刀刃向內，志在未來

不同于以往走進車企感受到的有條不紊與嚴謹專注，在一汽-大眾成都分公司成都數字化研發中心卻感受到強烈的“互聯網”氛圍——打開格子間，辦公區域實現開放共享；隨處的進度看板與互動大屏，清晰記錄著開發流程的每一環，展示著階段性的執行成果；像極了大學階梯教室的“會議室”，給予每個人上臺展示自己的機會……由物及人，年輕員工是屋子里的大多數，他們雖思維活躍卻工作專注，他們敢于創新卻也注重協作，他們面對電腦無聲投入，面對媒體亦能侃侃而談。目之所及的一切便是數智化時代匠人匠心的注腳。而這皆與一汽-大眾的數字化人才隊伍建設息息相關。

“贏在當下未必能贏得未來”的清醒

“一汽-大眾高層認識到我們‘贏在當下未必能贏得未來，數字化轉型是必然趨勢，而這恰恰也是傳統車企主要的短板。一汽-大眾致力于在傳統領域持續保持領先，一直在做優、創新；同時也致力于在新業務領域破局發展，而這里面重中之重就是數字化轉型。所以，數字化人才如何支撐公司的轉型破局也是人力資源這些年一直致力于改造或者突破的課題。”一汽-大眾人力資源總監李松梅開門見山，道出了自2019年便開始的一汽-大眾數字化人才隊伍建設的緣由。

目前，一汽-大眾擁有5大生產基地及大眾、奧迪、捷達3大品牌，正式員工3.9萬余名。在創造引領行業經營業績的同時，也在積極探索產業轉型，明確了“1521”數字化轉型愿景——緊緊圍繞數字化轉型驅動公司持續領先的核心使命；以股東、客戶、供應商、伙伴、員工5類用戶為中心；業務轉型與IT轉型兩翼齊飛；用數字化治理為保障，用轉型的系統性應對環境的不確定性，實現轉型成功。這其中人才隊伍建設對事業發展的支撐作用不言而喻，一汽-大眾人力資源與業務部門一道組建數字化人才隊伍，孵化業務，搶占先機，實現突破。

“刀刃向內”的勇氣

一汽-大眾上下堅信轉型是必須的，在數字化時代，“變則生，不變則死”。因此，在內部建立了擁抱轉型、創新求變的文化，營造良好的轉型氛圍；同時，在思想上，一汽-大眾高層有堅定的決心。于是，帶著不放棄每一名員工的情懷，為員工制定多樣化的轉型路徑，打造命運共同體；在策略上，進行市場化對標，杜絕了閉門造車；在時機上，一汽-大眾未雨綢繆，不僅是滿足于當下；在方法上，一汽-大眾根據自身的數字化轉型目標、數字化人才的需求情況、人才現有水平等因素來制定。用刀刃向內，大刀闊斧來形容一汽-大眾的數字化人才隊伍建設，一點也不為過。根據職責定位，一汽-大眾將數字化人才重新劃分為“策略（各級經理人員）、專業（數字化專業部門員工，即白領T序列）、業務（全體業務部門員工，即白領P序列）、技能（藍領工人）四類，基于不同人群特點和轉型要求，分別制定人才隊伍建設策略，驅動人才轉型，助力數字化轉型戰略實現。

以數字化技術人才體系（白領T序列）為例，這一序列的探索形成就實屬不易。為支撐數字化業務開展，一汽-大眾自2019年起開始探索引進互聯網IT人才，但是原有人力資源體系更適合傳統制造業人才，對數字化人才難以形成有效吸引和保留，影響了團隊和業務的發展。一汽-大眾人力資源開始從內部反思，發現問題主要出現在以下三個方面：

一是職位體系方面。崗位名稱不同，職級劃分無法對標。職位溝通時，雙方無法互相理解，產生隔閡。二是薪酬結構方面。互聯網體系薪酬結構簡單，月薪占比高；傳統體系獎金科目多，月薪占比少。實際月薪和期望月薪相差過大，候選人難以接受。三是激勵方面。方式和力度不同，一汽-大眾原體系標準統一，制度明確。而互聯網體系則更加靈活、個性化、一切根據個人表現而定，末位淘汰制，競爭更加激烈。

“為解決以上問題，一汽-大眾深入對標互聯網頭部企業，探索搭建了與行業接軌的數字化人才體系——白領T序列，并于2020年開始實施。以此為基礎，通過外招內轉相結合，搭建了一支高質量的數字化技術型人才隊伍。”一汽-大眾核心人才管理部部長年永利介紹道。

T序列是與IT項目、產品、服務、應用架構、技術架構、安全架構的開發與設計相關業務的崗位序列，業務模式、業務場景、核心流程等與互聯網行業相似，其隸屬于專業序列，包含企業數字化、產品數字化兩大方向，下設16個崗位。在體系政策方面，T序列對標互聯網人力資源管理體系進行了重新設計。

在職級管理上，T序列的職級設計和勝任標準均對標互聯網行業頭部企業，也制定了更靈活的職級動態管理規則，能力強者快速晉升，績效差者降職降薪，促進了數字化人才能力和組織能力保持行業領先，保障了業務的高質量開展。

在績效管理上，參考阿里績效分檔比例實踐，推廣自驅式、敏捷的OKR管理模式，促進項目高質量推進。團隊內敏捷迭代業績目標，區分高、低績效員工，有效識別價值貢獻，激發了員工持續創造高績效的熱情，同時在數字化戰隊中逐步推廣實施OKR管理模式，探索全新目標牽引機制，有效激勵了團隊與員工的共同成長。

一汽-大眾車聯網部與摩斯智聯聯合黨總支副書記張喬曾是一汽-大眾OTD在線定制平臺戰隊的負責人，她自豪地說：“一汽-大眾的線上商城是車企中做得很不錯的，我們將供應鏈的計算鏈接到商城里，成為了車企中唯一一家可以計算到天的企業。”OKR這種方式就是率先在張喬的OTD戰隊實施的，給予了這種數字化戰隊更多自由的空間去成長和發揮。顯著的成效使得一汽-大眾更有信心將其推廣到其他的數字化組織當中。

在薪酬管理上，一汽-大眾以企業價值創造為導向，實現了按市場定薪。新業務的薪酬帶寬更大，構成更簡單，調薪方式更加個性化、彈性化。高手人才依據市場標準，實行一人一薪政策；成手人才實行談薪制度，在彈性范圍內約定薪酬；新手則通過校招挑選劃分等級，進行差異化定薪。在內部轉型方面，一汽-大眾與車聯網頭部企業斑馬深度聯合，創新設計端到端的脫產培養模式，邀請互聯網資深專家共同開展結業考核；在學員上崗后，公司匹配了一系列管理政策，通過月度班會、導師帶徒、行業大咖交流等方式，確保學員快速融入業務。截至目前，已經成功開展2期，成功轉型120人。

“當時這個班的大部分學員每天是學習到凌晨，最早有清晨5點就開始學習的，有的學員還會堅持學到凌晨3、4點離開。在結業時，斑馬首席運營官黃佑勇感慨道：從沒見過哪家企業的員工這樣學習過。”李松梅自豪地補充道。

僅兩期培訓轉型宣貫會，就吸引線上流量12 000余人次，高度點燃一汽-大眾員工轉型熱情；有力支撐了公司數字化業務，轉型學員加入公司數字化戰隊，完成公司多個重難點項目，解決問題400余項。

毫無疑問，外部招聘是相對更快速、更經濟的數字化人才配置方式，但一汽-大眾為什么不惜成本，全力推進員工和企業共同轉型呢？對此，李松梅解釋道：一方面是希望通過內部轉型向員工傳遞公司轉型的決心，讓這些轉型員工成為“火種”，點燃公司全員轉型的“燎原之勢”；另一方面，企業要承擔社會責任，企業要把員工當成兄弟姐妹，要給有意愿的人員提供機會。內部轉型是為了形成命運共同體，要讓員工都看到轉型的希望，對意愿強烈的員工全程伴隨關心到位，讓他們成功，讓他們都有機會。也許這是在一汽-大眾身上，才能看到的深重情誼，讓我們看到了一汽-大眾數字化人才隊伍建設中的變與不變。

縱觀當下車企的數字化轉型，無非有三種隊伍建設路徑。一條路徑是與成熟的數字化公司合作，一條是將其收購為子公司，還有一條則是基于自身業務打造屬于自己的人才隊伍。在一汽-大眾看來，面向未來，數字化并不是一個單純的業務條件，而是應該貫穿到全員的基本技能。所以，他們堅定的選擇了最辛苦的第三條路徑——全員數字化。其實，并非所有車企都有一汽-大眾這般堅定的勇氣與實力，正是得益于其強大的體系力，才走出了這條扎實穩健的全員數字化之路。

李松梅坦言，數字化人才的政策對從事傳統業務的人員總體影響是積極大于消極，一汽-大眾通過文化氛圍導向引導大家向新業務發展。對于有意愿從事數字化工作的員工，一汽-大眾提供了不同的轉型路徑，幫助員工和企業共同轉型。

為了增加數字化人才隊伍的融入感，減少隔閡，一汽-大眾在成都、杭州、長春設立獨立的研發中心和業務組，與傳統業務群體隔開，消除環境變化帶來的不適感，同時精心打造開放式辦公環境，應用敏捷開發工作模式和彈性工時，減少辦公環境、工作模式產生的差異。

“守得云開”的碩果

通過外部引進和內部轉型，一汽-大眾數字化人才隊伍規模和能力正在得到持續提升，預計到2023年底，公司數字化人才占一般管理人員的14%。

一汽-大眾IT人才目前隊伍規模已經基本形成，下一步將通過體系的迭代夯實效果，推廣OKR管理模式持續保持隊伍的活力，賽馬擇優提升人才隊伍質量，也要建立與互聯網頭部企業深入交流的渠道，持續審視體系運行效果，緊跟行業趨勢，促進體系保持領先。

藍領隊伍的數字化轉型也將是一汽-大眾下一步的工作重點之一，目前已經進一步識別出具備數字化開發運維能力、基本數字化開發能力和具備基本數字化意識的三類藍領角色，建立能力圖譜，逐步開展賦能轉型。

針對經理及其他白領，還將持續通過“車庫”開展數字化轉型賦能，提升數字化工作的意識和能力，逐步擴大數字化能力的覆蓋面。

在數字化人才隊伍和人力資源體系的保障下，一汽-大眾數字化轉型戰略正在穩步推進，并不斷涌現出以OTD、Super、智慧工廠為代表的創新變革項目，持續促進其生產經營模式的轉型升級和用戶體驗的優化。

在一汽-大眾成都分公司，員工們銳進奮斗的精氣神讓我們備受感染，在我們看來，這正是對一汽-大眾董事、黨委書記、總經理潘占福所說“篤定實干、勵志而行”的最好詮釋。在數智化轉型的趕考之路上，憑借強大的體系力，一汽-大眾正以獨特的人才驅動加速轉型的方式，銳步走來。那個朝氣蓬勃的未來，也已輪廓初現。