中國重汽改革案例分析

□文/王玉琪

（山東工商學院 山東·煙臺）

［提要］國企改革三年行動，是解決國有企業管理僵化、發展停滯的重大部署，促使國有企業聚焦主業做強做大做優，提高創新力、競爭力和控制力。中國重汽推動剝離兩非業務，推進三項制度改革，推行物資采購陽光管理，做到心無旁騖攻主業。通過改革，產品研發創新取得重大進展，市場占有率增幅多項行業第一，營業收入及利潤顯著提高，促進企業良性發展。

為助力國有企業發展壯大并煥發活力，2018年國務院開展國企改革專項行動，2020年發布《國有企業改革三年行動方案（2020-2022年）》，持續推進國有企業結構調整與優化。本文以中國重汽為例，探究其改革路徑及效果，并提出建議。

一、案例介紹

（一）公司簡介。中國重型汽車集團有限公司（以下簡稱：中國重汽）于1953年建廠，是我國重型汽車工業的搖籃和重要的民族品牌，歷經多次產權變更，目前是山東省國資委直接控制的國有獨資企業，是我國重型汽車的主要生產基地，業務板塊主要覆蓋研發和生產銷售專用汽車、載重汽車、特種汽車、發動機、變速箱及各類汽車配件等。

（二）公司發展面臨的主要問題。中國重汽具有典型的老牌國企的一些通病。企業辦社會，不會輕易解雇員工，雖收益不高但穩定，福利待遇比較好，競爭壓力不大，員工得過且過，導致企業發展動力不足。

1、兩非業務問題。既設有歷史遺留的醫院、幼兒園、學校等具有社會功能的板塊，又有房地產等非主營業務板塊，占用了大量的資金及人力、物力資源，卻沒能為企業帶來相應的收益。截至2018年，集團企業房地產板塊占用公司100多億元資金，卻長期處于虧損狀態。

2、三項制度方面。（1）領導干部問題。中國重汽公司管理層存在各級管理干部人員過多、核心領導層年齡偏大等突出問題。截至2018年8月，企業共有中層干部329人，平均年齡50歲。這使得公司管理層思想比較保守，創新力不強，企業管理體制落后，發展陷入停滯。（2）用工問題。過去中國重汽共有員工4萬多人，其中外包用工高達1.1萬人。企業內部存在派遣工和合同工兩種員工，同工不同酬，派遣工轉正式工的考核程序形同虛設。在許多關鍵崗位，擁有多年工作經驗的一線職工還是派遣工，業務能力嫻熟卻無法轉正。同時，存在許多游手好閑的正式工，業務能力低下，德不配位。（3）收入分配問題。企業存在“吃大鍋飯”現象，員工薪酬與其績效關聯性不大。企業績效評價體系落后，一線員工收入低，極大地挫傷了員工的工作積極性與責任心。

3、物資采購問題。中國重汽沒有建立統一的招標采購平臺，而是二級廠部各自為戰，信息在橫向之間溝通不暢，甚至還有200多家獨家供應商搞壟斷，費用居高不下。存在著散、亂、差的現象，存在權錢交易、滋生腐敗的可能性，企業廉政建設存在監督管理漏洞。

二、案例分析

2018年，山東省政府將中國重汽重組，成為山東重工集團的子公司。譚旭光作為中國重汽集團黨委書記兼董事長正式上任，明確提出了“打造世界一流的全系列商用車集團”的戰略發展目標，2019年成立改革工作領導小組，實施一系列改革，并取得了良好成效。

（一）中國重汽改革路徑

1、推動剝離兩非業務。剝離兩非是指清理企業非主營、非優勢業務，集中優勢力量發展主營業務和有競爭力的核心板塊，提高企業的自主創新力、市場競爭力和抵御風險的能力。主要措施是：（1）剝離房地產業務。2019年，將集團旗下所有房地產公司產權及債務在產權交易中心掛牌出售。2020年4月，以48億元的價格將房地產業務出售給碧桂園，正式剝離房地產經營行業。并在轉讓協議中明確原在冊員工第一年工資不低于原工資水平，且要保持不少于三年的勞動關系等條款，極大地保障了員工的切身利益。（2）剝離社會功能性質的板塊。企業對照國家的相關政策，積極與政府有關部門協調，將具有社會功能性質的學校、醫院等由政府接管，進行社會化運營。

2、推進三項制度改革。三項制度改革是國有企業為了適應中國特色社會主義市場經濟發展的步伐，通過自身再造，健全與市場經濟相適應的現代企業管理制度，達到“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的科學運行機制。

（1）在人事方面。公司根據業務和板塊的發展情況，科學定崗定編，管理干部人員職數大幅壓減。管理領導干部實施全員公開競聘，并鼓勵年輕干部越級競聘，緩解管理層老齡化問題。持續優化“3+1”考評體系，建立由職工代表參加的民主測評制度，淘汰不稱職的領導干部。在兩年多時間里，中國重汽中層干部精簡了106人，一大批年輕有為的管理技術人員通過公開競聘走上領導崗位，中層領導層平均年齡下降5歲。全部干部管理人員精簡20%以上，平均年齡降到42歲，“80后”年輕干部占比提升到56%。

（2）在勞動用工方面。一是采取多種方式招聘，遵循市場化規律，提高薪酬待遇，加大高學歷和高端人才引入力度。2021年，中國重汽共聘任高級技師、首席技師等1，667人，并首次聘任青年科學家，拓展了技術專家人才的選拔渠道。二是在2019年直接裁員1.1萬人，把外包事務的人員裁掉。三是逐步建立起以正式用工為主體、以勞務派遣作補充的用工管理模式。并從制度上統一任職、晉升標準和退出機制。優秀派遣工可以轉為正式工，表現差的正式工嚴格按照規定辭退，按照人員崗位匹配原則，優勝劣汰。搭建起一支更年輕、更有活力、更有責任心的員工隊伍。

（3）在收入分配方面。建立主要以業績為導向的薪酬績效考核分配體系。一是在管理、技術、營銷等崗位實行全面KPI考核，與企業領導干部及全體員工簽訂個人績效合約（PPC），明確其完成工作的時間、質量，使員工業績與企業效益直接掛鉤，并采用360°考核法，從各個方位評估員工績效。二是遵循市場化同工同酬規則，合同工與派遣工統一分配機制，按“班”統計產量，按“日”計發工資。三是對標先進，不斷完善研發人員激勵考核標準。推行“立軍令狀”和“揭榜掛帥”等措施，確定軍令狀項目14項、揭榜掛帥項目74項，激勵金額達到1.5億元。

3、推行陽光管理。陽光管理是企業增收節支、降本增效的重要手段，企業物資采購、產品銷售系統必須在有效監督下進行。實行陽光管理也是企業廉政建設、杜絕腐敗的必然要求和趨勢。中國重汽的做法：一是撤掉生產一線所有管理人員的沙發，將辦公室全部換上透明的玻璃門，在陽光下辦公，使偷奸耍滑者無躲避之地。二是建立公司集中采購平臺，各生產單位的采購權力由集團公司統一管理、集中采購。完善招標程序，縮減供應商數量，提高采購質量。2021年公司核心供應商數量由原來的4，500多家降到了1，000多家，有效地降低了采購成本。2019～2020年，公司的成本費用減少150億元，營業收入和利潤總額均實現翻番增長，創歷史最佳。

（二）價值效應

1、產品研發創新取得重大進展。中國重汽通過出售雙非業務，獲得重組資金，心無旁騖地投入產品研發創新中。從企業研發投入方面來看，2019～2021年研發投入累計80億余元，超過前十年的投入總和，連續三年研發投入占營業收入的比例超3%，表明企業對研發創新方面極為重視。在產品研發方面，2019年9月推出全新一代黃河品牌重卡，其風阻系數只有0.37，創造了全球重卡風擋系數最低新記錄。此外，企業獨立自主研發的氫燃料雪蠟車服務北京冬奧會、冬殘奧會，填補了國內空白。

2、產品市場占有率增幅多項行業第一。根據汽車工業協會的統計：中國重汽2020年銷售量超29萬輛，國內企業市場占有率達到了18.1%。2021年度重型卡車銷售量超28萬輛，與2019年相比，增長了約86%。重卡板塊國內市場占有率穩步上升，達到20.5%，其增幅比率居行業第一。牽引車、載貨車、攪拌車、應急救援等高端專用車板塊銷量也均大幅提升，增幅行業第一。此外，在疫情影響下，重卡進出口業務持續低迷，但公司重型汽車出口在2021年超過了5.4萬輛，占我國重卡外貿出口的50%以上，連續17年位居重卡行業出口第一。通過三年改革，企業煥發了新的活力，極大地促進了企業產品銷售。

3、營業收入及利潤顯著提高。中國重汽自2018年底實行改革，三年的改革取得了顯著成效。2020年，企業營業總收入首次突破1，000億元大關，較上年同比增長54.4%，利潤第一次突破100億元，其中營業利潤99.48億元，比上年增加了約139.3%，企業凈利潤78.84億元，約是上年的1.5倍。2021年上半年報告顯示，企業營收666.11億元，較上年同期增長近230億元，凈利潤也比上年有所增加。2021年下半年在重卡行業整體環境發展不好的情況下，企業仍表現突出，每月銷售均居行業第一。

三、啟示及建議

通過三年的時間證明，中國重汽的改革是成功的，既實現了人員的優化、提升，打造出一支善思勇創、敢打硬仗的干部管理團隊，又激發了員工學業務做表率的熱情和斗志，促進了企業的良性發展。

（一）剝離“兩非”產業，心無旁騖攻主業。國有企業改革，應穩步持續推進非主營、非優勢的“兩非”業務剝離工作，促進企業專業化發展。習近平強調，成功的企業，要靠心無旁騖攻主業。具有社會功能性質的專業事務就讓社會專業部門去管理。企業將與核心業務無關、效益低、不適合企業長期發展戰略的輔業對外轉讓，集中力量謀主營業務發展，促進資源流向能為企業帶來更高效益的主業實業，以提高資源配置效率，實現更好的發展。此外，剝離兩非業務時，要做好企業職工交接工作，妥善安置富余人員，保障原業務板塊職工的合法權益。

（二）深化三項制度改革，激發企業發展活力

1、完善勞動用工制度。（1）在招聘員工方面，企業應采用公開透明的招聘制度，結合疫情現實，采取線上線下多種方式進行人才招聘。企業應當從團隊協作、風險應對、方案優化等多個方面設立競爭機制，鼓勵有能力的員工競爭上崗，選出最適合企業發展的管理、研發等人才，提高企業人力資源競爭力。（2）建立合理的退出機制，設置合理的淘汰比率，強化對全體員工的KPI考核體系與360°素質考查評價，量化職工工作績效，激勵員工盡職盡責。（3）積極探索多渠道分流安置富余和下崗人員，保障員工合法權益，提高企業形象。

2、優化人事管理體系。（1）企業應遵循定崗定員定編“三定”要求，完善企業人崗配置情況，科學設置管理層次，嚴格限制用工總數，以減輕人力資源過剩問題，提高企業管理效率。（2）加強對管理領導干部任期目標考核，完善細化任期績效評價考核標準體系，建立周期性的績效對比、跟蹤評價機制，實現對領導干部公平公正的綜合評價。（3）搞好梯隊建設，建立健全企業管理人員選任機制，細化管理人員聘任考核標準。從綜合評價中發現人才，重點培養符合企業發展戰略的技能、管理、研發等方面的優秀人才，促進企業良性循環與發展壯大。

3、建立薪酬激勵機制。（1）采用靈活多樣的薪酬分配方法，完善公司績效評價考核管理辦法，執行基本工資加績效工資的保障措施，加大績效工資與業績掛鉤力度，使員工工作成果反映在其薪酬收入中。在什么樣的崗、完成什么樣的工作任務，就拿什么樣的薪酬。（2）合理調整各類員工收入分配關系，使企業收入分配向一線生產操作、研發、銷售等傾斜，設立公司內部科學家、高技能人才津貼制度，提高人才薪酬福利，吸引并留住優秀人才。

（三）推行陽光管理。陽光管理是企業降低成本費用、提高經濟效益的重要手段。既是現代企業管理制度的內在要求和基本特征，又是廉政建設、杜絕腐敗的必然要求。（1）繼續完善公司集中物資采購招標平臺的建設，每種物資一般不少于三家投標。動態管理核心供應商，以杜絕采購人員吃回扣、暗箱操作等問題的發生。（2）應持續細化廠務公開、黨務公開，完善財務管理、人事管理、費用管理、銷售激勵等內部監管制度，保證員工業務管理的權力在陽光下運行，做到公開、透明，在有效監督下開展工作。