整車廠柔性化產線精益生產研究

張春峰 武志斌

山西吉利汽車部件有限公司 山西省晉中市 030600

1 概述

隨著工業4.0 的發展以及國內人口紅利的逐漸減退，精益生產對于企業的用人成本及綜合效率而言，是非常重要的。尤其對于新能源汽車產業的發展，企業之間的產品技術壁壘不斷的在被打破，模塊化、集成化零部件的發展，使得整車企業在生產成本和利潤方面愈加透明，所以精益技術的應用，精益管理，是企業產品在市場上角逐的最后陣地，最后決定著企業的生存和發展。掌握這門技術，最終可以讓企業在成本及利潤方面有所突破，領先于競爭對手，從而在市場競爭中勝出。

2 項目背景介紹

山西新能源汽車工業有限公司隸屬于浙江吉利控股集團，是集團旗下獨立法人目錄公司，擁有乘用車、商用車生產資質。2011年5 月5 日成立，占地面積1450 畝，建有完整的沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝生產線及配套設施，建筑面積達46 余萬平米，總投資60 億元，產能10 萬臺/年。公司具有1、5、6、7 車型的生產資質，可生產載貨汽車、專用汽車、客車、轎車等車型，接下去的研究是基于轎車生產線的總裝線體開展的研究。

轎車生產線基于年產能，總裝生產線的常用節拍為24JPH/小時，產線車型有幾何A、幾何C、帝豪EV PRO、帝豪EV 500、帝豪汽油車、帝豪甲醇車、帝豪GSE 七款主要車型，7 款車型為共線生產方式組織生產，在國內汽車主機廠的產線中也是非常少見的，據行業已知的對標數據來看，是國內車型平臺最多，配置最豐富的生產線。

3 團隊組建

精益團隊的定位，是一個跨組織、多功能的團隊，需要各種不同專業背景的工程管理人員，需要具備跨部門協調職能，精益變革需要得到充分的授權，以達到預期的目標。

在業務專業方面，團隊的組成主要需要由工藝工程師、IE 工程師、生產管理人員、設備工程師、安全及人機工程師、物流工程師、IT 工程師、培訓專員、財務專員組成。

工藝工程師主要是需要負責對工藝的重排，以滿足產品工藝及質量的要求。

IE 工程師需要與工藝工程師相互協作，對工藝工時進行核定，包括增值時間、必要非增值及浪費。

生產管理人員，主要包括值班長、工段長、班組長，需要支持并按照精益革新方案推進執行，組織員工的培訓，達到工藝及工程設計的標準要求。

設備工程師需要負責IE 及工藝工程師提出的設備及工具方面的改進，以期達到最高的設備效率。

安全及人機工程師需要評估工藝動作的合理性及工藝對于人機的安全性。

物流工程師需要輔助工藝工程師及IE 工程師進行現場物料布置的優化，執行物料上線方式的改進。

IT 工程師主要需要負責工藝過程中精準追溯信息收集、信息化系統的優化工作，與設備人員聯動，對裝備瓶頸實施改進。

培訓專員需要按照新的工藝排布，組織對一線作業人員進行培訓訓導，并組織上線前員工習熟度的評價。

財務專員作為團隊成員之一，主要需要計算、評估精益革新方案能帶來的收益，輔助管理層決策在革新過程中的一些改造投資，并核算最終團隊通過精益改善為組織創造的整體價值。

此外，需要有一位強有力的領導者，設定團隊的目標，決策團隊的行動方向，為團隊提供資源及決策支持，協調各方力量促進業務的有序推進及目標達成。

4 目標制定

豐田汽車從上世紀70 年代開始就專注于精益制造的研究，并形成了豐田制造系統（TPS），通用汽車、大眾汽車等國際汽車巨頭在豐田精益生產的影響下，也緊隨其后，創建了自己的制造體系。

對于精益生產的目標制訂，我們可以參照當前先進企業的做法和目標，當然也需要跟自身的實際情況相結合。比如，全球最先進、最精益的總裝生產線，編成效率可以做到94%的水平，當然前提是該條生產線只有2個車型、同時，節拍是60JPH，在車型變化多、節拍低的情況下，對于編成效率的提升是一個極大的挑戰，因為車型多會帶來各條線體、各個工藝段、甚至各個工位之間的工時不平衡，工藝編排的難度很大，同時，對于不平衡的工藝，工時浪費很難消除，具備7 種車型的柔性生產線，在國內也是極其少見的。再者，晉中工廠的總裝生產線節拍設計節拍是24JPH，在相對低節拍的生產模式下，每個工人所需要裝配的零件必定會比高節拍產線的要多得多，在裝配過程中，所需要使用的工具、工裝也會多，取料的次數、工藝動作切換的頻次等都會增加，那么這些都會影響到最終的增值工時占總工時的比率，影響到編成效率。

基于總裝生產線在精益變革前開線節拍為18JPH，一線直產人數定編為209 人，編成效率為83.8%的背景，結合產線的設計節拍、訂單數量，制訂目標：產線開線節拍24JPH、一線人員定編縮減至189 人，由此制訂編程效率目標92%。對于如此復雜的生產線，這樣的目標應該在國內外都屬于較高的目標，是有競爭力的。

5 流程方法

5.1 工時測定

工時測定是精益改進、效率提升的基礎工作，工時測定的準確與否對后續工作的開展非常重要。工時測定，會影響工時計算和人員定編，而定編最終決定了制造人工成本。MTM（Methods-Time-Measurement）是常用的工時測定工具，但僅僅依靠MTM 的方式，在實踐推進過程中也會存在很多的問題，因為對于MTM 只是一套理論的工具，實際在全世界的各個地域，人與人的生活習性、生活節奏、工作習慣都會有很多的不同，所以，在工時測定的環節，我們最好還是理論結合實踐去做，是比較好的。工時的給定，可以根據MTM 先計算一版理論工時，同時，根據熟練工的操作，進行動作分析，來得出一版修正的工時。具體怎么做呢？首先，需要對熟練操作過程進行視頻的錄制。其次，通過反復觀察視頻，對視頻工時進行分析，計算真正的增值工時及必要的非增值工時有多少，來得到這個崗位的工時。再次，通過每個崗位的工時累加，可以得到班組、工段、甚至整個車型的工時，包括增值工時及必要非增值工時?？赡?，對于熟練工的定義會有些爭議，但一般來講，精益生產的工作是循序漸進的，對于新工廠、新產線投產以后的3個月，我們可以進行第一輪的精益革新和效率提升，而通過這3 個月的操作實踐，生產線上的工人對于工藝操作一般也相對熟練了。當然，對于熟練工的定義，在項目投產階段，可以由技能工來擔當，通過不斷的操作練習，以實現對工時進行相對準確的評估。

5.2 節拍工時的計算及定義

節拍工時是做線平衡的標準，線平衡的排布，是依據工時測定，按照節拍工時拉了一條平衡線，每個工位的工時都圍繞著節拍工時線進行排布。節拍工時的計算及定義原則：

（1）前工序比后工序快的原則

如果沖壓、車身、涂裝、總裝的設計節拍工時都一樣，我們可以想象一下，當過程出現不良品，或者過程中出現非正常的設備停機，那么會發生什么樣的情景？當車身的尺寸發生偏差，車身無法按照設計的節拍交付到涂裝，那么涂裝的生產線就會發生停線，涂裝的能耗會增加，涂裝的人員會發生等待，如此就產生了浪費。所以，在進行產線規劃布局時，一般情況下都會考慮前工序比后工序快的原則，主要考慮良品率及工藝設備特性帶來的異常情況的考慮，如此，不同工藝段的緩存不會被拉空，即便發生了異常停線，對后續工藝段的影響也會減弱。對于總裝廠內部的各個工藝段，在設計節拍工時時我們也需要考慮這樣的問題，一般情況下，按照經驗處置，我們在計算節拍工時時，會考慮內飾工段要比底盤工段快2 秒，底盤工段比最終工段快2 秒。

（2）節拍工時考慮綜合開動率的原則

UPH/JPH的定義時Unit Per Hour/Jobs Per Hour,所以是每個小時的產出。對于節拍工時的考量，我們就需要在計算節拍工時的時候，考慮良品率及設備的開動率。如果，我們定義UPH/JPH 僅僅按照理論來計算，那么30UPH/JPH 的節拍工時就是3600 秒/30UPH，結果就是120 秒，那么在實際的生產過程中，我們是達不到每小時30臺套的產出的，一旦發生不良或者發生設備停線，產量就會收到影響，最終交付任務就無法完成。所以，在結算節拍工時是，工時應該是這樣子的：

節拍工時=（3600 秒-計劃停機時間）*綜合開動率/定義節拍

5.3 工藝線平衡排布

工藝的排布遵循以下原則：

（1）遵循工藝流程原則

工藝流程決定了產品的過程特性滿足度，所以工藝的重拍，首當其沖的必須嚴格遵照工藝流程進行排布，否則工藝過程特性未必能夠得到滿足，最終影響產品的質量和性能。

（2）依據設備布局的工藝布局定位原則

工廠的規劃是按照工藝設計開展的，一旦工廠投入使用，設備布局鎖定，那么主要的工藝布局也必須鎖定，雖然對于個別的設備我們可以進行調整，對于個別的工藝我們可以進行重拍，但主要或者核心的設備在安裝完成后是很難進行移動的，這包括了流水線的物理工位數，一旦產線建設完成，想要增減物理工位，基本上就很難，當然也包括了一些輔助設備，如加油/加液設備、機器人涂膠等。

（3）先大后小原則

就像在一個玻璃瓶里裝石塊、沙子、水一樣，如果先裝的是沙子或水，那么最終石塊肯定是裝不多的。對于工藝排布也是如此，如果排布不合理，最終影響的是編成效率，所以工藝排布先要將一些大件安裝的工藝，按照工藝流程圖的要求，優先鎖定工位，排布工藝。

（4）輔助工時最小原則

取料、工藝過程的走動、進出艙等這些都是必要但非增值的工時，在工藝排布過程中應盡量減少這部分工時的產生，比如取料，盡可能一次取料，因為多次取料勢必會產生動作上的浪費，又如工藝安排時，應避免多點作業，最佳的選擇是在一個固定點實施多項工藝操作，那么走動浪費就規避了，如果一項工藝排布，既涉及車頭的安裝作業，又涉及乘員艙內的操作，還涉及車尾的操作，不能說這種工藝排布是錯誤的，但肯定是不精益的。

（5）同類或相似工藝歸整原則

如果一個人始終實踐一個或一套動作，那么無論是熟練度也好，質量也好，效率也好肯定是最佳的，所以基于此，對于在工藝排布過程中，應盡可能避免一個員工操作多種工藝，如果是做螺栓緊固工藝的，那么最好最大限度的給他安排螺栓緊固的工作，如果是安裝車身線束的，那么最好就安排穿線束的工作，這也印證了“術業有專攻”的這句話。

（6）裝備負荷最佳原則

總裝生產線是流水線作業，員工在完成一臺車的操作后就需要移動，去操作下一臺車，所以在這個過程中，如果手上的裝備超負荷，比如電動或氣動擰緊工具過多，或者還配備了工裝，那么在移動的過程中勢必會造成負擔，拿不下，拿取不便，甚至會造成磕碰劃傷。當然，也可以通過一些其它裝備來解決這些問題，但工藝排布時，裝備負荷也是需要考慮的問題，就像行軍打仗，每個兵員所配備的裝備都是有規定的，如果一個單兵，配置了過多的武器，那么會造成行動不便，他的戰力是很難施展的，所以工藝排布也要考慮同樣的問題。

（7）人崗匹配最優原則

內飾線涉及進出艙的操作，如果身高過高，在艙內操作會受到束縛，底盤一線操作的員工，如果身高過高，那么頭會經常碰到車底的零件，甚至引發安全問題。所以，對于主機廠各個工段、各個工種的員工，在招聘時就會進行人崗匹配，比如，內飾線在招聘員工時一般會要求身高170cm 以內，底盤一線會要求168CM—175CM 之間（過高會碰頭，過矮夠不到工藝操作空間），穿線束、黏貼標簽等一般會要求招聘心思更細膩的女工，而裝排氣管、擰大扭矩的螺栓通常會要求招聘體力更好的男工。

工藝線平衡的排布，對于每個工位的工步重拍，通常依據ECRS 原則，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、調整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。結合上面的幾項原則，對不必要的工序的工步、動作進行取消，如原來兩次的取料，可以通過盒子等器具，可以實現一次取料，取料動作及走動的過程就可以取消一次了。對可以整合的工步、工序進行合并，如原來前后兩個工序都涉及接插管路及夾緊環箍，現可以將兩個工位的管路接插合并在一個工位操作（在工藝邏輯允許且能夠保障質量的前提下），而夾緊環箍的動作都合并到下一個工序操作，提高了工藝效率。對原來發生阻擋、阻礙，操作不便、工時長的工藝順序，進行工藝的調整，使得操作更簡便。比如，原來可能先安裝地毯，再拓印座椅橫梁的VIN 碼，雖然地毯上有拓印VIN 碼的開孔，但先裝地毯后拓印，就多了揭開地毯上VIN 碼遮蔽蓋的時間，是多余的浪費，這就是調整工藝順序。簡化就是把原來繁瑣的工步進行簡單化，比如裝調手剎，既要卡卡扣，又要緊固螺栓，還要調整手剎力，在一個工位操作，對于員工所要拿取、更換的工具、工裝比較多，同時操作也比較復雜，那在這種情況下，對工序進行簡化，拆解成2-3 個工位，這樣每個工位的操作就比較簡單了。又如，在黏貼標簽的工藝中，先要使用酒精等物質清潔表面，再要用干布擦干凈，通過制作小工裝，可以對于工步進行簡化，工裝的前端可以安裝帶酒精的刷頭，后端是干布，這樣就不必“抹”兩遍了。

對于各個線體以及線體之間的平衡，就需要用到工藝線平衡墻這個工具了，在后續的工藝驗證過程中，也會提到瓶頸工位的驗證及改進，在這里我們最基本的是需要根據前期我們測算的工藝工時，根據各個工位重拍的工藝，在線平衡墻上尋找瓶頸和不足，對于工時不飽和的工位，我們需要思考進一步的讓其飽和，需要增加工步來優化，而對于工時超過節拍工時的工位，我們需要削減工作量，使其盡可能的在節拍工時這根平衡線附近。注意了，這里講的是在平衡線附近，而不是在平衡線之下，通常會走入一個誤區，就是所有的工位工時都做到節拍工時之下，那么，這種情況下效率未必是最高的。

對于同一個車型各個配置以及各個不同車型之間的平衡，在安排工藝的時候，盡可能的按照同一種邏輯、相同工藝順序，盡可能安排相同的人來操作相似工藝，但配置的不同及零部件結構及安裝方式的不同，最終導致操作工時的不同，這種情況下，就需要考慮配置及車型之間的平衡，那么需要依據市場訂單結構來計算最佳的車型投放控制比例。生產部門在安排生產的時候，在涂敷車身進入總裝工藝段前，就需要提前控制放車的比例。比如，在內飾工藝中的某個工位，A車型的實際工時超過節拍工時30 秒，而B 車型的工時低于節拍工時10 秒，那么就這兩個車型來講我們可以按照A 車型和B 車型1：3的比例放車，即1 臺A 車型放行后，就緊跟著放行3 臺B 車型。當然，在7 款車型同時生產的過程中，這個問題會變得更加復雜，一旦整個總裝的線平衡圖完成，那么我們就需要整體去考慮和計算放車比例，最終成為工藝要求的一部分，提交給生產部門執行。

圖1

5.4 工藝驗證

當初版工藝排布完成時，我們就需要開展工藝的驗證了，主要涉及以下幾項工作：

（1）是否存在遺漏的零件？

通常應用的方法是對表車的驗證方法，工藝文件的MDS 要和車型的BOM 清單在零件名稱、零件號、裝車用量上保持一致。對于混線生產的各個車型及各個配置，我們在新工藝排布完成后需要一一去核對的，工藝文件一旦出錯，那么很可能造成批量質量問題的發生。

（2）工藝質量是否滿足產品質量？

通常應用的方法是做一次全流程的產品審核，對產品的功能、性能、質量做全面的點檢，包括在新工藝實施后的產品的零件配合狀態（DTS/CVIS）、四輪定位、燈光、動態轉轂、路試、雨淋、外觀的檢查。

（3）工藝瓶頸識別

新工藝實施后，在期初的階段，在各個工藝段，總會發生這樣或那樣的停線，那么我們需要統計后臺數據，暗燈及急停的次數及時間，對那些瓶頸工位進行一輪的識別和改進。這個過程中，重要的是拿到這些數據后的三現主義，需要去核實生產線的實際運行狀況，并實施改進。

5.5 工藝訓導

前面在講工時測定的時候提到，工時測定是依據MTM 并結合實際給定的工時，所以既然工時的測定依據了一定的法則和標準，那么工藝訓導需要做的是將當時遵循的法則和標準去培訓員工，并讓員工遵循這些法則和標準，這就是工藝訓導的意義。在這個過程中，會解決相當一部分的瓶頸工位，讓這些工位的員工跟上生產線的流動節拍。但是還有一部分的崗位，還是會存在頻繁掉線的情況，這就需要做下面一步的工作。

5.6 持續改善

首先講一下改善的范圍，持續改善覆蓋的是生產線全要素，改善的重點首當其沖是瓶頸工位，改善可以聚焦于設備、工具、物料、操作步序、人員、新工藝的應用、環境等等。改善的原則是：優先本工位內部改善，其次是臨近工位的共同改善及線平衡的調整，再次是工藝段之間的平衡調整及優化。對于瓶頸工位，首先需要考慮本工位的設備/工具的優化、物料擺放的優化、取料走動的優化、工藝步驟的優化，通過這些方面，去不斷縮短工藝時間，盡可能減少不增值的工時比例。如果在本工位的改善均無法達成節拍工藝時間的標準，那么考慮可以在臨近工位進行平衡優化，但原則上要縮小工藝線平衡調整對整個工藝段操作及培訓的影響。

6 浪費識別及改善推進

我們通常說的7 種浪費，那么在開展精益改進的過程中，其中一部分我們是可以應用的，如等待浪費、搬運浪費、不良品、動作浪費、加工浪費等，同時，在這之外，更多的需要用到簡易自動化方面的技術。這里就精益改進過程中的典型浪費及消除方案來舉例說明：

6.1 工藝安排不飽和導致的等待浪費

改善前（圖2 左）：線平衡圖飽和度較差，崗位編制數為27。

改善后（圖2 右）：通過ECRS 手段將作業工序進行重新拆分和排布，提升線平衡率，減少等待浪費，經過優化后，線平衡圖飽和度有大幅度的改善，崗位數也較此前有2個崗位的優化。

圖2

6.2 多次取料，造成的動作浪費

改善前（圖3 左）：員工需要多次取料，走動距離長且多次迂回。

改善后（圖3 右）：通過合理布置現場，同時合理安排取料件數，大大減少了走動的趟數，同時通過優化路線，也縮短了走動的距離，減少了必要非增值時間。

圖3

6.3 不必要的搬運浪費

改善前（圖4 左）：員工從AGV 小車拿取碳罐，再步行至車體左側安裝

改善后（圖4 右）：將碳罐直接放置于線體左側，員工直接拿取，減少物流揀配及員工步行時間。

圖4

6.4 工藝安排不合理導致的動作浪費

改善前（圖5 左）：兩名員工，其中一名員工需要對整車外飾進行外觀檢查，另一名員工需要對整車內飾進行檢查，兩名員工都需要繞整車走一圈。

圖5

改善后（圖5 右）：調整作業內容，兩名員工各負責一側，對所負責一側的內飾及外飾進行檢查，這樣就減少了作業過程中的動作浪費。

6.5 工具選型不合理造成的操作不便

改善前（圖6 左）：機艙區域一些零部件螺栓緊固采用手動定扭扳手，員工需手動擰緊，既費時又費力。

圖6

改善后（圖6 右）：根據現場作業空間評估分析，將手動定扭扳手改為電動定扭扳手，實現員工輕松裝配，大大提升了效率。

6.6 物料上線方式不合理造成了動作浪費

改善前：機艙線束是SPS 上線，北方冬季天氣較冷，線束較硬，影響裝配，所以會放置到烘箱進行加熱，員工需要先走到SPS小車旁拿取機艙線束，再走到恒溫箱處，將其替換已經預熱好的線束，最后走到機艙部位開始裝配作業，存在諸多的動作浪費（如左圖所示）。

改善后：增加一個線束恒溫箱，線束由物流直接排序上線，員工走到恒溫箱處，直接拿取預熱好的線束之后走到機艙位置開始裝配作業即可，節省了“取換”線束時間以及走動時間。

6.7 不良品造成的返工浪費

以緊固螺栓為例，一般情況下，在螺栓打歪的情況下，返工工時將是工藝定額工時的至少5 倍以上（一般情況下，緊固一顆螺栓的時間在2—5s 左右，而返工過程，拿取絲錐攻絲，重新緊固至少涉及10s—25s，甚至更長的工時），如果損壞情況嚴重，需要更換凸焊螺母或螺母卡片，那么，損失的工時將會更多，有時候還會涉及到焊接返工。

6.8 制造過多導致的庫存浪費

在工藝排布過程中，一般來講我們都遵守平衡的原則，在某些分裝工位，即便需要提前分裝，那也是會設定限制規則的，最大生產和最小生產值會得到明確，工人在達到最小值時會啟動生產，而當大于最大值時會停止生產，轉而干其它的活，一旦沒有建立相應的平衡或者打破了平衡，那么這種情況下，通常都是會存在浪費的。

當然，在精益改進過程中，從大的布局來講，我們對于裝配生產線，首先要做好工位的布局及劃定：

圖7

（1）工位線的布局及劃定

工位線就是工位的邊界線，這條線的布局定義其實是非常有意義的，一旦工位線劃定，所有的物料都以工位線為基準，進行物料的布置。工位線劃定的位置一般是離操作位置80cm 作為工位線的位置，80cm 是一個臂展的距離，是相對最合理的操作空間，過小/過大都不合適，物料依據工位線進行布置，那么相當于拉了一條物料布置的基準線，以此為基準，可以最大限度減少取料過程中走動的浪費。

圖8

（2）工位FPS 線、分隔線

FPS 線是工位的固定停止線。將一個工位的起始位置用紅色標識，同時用白色標識將整個工位長度分成10 等分，并在70%處用黃色標識，意味著員工在70%節拍時間的時候基本完成裝配作業，即將開始自檢工作。

圖9

此外，從信息化、簡易自動化來講，我們可以找到一些應用場景，來改善人機工程、防錯、提升效率，具體可以在以下幾個方面展開：

（1）基于信息化技術的防錯

特別是在多車型混線生產的情況下，很容易出現零件錯漏裝的情況。那么可以利用信息化手段，對生產線的精確追溯件實行防錯的管理，具體可以通過比對追溯件的敏感字碼段來實現比對防錯。對于一些極易出錯的件，我們可以用簡單的視覺系統來防錯，通過照片特征項的比對，來提醒操作人員是否裝配了正確的零件，當然條件允許的情況下，也可以跟生產線的暗燈系統關聯，實現防錯停線管理。

（2）基于簡易裝備的人機工程改善

在開展這項工作前，我們先可以對各工位進行13 維度的人機工程評價，對于評價較差的工位，我們就需要采取措施，來評估增加簡易自動化設備。其實人機工程與效率也是相輔相成的，在人機工程惡劣的環境下，人員的勞動強度大，勞動效率也不會高的。那么，在裝配現場，主要會應用到以下一些簡易裝備。反作用力臂，主要用于大扭矩的螺栓緊固工位，使用機械臂承受擰緊工具的反作用力。平衡工裝，主要應用于一些負重場合，比如拆裝車門，裝載車門的工裝輔助臂。旋轉臺，主要應用于需要大幅度轉身負重的場合。升降平臺，主要應用于需要大角度彎腰取料，并且物件重量比較重的場合。在開展改善過程中，會涌現出很多設計非常巧妙、使用非常方便的工具、工裝，關鍵在于如何打開我們自己的想象力，如何動手實踐，在實踐中尋找真知。

7 項目的組織推進及管理

項目的成功與否，除了過硬的專業業務管理，科學的組織管理也是非常重要的：

7.1 項目例會制度

會議頻次：1 次/兩周

參會的人員：項目組長、車間主任、IE人員、工藝團隊等

會議的主題：精益生產項目的整體策劃及實施情況

討論及決議事項：

（1）項目進展情況（進度、目標達成情況、瓶頸等）

（2）推進過程中的存在的問題點及待決策事項的討論

7.2 改善會議

會議頻次：1 次/周

參會的人員：項目組長、車間主任、設備人員、物流負責人、IE 人員、工藝團隊、安環負責人

會議的主題：精益改善過程中的待改善事項的討論及決策

討論及決議事項：

（1）物料相關方案的討論及決策，包括但不限于上線方式、料架的改進、收容數等

（2）設備及工裝相關方案的討論及決策，包括但不限于設備/工裝的位置、設備/工裝程序的優化調整、設備/工裝結構的優化，輔助工位器具的增減等。

（3）工藝改善方案的討論及決策，包括工藝步驟的調整、工藝參數的優化等。

（4）相關改善方案的安環評估。

7.3 現場會議

會議頻次：1 次/天

參會的人員：IE 團隊、工藝團隊、生產團隊、物流團隊、設備團隊相關的工程師、工段長、班組長等人員

會議的主題：現場改善方案的執行推進及人員訓導

討論及決議事項：

（1）改善方案的現場落地推進

（2）人員的訓導及持續改進

為了便于改善的推進及管理、以及后續的復盤，可以擬定標準化的表單進行管理，如每次會議可以以紀要的形式記錄會議的內容及決策、待辦事項。對于改善點的識別及管理，可以形成相應的管理臺賬，其中包括：問題點、圖片、問題類別、影響的工時、方案對策、所需投入、負責人、改善節點、改善后的效果等等，在項目完成后，我們可以很直觀的來統計和復盤所付出的努力和取得的成就。

8 項目效果

通過精益改善項目的推進，一般會收效如下成果：

1、生產線效率的提升。這是根據目標策劃以及活動推進所必然的成果，通過精益改善項目，對工時重新測算、浪費的消除、線平衡的重新調整，必定會使編成效率得到提升，當然前提是基于目標合理、活動策劃充分、資源充足、管理得當的情況下。

2、團隊士氣的提升。通過實踐證明，當設定的改善目標，通過團隊的努力達成后，對于團隊士氣提升很明顯，體現在以下幾方面：

（1）一線團隊的離職率降低，改善前一線人員離職很高，原因是工作時間長，工作整體的負荷高，通過效率提升后，單位時間的產出提升了，做同樣的產量所花費的時間短了，那么下班時間可以提前了，如此降低并穩定了人員離職率。

（2）人均收入增加，改善提升后，人均產出的高了，那么也就意味著在“餅子”做大了，每個人可以分到的也就更多，團隊的干勁非常好。

（3）工程/工藝團隊的信心提升，經過一輪次的PDCA，在目標達成后，無疑對于工程/工藝團隊是非常好的激勵，同時，讓團隊更有信心去完成下一輪的挑戰。

3、產品質量提升。生產組織和質量控制其實是辯證統一的，當生產組織越順暢，效率越高的情況下，產品質量的一致性和穩定性也會更好，所以基于這種前提，在效率得到有效提升后，產品的質量也會越穩定。效率提升后，不穩定的突發因素會隨之減少，生產線的整體的節奏感也會越來越強，所以也更有利于質量的管理和改進。

4、成本降低。生產效率提升后，單位時間的產出提高了，那么無論從能耗、管理成本、制造人工、質量損失成本等方面均會得到有效的改善，對單車的成本會產生正向的影響。

9 總結

每一次的登頂都意味著下一次攀登的挑戰，每一次的停泊都象征著出航準備。對于精益改善之路，也是永無止境的。在我們每一次目標達成后，我們都需要去總結復盤，拿著“放大鏡”找問題，同時滿懷信心的去解決問題。我們會發現，做精益改進有點像擠濕毛巾，用勁大點，還能擠出水滴。當然，在做改善策劃的時候，我們也需要抓大放小，首先需要考慮的是整體效率的提升，再去兼顧局部瓶頸的改善；優先做易于提升且收效顯著的項目，再對難啃的骨頭進行重點公關，這樣，不僅會使收效最大化，同時團隊的信念也會逐步提升。