴隨崗位變化而激增，但上升的方向卻發(fā)生了嚴重偏離，植根于權(quán)力追求的欲望增長只會帶來個體更激烈的捍權(quán)與奪利，顯著區(qū)別于責任導向下欲望增長所帶來的行為改善與動力刺激。那么，當領(lǐng)導干部在進入更高崗位后，一旦感覺到對職位留戀而非對職責關(guān)注，即意味著權(quán)力引誘性遠勝于責任的壓力感，就需要反省目標追求的正確與否，以及對領(lǐng)導權(quán)威的維系之道是否積極正確，以防范權(quán)限變化引致的欲望追求轉(zhuǎn)變。

（三）位置對情感的誤導

領(lǐng)導干部只有始終牢記其是群眾中的一員，欲望追求應始終與民眾訴求相關(guān)聯(lián)，才能抵制身份地位變化和權(quán)力擴展帶來的系列誘惑。[13]部分領(lǐng)導干部一旦跨過權(quán)力踏板則表現(xiàn)得如同另外一個人一般，正是在于個體身份的突然提升導致其對民眾的情感發(fā)生的變化，過度強調(diào)干部與群眾間的差距不同以致于產(chǎn)生優(yōu)越超脫心理而變得自大，也過分強調(diào)權(quán)力的剛性效應而貶低甚至隱形剝奪民眾合法正常的表達權(quán)。這都將引致領(lǐng)導干部對民眾依賴感、重視感的弱化，代之以絕對權(quán)威感的不斷激增。更深入地說，個體對領(lǐng)導身份及其在權(quán)力高度和干群權(quán)力差距上的過分強調(diào)，使得這類干部容易將自己剝離于群眾之外而倍感與眾不同、高高在上，既缺乏對群體力量的畏懼也缺少對基層民眾的尊重，其在情感上的淡漠、無視也就注定后續(xù)引領(lǐng)行為的個體優(yōu)先。這也就意味著，當領(lǐng)導者在工作中面對群眾意見表達缺乏耐心和敬畏心，偏好于以權(quán)力工具或制度工具強制施壓時，就應該主動反省其對民眾的情感是否疏遠、淡漠而覺得對方無關(guān)緊要，以防范位置變化引致的情感異化。

（四）感受對認知的誤導

當領(lǐng)導干部缺乏對民眾的尊重感、敬畏心和依賴性時，其就會情感淡漠，而產(chǎn)生強烈的優(yōu)越感與超脫感。這一感受不僅使得領(lǐng)導干部輕視、低估民眾力量，更會引致其在后續(xù)引導管理認知上的嚴重偏差。其不僅會把自己視為絕對的決策者而獨斷專行，當干群間就目標追求、路徑方法發(fā)生觀點沖突時，也難以從知識結(jié)構(gòu)、思想廣度或立場角度進行正向積極的分析，而是武斷草率將民眾的正常意見表達視為挑釁和不服管理，繼而引致領(lǐng)導者更具強制性的行為施壓，這將直接導致管理模式的異化變形。領(lǐng)導干部對于自我認知和能力水平的極度推崇，以及對群眾力量的無限打壓、極力排斥，還將引致目標設(shè)計的嚴重偏失，其將不自覺地借助權(quán)力工具將個人意愿凌駕于集體之上，使之成為集體目標。但事實上帶有強烈自利和局限性的任務指令只會加速組織的社會淘汰。這也就表明，當領(lǐng)導干部在工作中極度在意個人感受并強調(diào)群體對其感覺、想法的配合甚至帶有迎合意味時，就應該警惕帶有極端色彩的主觀感受可能直接影響個體認知與價值取向。

四、基于踏板效應啟示的群眾路線推進

1．“從群眾中來，到群眾中去”的工作方法。防范權(quán)力差異帶來的行為踏板效應，首要一點即避免領(lǐng)導干部在職位升遷過程對權(quán)與利的過度、優(yōu)先關(guān)注，而是需要時刻警示提醒個人其身份本質(zhì)依然是人民群眾中的一員，即使職場位置發(fā)生調(diào)整但其人民立場始終不變，以人為本的行為要求始終不變，滿足民眾需求的首要目標始終不變。[14]上級在進行職位調(diào)整時應多談先談組織發(fā)展需求、民眾迫切訴求，以及因此而提出的職場新要求新標準，使新晉領(lǐng)導干部意識到其權(quán)力、身份的調(diào)整并非只決定于個體努力，更在于自我特質(zhì)優(yōu)勢對滿足組織、民眾需求的突出貢獻，時刻彰顯群眾力量對組織發(fā)展的主導性，也由此維系領(lǐng)導干部對人民群眾的敬畏心、關(guān)注度和尊重感。堅持“從群眾中來，到群眾中去”的工作方法還意味著領(lǐng)導干部在進行決策判斷時需充分了解、尊重民眾意愿，既通過深入一線、廣泛調(diào)研掌握基層的真實想法與迫切愿望，也通過對民眾多元思路的吸收學習而創(chuàng)新拓展工作模式方法，在保證集體認知取向正確統(tǒng)一的前提下，放權(quán)賦能給予基層一線群體更大的價值施展舞臺，領(lǐng)導干部自身則做好服務協(xié)助工作，使人民在充分參與集體事務的過程中成為推動組織持續(xù)發(fā)展的穩(wěn)健力量。

2．“身有所感，換位思考”的工作作風。領(lǐng)導者從群眾到干部的身份轉(zhuǎn)變，本意應是更大的責任擔當和行為付出，充分發(fā)揮個人價值而貢獻集體、助力發(fā)展，部分群體卻只看到了身份位置提升帶來的權(quán)力強制性和資源獲取便利性，以此滋生出高高在上、與眾不同的虛榮心。也因為這類領(lǐng)導干部自感與人民群眾的“顯著”差異，其在面對基層民眾時也就不免表現(xiàn)出驕傲與優(yōu)越姿態(tài)，難以真正沉下心、放下身段與民眾打成一片。在面對干群爭執(zhí)時也就偏好使用強制手段強行推進。想要改變?nèi)绱祟U指氣使的工作作風，就需首先使領(lǐng)導干部對其權(quán)力獲取和有效使用形成正確認識，意識到只有贏得民眾信任與支持，政令措施才有全面推行的可能，民眾也才能基于認同、信任而尊重與服從領(lǐng)導權(quán)力。[15]一旦為民眾感覺上級指令缺乏合理性，或?qū)ζ淅嬖斐蓪嵸|(zhì)上的侵害，則民眾的服從度與追隨力將大大減弱，建立于權(quán)力工具上的領(lǐng)導權(quán)威將難以維系。如何才能有效獲取和維護民眾信任，這就必然要求領(lǐng)導者能始終立足人民立場，從民眾角度出發(fā)分析問題、分配利益、進行決策。領(lǐng)導干部只有始終牢記其群眾出身而“切身所感”，才可以堅持以集體利益為重，也唯有在工作中學會“換位思考”才可更好地理解、把握民眾意愿訴求，科學認知干群間的正常合理碰撞，繼而主動實現(xiàn)宏觀微觀層面多元目標要求的協(xié)調(diào)融合，將民眾具體訴求與組織發(fā)展目標深度關(guān)聯(lián)，提升引領(lǐng)方向的正確性和行為實施的先進性，避免為權(quán)力、身份所惑而自利優(yōu)先。

3.“己所不欲勿施于人”的工作態(tài)度。真正立足人民立場，一切以人民為先的領(lǐng)導干部在進行任務安排和責任分配時絕不會置身事外、坐享其成而指望和施壓下屬，“己所不欲勿施于人”是其面對重任重擔時應遵循的基本態(tài)度原則。這也就意味著，領(lǐng)導干部越是身處高位越是需要避免對剛性工具的過度使用，其在進行任務分配時越是需要率先承擔急難險重工作而正向示范，也由此表達對基層民眾的呵護、關(guān)心與保護之情。“己所不欲勿施于人”事實上還強調(diào)了領(lǐng)導干部對其主觀情緒的管理要求，其身為普通人同樣具有情緒偏好和性格特點，但其身處領(lǐng)導之位并掌握剛性權(quán)力，就不能如同一般人那樣隨意行事。當領(lǐng)導者因為對相關(guān)事件、要求或挑戰(zhàn)的畏懼、陌生等不愿也不敢主動出擊時，其更要避免為如此消極情緒所主導而回避、逃離，避免借由權(quán)力工具轉(zhuǎn)嫁他人。從這一角度來看，“己所不欲勿施于人”反而是從另一側(cè)面強調(diào)了原則約束的不可或缺和重要效用，更直觀地說就是需要借由領(lǐng)導干部的特殊社會角色定位和職責要求，而提醒其必須主動克服感性情緒和個人情感以盡職履責。組織應通過初心使命教育引導干部認識到其在整個社會組織中的有別于一般下屬的特別職責與任務，意識到引領(lǐng)、管理效力的充分發(fā)揮只能建立于更卓越的能力、更理性的思維、更正確的認知和更客觀的判斷之上，這就注定其不能人云亦云更不能主觀隨性，而必須以更高的要求不斷完善自我以克服主觀欲望，在關(guān)鍵時刻頂?shù)蒙希瑢崿F(xiàn)對全局態(tài)勢的有效掌控。

4.“協(xié)調(diào)包容，相互成就”的工作目標。踏板效應作用下，領(lǐng)導干部因為身份職位變化所引起的態(tài)度、欲望和行為等系列變化，不僅因為其對權(quán)、利的貪婪，還在于捍權(quán)、自利心理下對后起之秀的惡意打壓。想要避免如此狹隘心理引致的惡意排擠，就需引導領(lǐng)導干部樹立正確的工作目標，不再將個人的“唯一成功”視為維護權(quán)威性的手段方式，而是以團隊集體的協(xié)同共進作為其持續(xù)發(fā)展、充分發(fā)揮的基礎(chǔ)保障。既學會借力之道而吸收他人優(yōu)勢以迅速彌補其短板，也在開放包容的環(huán)境中為他人實現(xiàn)價值、創(chuàng)新變革提供平臺資源。成熟優(yōu)秀的領(lǐng)導者應善于聽取員工個人訴求，給予對方個性化幫扶。組織應遵循“人盡其才，才盡其用”的原則，設(shè)置“橫向能轉(zhuǎn)換”“縱向能晉升”的多面發(fā)展平臺，為不同類型的員工提供不同的發(fā)展平臺——但個人職業(yè)發(fā)展訴求的滿足卻必須一致、公平，這需要結(jié)合個人具體意愿實施不同助力措施。組織應立足現(xiàn)實情況，為下屬公平公正地提供職業(yè)生涯機會評估、職業(yè)生涯目標設(shè)定，并制定切實可行的行動規(guī)劃，將個人成長與組織發(fā)展充分融合，營造集體團隊共同進退的融洽氛圍，讓不同類型的員工均對未來充滿信心和希望，在干群相互成就的過程中既減少無謂的矛盾爭執(zhí)，也通過展示領(lǐng)導干部的開放、包容與甘于奉獻贏得民眾更加積極的情感回應與行動互動。