基于價值鏈的企業盈利模式優化研究

李俊杰

（河南平煤神馬尼龍工程技術有限公司，河南 平頂山 467000）

盈利模式是企業商業活動中的核心問題，是企業獲取利潤的基礎。盈利模式是由戰略定位、業務結構、財務結構、客戶關系、內部交易成本等要素構成的有機系統，其實質就是價值鏈系統。傳統的盈利模式注重產品或服務的價值鏈管理，其業務結構與客戶關系等要素均缺乏整體性、系統性和創新性，無法適應當前市場競爭環境的需要。從價值鏈角度出發，以核心能力為依托，系統地對企業價值鏈進行梳理、重組和優化，建立以核心競爭力為中心、以客戶需求為導向的盈利模式，可使企業在激烈的市場競爭中占據有利地位。

一、盈利模式的基本理論

盈利模式是指企業創造價值的過程、方式和實現途徑。從戰略管理的角度看，盈利模式是指企業為實現其盈利目標，為顧客、合作伙伴、股東等利益相關者提供產品或服務，并通過價值鏈管理等方式獲得經濟利潤的系統結構和管理過程。企業盈利模式涉及的領域主要有三個：一是價值鏈分析，即從產品或服務生產到消費者接受和使用整個過程中所有參與企業的價值活動及結構關系。二是價值網絡分析，即通過對價值鏈上各種活動間關系的分析，構建起企業與其他企業之間的價值網絡關系。三是價值活動分析，即對企業所有活動進行分解、分類和優化，使其具有相對穩定和高效的運轉效率。盈利模式是一個完整的系統，涉及到了很多方面，它不僅包括傳統意義上所說的產品或服務本身，還包括了其與顧客、合作伙伴以及股東等利益相關者之間關系。具體來說，盈利模式包含了四個方面：一是產品或服務本身，二是顧客，三是合作伙伴，四是股東。其中戰略定位主要決定了盈利模式的目標和方向，業務結構決定了企業產品或服務提供方式及各個環節的具體內容；財務結構則決定了企業資金運用方式及各個環節資金占用情況；客戶關系則決定了客戶與企業之間是否存在互動關系以及互動程度；內部交易成本主要決定了企業與合作伙伴之間是否存在協調、配合及相互支持等方面問題。通過對上述要素進行優化設計，可使企業獲得更高的盈利水平和競爭優勢。

1.戰略定位

戰略定位是盈利模式的起點，決定著企業未來盈利水平和競爭優勢的方向。企業戰略定位應符合以下要求：一是從長遠角度考慮問題，具有較高的戰略眼光。二是要結合企業自身實際，選擇能夠發揮自身優勢的業務領域。三是要把握好產品或服務在市場上的定位，使之與競爭對手保持差異化。四是要把握好客戶對產品或服務的需求，使之能夠滿足企業的盈利目標。具體而言，企業戰略定位應包括以下內容：一是市場細分。在市場細分過程中，企業應根據自身資源條件和市場需求情況進行市場選擇，最終確定目標客戶群及其消費特征等。二是目標定位。在確定目標客戶群后，應進一步確定該群體的消費特征和消費需求，以便為企業提供具有針對性的產品或服務。三是經營特色定位。在確定產品或服務內容后，企業應根據自身資源條件和市場需求情況進一步確定產品或服務的特色和差異化程度，使之能夠形成自己的競爭優勢。四是成本領先定位。在企業內部通過對成本和資源的有效整合，從而實現自身與競爭對手在產品或服務價格上的差異化，并最終實現自身盈利目標。

2.業務結構

業務結構是指企業的主要經營業務及其各組成部分的具體內容。企業業務結構包括產品結構、客戶結構、市場結構和供應商結構四個方面。其中，產品結構是指企業經營的主要產品或服務種類，如制造產品的設備、材料，銷售產品的渠道等；客戶結構是指企業所處的市場環境，如產業組織形式、客戶分布情況等；市場結構是指企業在市場中所處的地位，如行業集中度、進入壁壘等；供應商結構是指企業與供應商之間的合作關系，如供應渠道、質量控制等。對于產品結構和客戶結構而言，都屬于企業內部要素。從內部要素來說，企業戰略定位決定了其主要經營業務的選擇。例如，如果企業所處的市場是一個快速增長的市場，則其主要經營業務就應該選擇生產快速增長的新產品；如果企業所處的市場是一個穩定增長或成熟市場，則其主要經營業務應該選擇穩定或成熟的現有產品。從客戶角度來看，客戶群是決定企業盈利模式穩定性和持續性的關鍵因素。如果企業所處市場屬于成熟市場或飽和市場，則其主要經營業務就應該選擇具有一定規模和市場占有率的現有產品。

3.財務結構

盈利模式的財務結構主要是指企業對資金的運用方式及各個環節資金占用情況。財務結構的優化主要是從籌資結構、資本結構和成本結構三個方面進行。其中，籌資結構指企業通過籌集資金在各業務環節使用資金的方式；資本結構指企業通過對財務杠桿的運用，在各業務環節使用資金的數量，從而影響企業盈利水平的方式；成本結構則是指企業通過減少和降低財務費用以提高盈利水平的方式。從財務結構來看，企業要獲得一定的利潤，需要從籌資、投資和收益分配三個方面對資金進行合理配置，實現籌資和收益分配之間的相互平衡。籌資方式可分為權益籌資和債務籌資兩種，其作用是不同的。權益籌資具有融資速度快、成本較低，以及所獲收益穩定等優點，但其存在著籌資風險大、資本成本高、財務風險高以及所獲收益相對不穩定等缺陷。債務籌資具有融資速度慢、成本較高、資金風險大以及資金回收速度慢等缺陷。權益和債務融資兩者之間是相互補充、相互促進的關系，但當企業長期采用權益和債務融資時，會對企業的財務管理及經營效率產生負面影響。

二、傳統盈利模式的價值鏈分析

傳統的盈利模式是基于價值鏈的，但它只是對企業內部價值活動進行了分析，而未從企業外部價值活動的角度來思考，只是圍繞企業內部價值鏈來進行資源配置和管理。實際上，從價值鏈角度對盈利模式進行分析，更有利于發現和解決企業存在的問題。價值鏈分析可從以下方面進行。

1.成本費用控制方面

由于傳統盈利模式通常以產品或服務為核心，其所涉及的成本費用主要是原材料采購、生產加工、銷售以及人力資源管理等，這些方面的成本費用均與企業外部環境有關，它們通常是不可控的。而傳統盈利模式所涉及的成本費用往往是已經發生且難以控制的。因此，傳統盈利模式通常難以實現成本控制，且其所涉及的成本費用通常具有不可預見性。在成本費用控制方面，首先，傳統盈利模式只是將企業內部的每一個部門作為單獨的成本核算對象，而未將企業與外部價值鏈中的每一個企業進行整合。例如，傳統盈利模式下企業通過增加成本費用支出來獲取更多利潤，其做法是從企業內部每一個部門來分攤各項生產活動所需要的成本費用。然而，外部價值鏈上企業所需要的各項生產活動往往與企業內部各部門存在著聯系，它們之間相互影響、相互制約。如果將整個價值鏈整合起來考慮問題，就可以把那些可以由企業內部其他部門完成的成本費用活動轉移到外部價值鏈上去承擔，從而降低成本。其次，傳統盈利模式雖然在一定程度上對企業的成本費用進行了控制，但這些控制往往是針對自身內部價值鏈進行的。而在外部價值鏈上則存在著大量可供選擇或替代的供應商和服務提供者，這些都會導致企業發生較大規模的成本費用支出。

2.銷售收入方面

銷售收入主要包括產品銷售和服務收費兩個方面，其中產品銷售是企業最主要的收入來源，而服務收費則是企業主要的利潤來源。然而，在傳統盈利模式下，產品和服務的銷售收入只與企業內部相關活動有關，而與企業外部客戶關系密切程度較低，同時也未能將其納入價值鏈的范疇內進行分析。一方面，由于傳統盈利模式將產品和服務的銷售收入局限于企業內部業務流程，對企業外部客戶關系考慮較少。另一方面，傳統盈利模式下企業內部業務流程缺乏統一、有效的控制機制，導致企業外部客戶關系管理也存在一定問題。另外，傳統盈利模式只重視產品和服務銷售收入方面的價值創造，而忽視了與客戶關系相關活動的價值創造。因此，傳統盈利模式下產品和服務的銷售收入是單一的，企業不僅無法實現價值鏈中各個環節的增值，也難以為顧客創造更多的價值。

3.財務結構方面

傳統盈利模式中，成本控制和銷售收入是企業主要的利潤來源，而傳統盈利模式的這種盈利模式在財務結構上存在著以下兩個方面的問題：一是只關注成本費用控制而忽略了成本費用控制，從而使得企業無法獲得其他利潤來源。二是企業過于重視銷售收入而忽略了銷售收入的成本費用問題。傳統盈利模式將產品或服務作為利潤中心，通過不斷地增加產品或服務的數量來降低成本費用，但這在某種程度上會削弱企業的核心競爭力，降低企業在市場中的地位。實際上，企業盈利模式需要根據其價值鏈來進行定位，通過分析不同價值鏈上各業務活動對企業價值實現的貢獻程度來進行價值鏈定位。在企業現有的價值鏈基礎上，通過與供應鏈上各業務環節進行整合與優化，找到適合自己的利潤中心，并不斷鞏固和擴大其優勢地位。此外，通過對客戶進行細分與定位，以增強企業在客戶心中的形象和地位。根據對不同客戶的個性化需求來調整企業自身產品結構、生產結構等，從而達到降低成本、提高盈利水平、增強核心競爭力等目的。

4.盈利來源方面

在盈利來源方面，傳統盈利模式一般是通過提供產品或服務來獲取利潤，其表現形式主要有：產品銷售利潤、服務收費利潤、相關費用利潤等。然而，傳統盈利模式對于產品或服務的關注和定位不夠準確，忽略了其他相關業務活動對其的影響，使得企業的盈利來源比較單一。從價值增值角度看，傳統盈利模式在價值鏈的增值環節上比較簡單，僅僅關注了企業內部價值鏈活動。在傳統盈利模式中，企業通過對產品或服務的銷售來獲取利潤，其目的是為了追求產品或服務本身的價值。然而，傳統盈利模式忽視了與企業內部業務流程相關的其他活動，沒有考慮到企業外部客戶的需求和行為特征。此外，傳統盈利模式注重產品或服務本身的價值創造和傳遞，而沒有將客戶作為關注的對象。由此可以看出，傳統盈利模式在對企業內部業務流程進行分析時側重于內部價值活動，忽視了外部客戶需求；在對企業外部價值活動進行分析時側重于外部客戶需求和行為特征方面，沒有將整個供應鏈作為關注對象。

三、傳統盈利模式存在的不足

1.業務結構不合理

傳統盈利模式下，企業的業務結構以產品或服務的銷售收入為主要收入來源，盈利來源單一，盈利模式過于單一。而隨著市場競爭日益激烈，產品或服務同質化現象嚴重，企業之間的競爭已從產品和服務的競爭轉向了商業模式和企業價值鏈的競爭，企業經營風險進一步加大。傳統盈利模式下，企業的財務結構以短期資金占用為主，資金來源主要是負債，通過短期融資獲取外部資金；同時，企業在外部籌資中依賴于銀行信貸等間接融資方式。在長期財務結構上，企業經營現金流不穩定，現金儲備少。企業發展過程中缺少現金儲備以及外部融資能力不足，使其抗風險能力降低。

2.客戶關系不穩定

傳統盈利模式下，企業與客戶之間關系不穩定，主要體現在企業與客戶之間的交易次數少、交易頻率低等方面。這種盈利模式下的客戶關系大多是短期的、一次性的關系，導致客戶關系不穩定。同時，傳統盈利模式下客戶資源獲取能力較弱，缺少核心競爭力和長期競爭優勢。

四、基于價值鏈的企業盈利模式優化策略

價值鏈優化策略是指企業利用自身核心能力，以客戶需求為導向，系統地梳理企業價值鏈，優化資源配置，提高整體價值的策略。一方面，通過整合資源、協同管理等方式優化企業價值鏈的結構和流程，提高企業經營效率。另一方面，通過與上下游企業建立良好的合作關系，實現利益共享和共贏，增加企業利潤。在這里，“利益共享”既是指盈利模式的整體目標也是指盈利模式優化后的具體目標；“共贏”既是指實現盈利模式優化后企業與上下游企業間的關系平衡，也是指上下游企業之間在盈利模式優化過程中形成的良性合作關系。通過價值鏈優化策略可將價值鏈中各個環節聯系起來，形成一個有機整體，從而使各環節之間實現價值增值和共贏發展。

1.增加客戶資源獲取

盈利模式的根本目的是獲得利潤。企業要獲取利潤，首先要滿足客戶需求。傳統盈利模式下，企業主要通過產品銷售和服務銷售獲取利潤，而在現代社會，市場競爭日益激烈，企業的市場競爭已從產品競爭轉向商業模式和企業價值鏈的競爭。在這種情況下，企業若想保持長期競爭力，就必須充分了解客戶需求，將客戶需求與企業價值鏈進行整合，創造出滿足客戶需求的產品或服務。因此，為了增加客戶資源獲取能力，企業可以通過以下方式實現：第一，不斷提高產品或服務的質量和水平；第二，加強與客戶的溝通與交流；第三，不斷完善售后服務體系；第四，加強品牌建設。通過以上方式實現增加客戶資源獲取能力的目的。同時，傳統盈利模式下企業與客戶之間的關系是一次性的、短期的關系；而現代商業模式下企業與客戶之間是一種長期合作關系。

2.降低交易成本

交易成本是指由于市場交易而產生的成本，它是在市場經濟發展過程中不可避免的，與市場環境和企業自身都有關系。傳統盈利模式下，企業主要通過以下方式降低交易成本：一是提高生產效率。傳統盈利模式下，企業的生產活動效率低，耗費了大量的人力、物力和財力，而這種生產效率低是由于企業不能及時地將新技術應用到生產過程中，使企業的生產效率無法滿足市場需求。因此，傳統盈利模式下企業需要通過改進生產技術、提高勞動生產率等方式提高生產效率。二是降低產品交易成本。傳統盈利模式下，企業與客戶之間的交易主要通過銷售部門完成。而在競爭激烈的市場環境下，產品銷售部門為了適應市場變化需要不斷創新產品設計，產品研發、設計成本較高。三是提高物流管理效率。傳統盈利模式下，物流管理主要通過購買運輸工具、增加運輸頻次、降低運輸成本等方式降低物流管理成本。

3.降低資金成本

傳統盈利模式下，企業的財務結構以短期負債為主，且長期資金來源較少，資金成本較高。同時，企業的外部融資方式主要依靠銀行貸款等間接融資方式，其資金來源一般是短期負債，具有明顯的周期屬性。而隨著經濟環境變化，企業外部融資能力不足，其現金流和財務風險加大。同時，企業的長期資產規模小，盈利能力差，財務杠桿低，導致企業資產負債率較高。（1）加強現金流管理。企業應在加強內部控制的基礎上通過各種渠道籌集資金。一方面，要加強應收賬款、存貨等流動資產的管理和控制，合理安排采購、生產等各個環節的資金需求。另一方面，要建立良好的信用機制和制度體系，對供應商的資信進行評估。同時，積極開展業務創新，拓寬融資渠道和方式。（2）企業應通過加強負債管理來降低資金成本。一方面，要合理安排負債規模和負債結構。另一方面，要重視負債的期限搭配和幣種搭配，通過合理的負債結構降低籌資成本。同時應加大長期資金投資力度，優化長期資產配置。此外，企業應通過現金股利政策、股權激勵等措施來提高資金使用效率和價值創造能力。

4.核心競爭力提升價值鏈

盈利模式是企業價值鏈與客戶需求相結合的產物，是企業實現盈利目標的有效途徑。企業盈利模式的類型可以分為“產品或服務”盈利模式、“運營或服務”盈利模式以及“關系或網絡”盈利模式。其中，產品或服務是指企業為客戶提供的一種具有商品屬性和使用價值的有形產品或無形服務；運營或服務是指企業通過持續不斷地改進、創新，使產品和服務能夠滿足客戶需求，提高企業與客戶之間的黏性，最終實現盈利目標。由于服務具有非標準化、個性化特征，因此企業在對客戶進行細分時，應選擇合適的目標市場、選擇合適的目標客戶群，并根據其需求制定個性化產品和服務。核心競爭力的提升是企業實現盈利的基礎。首先，企業應準確定位自己的核心價值鏈環節。明確自己在行業中所處的地位，分析自身的競爭優勢、劣勢以及存在的威脅和挑戰。其次，企業要建立完善的人力資源管理制度，培育員工忠誠度和工作積極性。最后，企業應在價值鏈中對關鍵環節進行升級改造或創新，增加新功能和新價值，使其成為企業盈利的核心競爭力。例如在餐飲行業中，麥當勞、肯德基等快餐連鎖店可以為客戶提供具有特色的優質食品及服務，餐飲企業就應在傳統餐飲行業中選擇大眾化的市場和客戶群，提供價格實惠、口感鮮美、分量充足的美食。對于有特色經營要求的餐飲行業來說，則需要選擇目標市場更細分、產品更特色化、服務更精細化的客戶群。比如在餐飲業中，對于那些追求快捷方便和美味可口等需求較高的消費者來說，肯德基、麥當勞等快餐品牌就是最佳選擇；而對于那些對環境衛生和食物安全要求較高的消費者來說，則可以選擇具有特色的連鎖經營餐廳。在化妝品行業中，一些化妝品企業推出了個性化、定制化服務；在航空旅行行業中一些航空公司推出了“隨心飛”和“快樂飛”等高附加值產品。

五、結論及啟示

盈利模式的優化是一項長期、復雜的系統工程，涉及到企業運營的各個方面，不僅要關注當前價值鏈上的盈利點如何，更要考慮企業價值鏈上如何獲取最大利潤。本文認為：首先，企業要以市場需求為導向進行戰略定位，基于自身優勢、劣勢等因素確定自身競爭優勢，明確自身定位和目標客戶群；其次，企業要以核心能力為依托優化業務結構，通過研發創新不斷提高產品或服務的核心競爭力，提高產品或服務的附加值；再次，企業要以客戶為中心優化財務結構，構建良好的客戶關系以挖掘更多的客戶價值；最后，企業要建立高效協同的內部交易成本控制系統。企業只有把握自身優勢與核心能力相結合并不斷優化業務結構與財務結構才能實現盈利模式優化。最后，企業要從戰略高度對內部交易成本進行管理。

隨著我國市場經濟體制改革的深入推進和企業體制機制改革不斷深化，傳統盈利模式弊端逐漸顯露出來。當前企業盈利模式面臨著巨大挑戰。隨著我國經濟由高速增長階段向高質量發展階段轉變，市場競爭更加激烈。面對機遇與挑戰并存的新形勢，企業必須加快轉型升級步伐。傳統盈利模式已經無法滿足當前市場競爭環境的需要。在這一背景下我國企業應將價值鏈理論應用于企業戰略規劃和經營管理中去，充分發揮價值鏈對盈利模式優化的指導作用和巨大作用。

六、未來研究方向

本文對企業盈利模式的理論研究雖然已經取得了一定的成果，但仍有很多不足。未來的研究應關注以下幾個方面：一是隨著互聯網時代的到來，企業與消費者之間的聯系日趨緊密，在顧客價值主張、產品或服務價值主張、企業運營模式等方面均應有所創新，以滿足顧客日益增長的需求。二是目前盈利模式理論大多是針對成熟型企業，對于創新型企業或者處于轉型期的企業缺乏指導意義。三是現有盈利模式理論大多針對單一產業、單一行業，未來應拓展到多產業、多行業進行研究。四是企業盈利模式不是一成不變的，隨著市場環境、經營管理方式等變化，盈利模式也會隨之發生改變。因此，未來對盈利模式理論的研究應關注如何適應變化了的市場環境和經營環境。