論寬帶薪酬在國有企業中的運用

趙瑩

摘 要：寬帶薪酬是人力資源管理體系中薪酬管理的重大變革。它具有跟隨企業戰略調整、推動企業扁平化管理、加速企業內部職位輪換等優點，但是也從一定程度上存在晉升機會減少、企業薪酬成本增加等問題。因此，企業在內部推行寬帶薪酬時，必須合理確定新老員工職業發展通道平衡、薪酬晉級條件以及與績效考核銜接。

關鍵詞：寬帶薪酬；國有企業

一、寬帶薪酬的含義和特點

寬帶薪酬是企業全面人力資源管理體系中在薪酬管理中的重大變革，是對傳統薪酬管理模式的改進或替代。是一種與企業組織扁平化、流程再造等新管理理念相配套的新型薪酬結構模式而出現的。

寬帶薪酬在一個組織內部用跨度大等級少的薪酬范圍取代原等級多跨度小的薪酬范圍，打破了“窄帶”薪酬帶來了明顯的等級差異。在該體系中，員工的薪酬等級晉升是橫向的，員工績效表現與薪酬水平緊密相連，不會因為被調整崗位影響本人的薪酬，促使員工的著眼點在于“自身”而不是“眼睛朝上”。

二、寬帶薪酬的特點

寬帶薪酬具有非常明顯的優點和缺點，體現在以下幾個方面：

第一，相比于傳統薪酬適用的組織機構、崗位設置和薪酬等級，寬帶薪酬由于少等級和大寬幅的特點，更容易適應企業戰略的快速調整。

第二，打破了傳統薪酬結構嚴謹的等級觀念，將等級差別更小化，更助于企業組織結構向扁平化發展。

第三，在寬帶薪酬體系下，薪酬高低是個人工作表現而不是由職務的高低來決定的，個人可以憑借更強的能力和更好的業績來獲得更大的薪資上升空間，因此可以有效激勵員工不斷提高自身崗位技能及工作能力。

第四，在寬帶薪酬的模式下，員工即使不晉升，薪酬上限也會比傳統制度下更高，相對于傳統制度下的天花板，員工薪酬這一塊的成本將大量增加。

三、某國有企業寬帶薪酬體系構建的案例

某企業是一家北京市屬國有企業，隨著企業業務模式的變化，原本舊的薪酬體系激勵作用銳減，存在著“大鍋飯”“干好干壞一個樣”“績效考核流于形式”“崗位價值無法區分”等問題，成為企業發展中的阻礙。為了解決這一問題，改變該企業存在的人事管理現狀，落實上級“三項制度”改革的要求，該企業領導班子經過多輪探討，形成共識后下決定打破現狀，引進寬帶薪酬。

第一，邀請咨詢公司對本企業薪酬體系進行診斷，并將診斷結果向員工進行公布。通過咨詢訪談的方式，員工可以表達自身對現有薪酬體系的意見和建議，也使咨詢公司設計寬帶薪酬時更有針對性：

1．薪酬制度不透明，員工對自身薪酬水平沒有認識，給多少拿多少。員工之間還產生了互相打聽、攀比的現象，影響了薪酬激勵作用的發揮。

2．薪酬內部公平性認可度低，沒有很好的體現競爭、激勵、淘汰，平均主義和大鍋飯盛行。

3．“官本位”思想嚴重，員工晉升通道單一。

4．相鄰的兩個崗位工資級別級差很小，員工晉級后激勵作用不大；同一等級內部工資的檔差小。同一崗位的不同員工中，無論績效表現差異多大，所得到的回報相差無幾。

隨著企業對現有薪酬體系缺陷的認識的加深和全面人力資源管理體系的了解，在企業內部中達成了一定的認識：（1）傳統人事管理注重的是崗位、職務、級別；而基于“寬帶薪酬”的人力資源管理注重的則是崗位價值、績效表現。（2）三項制度改革在寬帶薪酬中體現得更為深刻，崗位講價值高低、工作成效講效率高低，上崗體現競爭關系。（3）員工薪酬等級的晉升不再局限于職務的提升，只要工作能力、工作績效有提高，就能獲得高的薪酬水平。

第二，企業認識到寬帶薪酬的實施是個系統化的人力資源管理變革過程，它需要面對是解決系統問題、體系問題，而不是單純的薪酬水平或結構問題。因此，這需要與組織架構調整、崗位設置、崗位價值評估、職業發展體系等緊密相連。從薪酬、考核和培訓三方面進行聯動，促進企業人力資源管理的轉變。

1．梳理部門職責、優化崗位體系，完善各序列專業任職資格、能力要求重塑以價值為核心的崗位等級體系

首先是按照企業發展戰略和對未來業務發展支撐的考慮，重新對部門職能、崗位設置進行了調整。其次，在全面收集有關企業崗位工作信息的基礎上，對崗位職責、任職資格條件進行了細化和修訂，形成了《崗位說明書》。這不僅成為員工招聘、培訓的規范化條件，也為崗位價值評估、績效標準評定等提供了科學的依據。在企業推行寬帶薪酬的一個重要工作，就是要引入崗位價值的概念。

在以往的薪酬體系下，崗位的重要程度沒有一個既相對合理又能達成一致意見的認識。員工都認為自己的崗位重要或者僅憑領導的個人意志認為某些崗位重要，因此會有一種“我覺得我很行，你很不行”的錯覺。崗位價值評估是一種工具，用于衡量組織內各崗位的價值，有效識別并區分重要性程度，形成組織內部的合理排序。一來可以形成企業內部工作結構與職位序列，確定薪酬結構，滿足內部公平性；二來可以通過崗位評估明確崗位重要性與任職資格要求。

在該企業中，使用了要素評分法，并選擇崗位評價因素中的“人員管理、財務資源、溝通與授權、專業資格、團隊合作、學習與解決問題能力、工作條件”七要素十五個維度，按照企業的實際情況，在總權數1000的前提下分別賦值。最后由企業領導班子、中層干部和部分職工代表成立崗位評估委員會，并通過培訓使委員會的委員對基準崗位進行打分評價，并使用最終的崗位價值評價結果重新設計崗位等級表。崗位等級表從分數集中度、管理層級、崗位數量和經驗值四個維度進行崗位等級的劃分。同時也設定了崗位系數和崗位工資變動范圍。并為寬帶薪酬設計和構建基于寬帶薪酬的激勵體系構建奠定了基礎。

2．完善績效考核及配套體系，建立企業績效考核指標庫，匹配相應的激勵方案

在指標設計、目標值設置、權重賦予基礎上，綜合考核指標的完成情況，得出相應的考核系數。例如：同一崗位的不同員工，考核成績優秀者，對應的考核系數高其對應的績效薪酬就越高，對于不同崗位的員工，當崗位價值低的員工由于考核成績優秀對應的考核系數高時，也可以在寬帶薪酬的寬幅重疊度下，實現與崗位價值高的員工的獲得同樣的考核系數，達到“不同崗也可同薪”的效果。因此可以讓不同崗位間的員工不再看重崗位級別或職務級別，而是轉而注意提升自身的能力和價值創造。

3．對崗位工資、績效工資和特殊薪酬進行動態管理，確保薪酬激勵的及時性、有效性和長期性

（1）崗位工資。由于崗級工資的薪酬水平是與崗位系數相關聯的，因此為了保持崗位動態管理的合理性，企業會定期對崗位等級、崗位價值進行再評估和再排序，并根據企業效益確定崗位工資的基數。由于員工崗位工資是按照其所在崗位確定，并根據其員工個人績效予以調整。

（2）績效工資。員工績效薪酬=崗位績效薪酬基數×崗位系數×績效考核系數。由此實現了企業績效與員工個人績效薪酬的聯動激勵作用。

（3）特殊薪酬激勵

雖然該企業實行了寬帶薪酬后對員工的“選、育、用、留”有較大的促進作用，但是對于企業發展所需的核心人才或者是市場上的稀缺性業務人才，效力體現上還顯得較為有限。因此，企業領導班子決定設置特殊薪酬激勵的區間。該區間主要用于崗位價值高、對本企業業務貢獻大的崗位，在結合企業可承受薪酬成本的前提下，合理選擇處于這些崗位員工的薪酬水平通過薪酬分位值與市場進行對標，進而提高企業對關鍵人才的吸引力。

（4）加大員工教育培訓投入，促進員工追求個人培訓價值的提升

該企業領導班子從開始決定實施寬帶薪酬的一刻起，就重新認識到了加大員工培訓，不僅是為了企業的價值提升，同時也是對員工人力資本價值的提升。因此，企業新修訂了《職工教育培訓管理辦法》，近幾年累計投入培訓金額達近百萬元。培訓不僅提高了員工個人的技能水平，更是在于全面提升了企業人力資源管理的核心競爭力。

四、國有企業中應用寬帶薪酬需重視的關鍵點

雖然寬帶薪酬在人力資源創新管理上具有一定的優勢，但是在使用中也需要注意以下問題：

第一，在薪酬體系改革的過程中，需要考慮好新老員工、各職業發展通道之間的平衡問題。由于寬帶薪酬體系打破了原有的薪酬職位模式，特別是伴隨著根據業績的高低、能力的大小來確定薪酬晉升條件，這樣可能造成新老員工的工資倒掛、職位高低的員工工資倒掛、不同職業通道之間的工資差異等情況。這種情況可能引發的問題需要在薪酬體系設計之初考慮清楚，從而使薪酬變動造成的負面影響降到最小。

第二，各級別薪酬的晉升條件需要仔細考量。薪酬關系到員工最根本的利益，也是人力資源體系中最敏感的問題，薪酬晉升條件要綜合考慮員工業績、工作年限、技能高低等多重因素，可以應用積分累進器的方法來確定晉升標準。

第三，各職業通道系列之間如何轉換和對接問題，需要考慮清楚。員工能力有所不同，在員工職業生涯發展過程中，很有可能出現某一職系的員工變動到另一職系的情況，因此，如何將各職系之間的薪酬水平進行平衡，特別是在變動中如何對接，需要在薪酬體系中加以明確。

第四，寬帶薪酬體系給員工帶來薪酬增長預期的同時，也需要對績效體系進行設定并與之對接，這樣才能將同一崗位由于不同業績與能力造成的工資差異給予最好的解釋。

綜上，寬帶薪酬可以認為既是一種對于國有企業內部傳統薪酬體系變革的工具，又是一種促進企業轉變人力資源管理理念的手段，在使用的時候，一定要結合本企業實際方可推廣。