銷售管理存在的問題及對策研究
——以A公司為例

◎董鵬 吳書爭 王晨陽

（1.陜西智通管理咨詢有限公司咨詢部，西安 710000；2.上海長松之道企業管理咨詢有限公司銷售部，上海 201101；3.河南人才集團有限公司高端智庫事業部，鄭州 450008）

一、引言

銷售管理是為了實現產品成交以及售后增值服務的一種以結果為導向的管理活動，是營銷的重要一環節，也是直接將產品變現過程的重要體現。整個企業的所有價值鏈都應該為銷售而服務。依據營銷組合理論與后來產生的4C、4R、4I、4V等理論，以及結合不同企業銷售方式，產生了多種銷售管理模式。當下，針對市場銷售的多個細分領域的研究已經相當完善，但針對實踐中具體銷售管理問題缺乏系統性的分析與研究，很多理論研究的成果與實踐脫節而無法指導企業具體銷售管理工作。筆者通過對200家公司的調查了解，發現銷售人員的業績分布，普遍遵從了“二八法則”，即20%的優秀員工貢獻了80%的業績，但是公司的關注焦點應當是如何更好地激發剩下的80%人員活力，促使其進一步提高業績，從而提升整體創效能力，推動企業業績實現健康穩定高質量發展。因此，本文在對A公司內部進行深入調查研究基礎上，針對銷售管理體系上存在的關鍵問題，從完善企業銷售業務體系角度，分析判斷目前的控制點是否能夠達成既定目標，并對內部銷售管理缺失提出有效方案，為促進該企業長遠發展提供參考，同時希望為廣大企業提升銷售管理工作提供借鑒。

二、銷售管理存在的問題

目前，A公司作為一家電器產供銷一體化大型企業，處于行業前端位置。該公司發展緩慢，銷售員對整個公司的產品銷售信心不足，業績增速不理想，從銷售目標額完成情況來看，銷售團體的管理能力不強是導致銷售人員業績不佳的主要影響因素。當前經營管理出現最大難題是人均銷售額低于同行均值，公司銷售人員能力的不均衡，直接影響整體銷售規模的提升，導致企業產品的變現能力成為短板，良性發展受到制約。下面以A公司存在的問題為例進行分析，具體體現在以下幾個方面。

（一）組織層面

1.銷售組織結構設置不合理。A公司銷售組織管理體系不完善、銷售隊伍管理職權模糊、職責邊界不夠清晰是其銷售隊伍存在問題的主要原因。一是內部機構經常變化，且職責不清，存在大量的“交叉職責”，這樣就很難確定工作究竟由誰做。因此導致部門、團隊、個人之間推諉扯皮，無人擔責。在日常管理行為上，公司經常會改變組織結構和部門內部職位設置。二是縱向授權形成了“隔熱層”。即同一部門上級和下級之間關于權、責、利的邊界模糊。在此情況下，大量出現下級推責、爭權、攬利現象，于是上下級之間就出現了隔離地帶。加之因銷售的目標和組織形式與流程搭配的機制隨意性大，容易導致流程不清和認識誤區，從而形成“流程桶”。以上種種問題都是A公司結構設置方面存在的問題及其衍生難題。同時A公司還存在大多數銷售員“獨當一面”，與客戶單線聯系的情況，這樣導致客戶資源掌控在銷售員手里，而不是變成公司的“資產”，同時也給客戶造成“產品=業務員=廠家”的錯覺。這種情況下，銷售人員非常容易利用客戶基于對某一項產品認可而獲得的認同，進而可能將非本公司的替代品推薦給客戶。

2.管理者個人能力與崗位不匹配。“大將無能，累死三軍”。銷售團隊是一個需強管控的團隊，因此對銷售管理者的認知、能力有非常高的要求。很多銷售管理者與員工只是上下級的工作關系，缺乏人文關懷，而非更深層次的“充分合作型”關系，缺少共同追求，領導力嚴重不足，團隊執行力大打折扣。具體而言，A公司采用分段營銷，由初級銷售人員做前期的資源收集、與客戶產生鏈接，資深銷售或銷售管理人員做后期成交和服務，一但銷售后期成交率偏低，就會導致初級銷售人員流失，銷售流程破壞。所以，企業要不斷提升銷售管理者的認知并定期組織領導力、業務能力培訓，并且對管理者進行嚴格升降級考核。

3.銷售隊伍管理難。隨著銷售員工人數日益增多，僅靠“家長式”的管理模式顯然已經不合時宜，隊伍不穩定，極易發生“因人而異”的動蕩，對企業造成致命打擊。其根源在于，一是員工進步快于公司的進步，易出現另立山頭的情況。二是銷售管理層能力不足。日常工作中搞“大鍋飯”的平均主義，存在“干多干少一個樣”，在這種情況下，無法管理其中的優秀人才。三是管理層固化，晉升無望會導致員工人心背離。四是銷售員過早進入懈怠期。銷售人員歷經多年的市場磨練進入成熟期之后，多有懶散疲憊傾向，對其他業務員產生負面影響，導致“能者走，劣者上，庸者留”，最后有可能導致整個團隊動蕩和業績大幅度下滑。五是存在個人利益和集體利潤之間博弈，部分銷售人員片面追求個人銷售規模而不考慮公司利潤，進行低價銷售或跨區傾銷，甚至為追求銷量，站在客戶的角度向公司壓價而損害企業利益。

（二）制度與流程層面

1.薪酬制度不完善。薪酬是衡量一個人貢獻大小的標尺，也是一種價值的交換形式，薪酬設計要以調動人員的積極性為目的。A公司“底薪+提成”在管理細節設置上有漏洞，無法真正調動員工的積極性。久而久之，整個公司就出現了人浮于事，員工缺乏激情和動力的局面。具體表現如下。

（1）薪酬策略不清晰，尤其是薪酬水平策略定位不準確，銷售人員收入普遍低于行業平均水平，在行業薪酬普漲和后疫情時代的狀況下，A公司薪酬仍原地踏步，僅靠低底薪乃至零底薪讓銷售人員去開疆擴土，難免出現員工“身在曹營心在漢”，甚至導致優秀銷售人才外流。

（2）新老客戶提成比例沒有差異，并且新客戶開發端和老客戶維護端沒有進行區分。由于粗放式管理導致新老客戶提成一樣，部分銷售能力較強的老業務員鎖定幾個老客戶，只愿意維護老客戶，吃老本，沒有拓展新客戶的動力，部分銷售能力欠缺的銷售人員，由于缺乏銷售過程的引導，遲遲無法產生業績，最終導致新業務員流失率居高不下，公司整體業績增長乏力。

（3）回款管理不到位，銷售人員薪酬模式與回款關聯度不高，出現大量應收賬款難追回，沒有建立起科學的回款管理機制。

2.銷售流程不完善，缺乏過程管控。A公司銷售流程不清晰、缺乏標準。流程中各階段節點沒有詳細規范的步驟及說明，工作方法、完成標準和工具以及所需求的資源支持缺乏統一的安排和部署。這主要表現在有時僅憑客戶一個臆想的產品需求，而前期沒有研發和市場部門的介入，對需求未進行深入分析，對購買產品的決策流程未能清晰掌控，沒有做好用戶畫像和產品解決方案，就盲目推進產品的銷售，最終導致成交率不高。這些歸根結底是公司對銷售過程的管理控制不佳，主要表現在兩個方面：一是流程性表述方式，即為了完成一件任務，要先做什么，再做什么，后做什么，沒有分析與清晰描述。因此，銷售人員，往往只見樹木、不見森林，只知當前片段，不知完整流程。二是“只要結果，不管過程”。銷售員一心放在追求業績上，而對參加公司例會、日報周報和制度學習等方面不重視。由此，而造成一系列問題，即銷售員行動無計劃，從而使銷售計劃無法保證；銷售員銷售活動過程不透明，企業經營的風險增大等。

3.評價機制不科學。對銷售人員進行考核激勵不僅可以推進整體業績目標的實現，還能有效識別銷售人員自身的短板，利于后續改善提高。A公司銷售人員考核評價體系過度偏重業績指標，考核維度不全面，缺少新客戶開發率、區域市場占有率、潛在客戶轉化率、客戶投訴有效處理率和售后質量問題處理報告等考核指標，唯業績論導致銷售人員忽略客戶的感受，對客戶忠誠度關注不夠。另外，考核機制在渠道合作、內部管理、學習發展部分存在缺失。過于注重業績指標，對銷售員行為、能力、態度進行評價也是欠缺的，最終導致考核變成了“走過場”，低效運行，浪費了公司的資源，違背了考核的初衷。

（三）銷售團隊管理層面

1.招選育留不健全。A公司招、選、育、留四個環節未形成管理閉環。

（1）招是招聘的路徑、渠道。A公司只是靠人力資源部門去招人，招聘渠道單一，僅從行業網站上發布招聘信息，導致招聘效率非常低下。

（2）選是測評的方法。公司沒有從價值需求測評、崗位勝任力測評、文化匹配度測評以及專家組的深度面試等對應聘者進行全面考量。由于入口關沒有把控好，招聘一位不匹配的員工，往往還未產生價值就離職。對于A公司來說，假設基本工資、培訓、招聘等人力成本，人均超過1.5萬元以上，如果一年招聘10位不合格的員工，顯性損失就超過了15萬元，更別提因崗位缺失導致的隱性成本。

（3）育是培訓。多數銷售人員在經過簡單培訓后就直接進入市場，以非專業的身份與客戶接觸。讓員工在工作中去悟，缺乏必要的實戰培訓和團隊的傳、幫、帶，容易造成業務管理失控，新來的員工容易“自生自滅”。

（4）留是降低員工離職風險。普華永道發布《2022全球職場調研中國內地報告》顯示，銷售人員離職高峰期有這樣三個階段：①7天期限，有些新招的銷售人員在7天內離職，主要原因是感覺工作氛圍不佳。②30天期限，銷售人員在一月左右離職，大部分情況是感覺賺不到錢，或者感覺內部制度不合理。③一年期限，銷售人員干了一年后離職，多數是因為看不到晉升希望，或者對公司未來看不到希望，公司從發展前景、組織架構方面，沒有給銷售人員留有吸引力的晉升通道。A公司在“留”這點上，缺乏舉措。

2.監督實施不到位。一分部署，九分落實。A公司銷售執行力太弱，主要有以下原因。（1）缺乏有效過程管控。雖然公司制定了詳細的標準，但過程管理不到位，找不到監督的發力點，無法保證執行不走樣。（2）員工能力有限，目標變成了愿景，或者上級相信員工自覺性而不進行管控。無管控措施，70%的結果都是不理想的。（3）上下級溝通方式有問題，員工理解出現偏差。上級對布置的具體工作描述不清楚，標準不清晰，導致銷售無法產生好的結果。（4）指令可靠性和持續性不足。有可能上級指令今天下達了，明天就要變動、可靠性不高，下級養成了要等等看再執行的不良習慣。加之懲罰制度和措施不到位，缺乏過程監控，導致工作沒有結果。（5）工作飽和度出現了問題。首先，員工并非自覺“樂意干”，員工和企業之間的關系如果僅僅是“做生意”的利益關系，將導致工作效率和成效大打折扣。因為“生意”這層關系不能叫“團隊”，更應該稱為“團伙”或“群體”。其次，如果企業缺乏有一個好的管控模式，就無法讓員工的行為和企業的目標捆綁在一起，自然使得工作飽和度大大降低。

3.缺乏完善客戶信息管理。市場信息是企業決策的依據，業務員身處市場一線，最了解市場動向和需求特點、競爭對手的變化、客戶的要求，這些信息和每天的工作內容，業務員如能及時地反饋給公司，對決策將有著重大的意義。然而A公司對業務員在掌握的市場信息管理方面未形成有效機制，不能及時收集和反饋市場信息，因而公司既無法針對快速調動客戶的購買熱情制定措施，也無法有效地控制銷售風險。銷售是昨天的業績，而有效的市場信息能決定著公司明天的市場，在這一點上A公司顯然存在重大缺陷。另外，調查研究表明，業績不佳的銷售員手中擁有客戶數量少的原因，在于他們常犯有以下三個錯誤中的一個或幾個：（1）不知道潛在客戶在哪；（2）沒有分析客戶類別；（3）忽視開發潛在客戶。

三、銷售管理的對策

在現代企業管理當中，銷售作為企業的龍頭，其戰斗力直接關系著企業的生死存亡。因此，為了企業健康持續發展，盡快擺脫不利局面，應盡快從銷售體制變革著手，最大限度調動銷售人員的積極性，使之保持一貫的戰斗力就顯得尤為重要。具體應從以下幾方面著手。

（一）組織層面

1.制定短中長期目標。要對市場銷售區域的產品策略、價格策略、推廣策略、服務客戶、團隊建設進行綜合規劃，使這些要素互相匹配，形成合力。制定發展戰略，要充分考慮行業趨勢、自身優勢、外部競爭和客戶變化等因素。銷售目標的制定，需從兩個方面來討論：一是誰來制定年度銷售目標。銷售目標的制定者，一般有三種，第一種是上層直接決定，比如，上級公司直接下發年度銷售目標；第二種是領導讓下屬制定目標，最終匯總作為企業的年度目標；第三種是大家一起制定目標。這三種方式各有千秋，第一種模式，對上層領導的要求比較高，如果制定得比較準確，會對銷售工作有好的指導意義；如果制定得不準確，那就可能會有負面的效果。第二種模式，要求員工有比較好的自我管理意識，但對于不成熟的團隊，這種模式會有破壞性的后果。第三種模式，可以充分調動各方面的智慧，也可以平衡各方面的壓力，不足點是，如果高層管理者的能力不夠，不小心就會被團隊帶歪。所以，讓誰來制定目標，要根據企業的情況來選擇制定的模式。二是如何制定企業的年度目標。我們在制定目標時，要把年度目標分為兩大部分，一個是主目標，另一個是配套性目標。什么是主目標呢？對一般企業來說，銷售額、利潤，這個是主目標；人才培養、新產品上市、渠道擴展，這個是配套性目標。如果我們只有主目標，沒有配套性目標，那么年度銷售目標是不全面的。

2.重新調整組織結構。組織架構設計有幾種，第一種按銷售分：銷售總部→銷售1部＋銷售2部……銷售N部；第二種按區域分：銷售總部→銷售1區＋銷售2區……銷售N區；第三種按權限分：銷售總經理→大區銷售總監→銷售經理→銷售主管→業務員＋跟單員。組織如何變革？依據公司實際情況去調整，要突出以銷售為龍頭，各部門配合協助實現營收，創造利潤最大化。同時，崗位職責所具備的能力，包括三個模塊，即知識能力、業務能力和行為績效，這三個模塊要分開考核，每個模塊都要有權重。

傳統模式的企業，是從研發到生產與品質，再到渠道，最后到終端客戶。但時代變化快，必須要逆向走，從客戶的需求出發，然后到渠道，再到生產與品質，最終至研發的升級。在銷售管理的變革中，新的組織框架，公司流程、制度、績效考核和崗位說明，必須是以客戶的需求為導向，對客戶負責。因此，崗位職責必須同時做相應調整，所有的流程必須體現出客戶服務功能，以結果導向把客戶的問題解決好。

（二）制度層面

1.高激勵建設人才通道。在銷售隊伍建設中，逐步建立并完善符合市場要求的激勵機制、淘汰機制、選拔機制和約束機制，是用好銷售人員的根本保證。當然，薪酬設計是公司的靈魂，是公司打開員工內心世界的一把鑰匙。企業在職位設定的時候，每一個職位按價值定等級，需設定與管理級別同等薪水的員工職位，這為那些只想成為高級銷售人員而不是主管的員工提供了一條晉升的職業道路。對于銷售人員的提點可采取金銀銅牌的方式，例如，金牌一個月假設做100萬元業績，可以提10個點；銀牌做50萬元業績，可以提5個點；銅牌做10萬元業績，可以提2個點，而且本月的提成百分點是由上月銷售業績對應的百分點來確定的。銷售員在高提成的激勵下一定會全力以赴。所以在這種機制體系里面，無形中培養了銷售人員一種超強的結果思維和目標感。

2.戰略性重構優化流程。在流程上設計提升狀態的管理環節，團隊經常做流程、技能、工具的會議復盤總結，才能應對市場的需求變化。同時要不斷完善流程，如初訪流程、項目信息收集流程、需求分析流程、技術交流流程、商務突破流程和客訴管理流程等。企業流程體系的建設需遵循五個理念。第一，萬丈高樓平地起。既有遠大的目標，又有堅定、持續的動作；腳踏實地，打好基礎，動態迭代和提升。第二，結構產生能量。應將體系的各個模塊，通過有效的結構形成整體，使之產生系統功能。第三，既見森林，又見樹木。既有整體的框架，又有關鍵問題的解決方法。第四，讓一切流動起來。體系內部的結構、流程并不固化，而是開放和彈性的。各部分、各模塊可以靈活組合以及多方面鏈接。第五，復雜性須簡化。不能將體系和復雜聯系在一起。在某種程度上體系的構建恰恰是為了減少組織內部復雜性，簡化管理關系，廓清低效行為，使組織運行更加順暢、快捷。好的體系，可以讓管理者更輕松，可以提增組織能量形成合力且使之作用于外部市場。

3.定目標完善考核機制。整體的考核設計還需從以下幾個維度考量：①為什么考；②考核指標如何選取；③誰來考；④考核如何與薪酬、晉升掛鉤；⑤考核工具怎么落地。通過對這些問題的理解，才能系統性的設計出考核的方案。按公司管理的邏輯，要先制定公司總目標，然后再向下分解至各個部門、各個崗位，并且要用薪酬、考核、晉升等有效管理機制進行捆綁，通過總目標的分解，形成各個崗位的考核指標。銷售團隊考核的關鍵指標要考慮到潛在客戶成交數量、老客戶流失率、老客戶轉介紹數、回款、客戶信息備案等。同時，新市場開拓獎勵與老市場的管理與維護，在業務性質及考核指標上要分別對待，如設置市場部開拓新市場，重點做增量工作；設置銷售部，側重于老市場的維護，重點做存量工作；或者根據不同的時期或時間階段為銷售團隊制定不同的內容工作任務。

（三）銷售團隊管理層面

1.健全團隊賦能機制。企業建立銷售隊伍時，需要從如下幾個方面入手：第一，嚴把入口關。招聘，要從員工的“知識才干、能力經驗、技能素質、崗位匹配度”四個維度去考察員工，從更細節的角度去觀察員工的性格和行為舉止。當然，銷售團隊的穩定高效性，須采取高底薪高提成或高底薪低提成方式，這樣才能把優秀的人才招聘進來。第二，定向人才引進，引入“能人機制”。通過管理層空降兵、銷售層特種兵并行，同時強化團隊配合，助力目標達成。第三，提升員工能力。主要有三種途徑：一是培訓。包括崗前培訓、在崗培訓以及晉升培訓。崗前培訓主要是員工上崗之前針對崗位技能、組織文化及制度的必要培訓；在崗培訓指的是依據崗位需求，主要是提升崗位技能培訓；晉升培訓指的是員工已經非常熟練崗位技能，準備作為后備干部進行提升前的培訓。銷售團隊往往講究快進快出，快速打造一支能“打勝仗”的銷售“正規軍”，能“召之即來，來之能戰”。二是指導。主要指上一級管理者對下屬工作進行具體的指導和幫助。三是輪崗。使員工在不同的崗位間進行輪換工作，以便其掌握更多的技術性專業知識技能。四是打造高效人才培養體系。人才的成長相當于一家企業的造血功能，一家培養體系很好的公司往往不缺能力強的員工，而一家人才培養體系不健全的公司，往往員工綜合能力偏弱。

2.提升戰略認同和執行能力。戰略方向與堅定的執行是企業經營成功的關鍵，即戰略定力。企業經營要想成功，戰略與執行力缺一不可。然而，大部分企業的流程執行率不到50%，普遍只有20%左右，甚至更低。根據2021《中國民營企業發展報告》顯示，中國民營企業的平均壽命只有2.9年，所調查的200家企業中90%失敗的原因在于戰略不清楚，因此對以工業品為主的企業來說，在執行層上，一是完善銷售流程。銷售流程為了達成銷售目標而采取的一連串、明確可復制的步驟、方法和工具。它可以使組織大概率的達成銷售業績，糾正個人和團隊的銷售缺陷，為所有參與銷售的人員提供“共同的語言”。二是夯實銷售行動過程管理。其核心內容是圍繞銷售工作的主目標，管理和監控業務員的行動，使工作集中在有價值項目上。

3.強化信息收集能力。信息收集能力是要求銷售人員主動地尋找有關產品、客戶、潛在客戶、客戶需求與競爭對手的信息。第一，完善客戶信息，建立資料庫。在交易信息上做好對訂單、退貨、投訴和服務咨詢的管理，還要對顧客購買產品的喜好、心理、頻率和數量等進行分析和整理；第二，詳細劃分，進行分組；第三，遵循“二八定律”，對合作客戶進行價值分類；第四，維護客戶要懂得合理分配時間；第五，一定要主動聯系客戶；第六，維護客戶，及時總結寫報告。客戶個人信息收集，不是一蹴而就的事情，是需要長期投入動態更新，研究分析的工作，而收集市場信息包括以下幾點。

（1）組織信息，主要包括企業名稱、地址、電話、法人代表、股東、公司規模、納稅情況及信用情況等。

（2）個人信息，我們面對的客戶代表獨立的個體，個人利益與組織利益是分開的。對客戶要進行“個體”研究，而不能等同于組織，更不能覺得組織訴求就是個人訴求。因此個人信息的合法收集，要具體詳細，主要從以下六個要素來進行收集：①個人的基礎信息：姓名，性別，聯系方式等，并注明角色（影響者、決策者或其他）。②個人的興趣愛好。為“充分合作”創立基礎。③個人社會關系。客戶的同事，同學，朋友，老師，戰友等，都是我們處理好客戶關系可以借力的第三方。④個人家庭情況。包括婚姻情況、子女情況、父母情況。⑤個人的工作狀態和個人的目標。關注與采購無關的客戶信息，包括人生目標和職業目標，圍繞客戶代表個人的目標，為可持續效益最大化合作創造條件。

四、結束語

銷售管理需要打通道法術器四個層面，“道”是價值觀，“道以明向”，是幫助客戶解決實際問題；法是事業觀，“法以立本”，是對產品特點和賣點能嫻熟掌握，讓更多的人愿意使用企業的產品；“術”是做事觀，“術以立策”，用科學管理手段讓團隊銷售人員成為銷售專家；“器”是服務觀，“器以成事”，企業要更好地服務客戶并用好企業的產品。從管理層面看企業存在的問題，管理入口在“激勵、賦能和管控”。通過制度體系、流程體系、人才體系、執行體系和工具體系，建立起立體式的銷售管理模式。銷售管理體系的設計要真正滿足實用性、科學性、合理性，才能激發銷售人員干勁，提振銷售隊伍士氣，促進其銷售能力與業績的提升，以實現公司銷售管理的最終目標。銷售過程管理要想達到預期效果，需要“創新思路+方法+工具”，夯實銷售基礎助力企業提質轉型。要根據企業自身特點結合市場趨勢，把企業的內功練扎實，著力提升銷售管理能力，提高銷售運營效率，進一步增強市場競爭力，解決企業瓶頸問題，銷售過程管理才能更加有效，才能在經營管理重心轉變過程中，推動公司可持續發展，助力企業高質量發展、高價值運營。