企業雇主品牌管理的程序和方法探討
——以海底撈為例

王逸涵

(首都經濟貿易大學 北京 100070)

1 雇主品牌管理

1.1 雇主品牌的概念

20世紀80年代，隨著經濟的快速發展，企業間的競爭日益激烈，這一競爭并不僅局限于生產力的高低，還體現在人才的選用上。由此，企業越來越意識到人才對企業生存和發展的重要性。為了在人才市場上贏得優先權，人們逐漸將視線轉移到雇主形象方面上來。

雇主品牌被定義為由雇傭所提供的功能性的、經濟性的和心理上的利益組合，通常以用人公司為識別(Ambler &Barrow，1996)。雇主品牌對外表現為雇主畫像，吸引潛在求職者，對內表現為激勵和保留現有員工的政策和行為體系。同時，雇主品牌構建了雇主與雇員之間的關系紐帶，也潛移默化地影響著市場主體及其他的利益相關人，甚至波及更大范圍的社會群體。它以雇主為軸心，以核心雇員為載體，以提供別具一格的服務為基礎，旨在勾畫企業戰略地圖，提高雇主在人才戰中的掌控權。

綜上，雇主品牌是企業引才和留才的一種新型“營銷”工具，是企業在人才市場上的新型戰略，從品牌的視角“包裝”雇主，用人力資源專業工具、方法提升雇傭體驗，以提升雇主形象，贏得企業人才競爭優勢。

1.2 雇主品牌管理

“雇主品牌管理”這一概念最早由咨詢公司于20世紀90年代初提出，借鑒營銷學中的“產品品牌”，立志于在人力資源管理領域找到人力定位，在目標群體中塑造優質的雇主形象，吸引潛在求職人員，最大程度地保留內部優秀職員，建立屬于人力體系下的 “品牌”。其內容包括差異化的雇主品牌定位(企業宗旨和價值觀、戰略、人才細分、定位領域)、雇傭價值主張(EVP)開發、雇主品牌的傳播營銷和體驗管理等，通過系統化的管理措施，能夠形成積極的品牌認知和收獲忠誠的員工。

2 海底撈簡介

海底撈全稱四川海底撈餐飲股份有限公司，是一家大型的全國直營餐飲品牌火鍋。其自1994年成立以來，逐步擴張與發展。其招股說明書顯示，截至2018年上半年，海底撈在中國內地共擁有332家餐廳，員工人數超過 50，000人。董事會成員以張勇為首，舒萍、施永宏等8人；7名管理層成員中有4名執行董事、1名非執行董事和3名獨立非執行董事。

此外，海底撈在近年來屢獲殊榮，如2020年1月，2020年全球最具價值500大品牌榜發布，海底撈排名第441位。 同年5月13日，海底撈名列2020福布斯全球企業2000強榜第1691位。2022年，入選艾媒金榜(iiMedia Ranking)發布的《2021年中國自熱火鍋品牌排行Top15》，排名第1。短短20余年，海底撈已然從四川省簡陽市走出了國門，躋身跨國公司行列，雖然不比行業巨頭，但其雇主品牌建設值得我們思考與學習。

3 企業雇主品牌管理的程序和方法探討——以海底撈為例

3.1 海底撈的差異化定位

3.1.1 企業宗旨和價值觀

品牌思想體系包含組織宗旨、組織核心主張和核心價值觀。其中，宗旨強調組織存在的根本原因不只是賺錢，而是一個永遠的指路明燈，它與具體目標或業務戰略從本質上來說不能畫等號。對海底撈來說，其宗旨是服務至上、顧客至上，致力于打造貼心、周到、優質的個性化服務；而核心價值觀是“一個中心、兩個基本點”，具體來說，一個中心是“雙手改變命運”，兩個基本點是“以顧客為中心”、以“勤奮者”為本。

3.1.2 企業戰略

有效的戰略需要明確一個或兩個關鍵挑戰，當中心點指向優勢與劣勢或機遇時，能夠協調并集中行動和資源。海底撈的根本目的是創造公平公正的工作環境，實現雙手改變命運，以員工滿意度和顧客滿意度為績效考核指標，進而培養更多的優秀人才，實現海底撈開遍全國的夢想。它的價值主張是始終為顧客提供優秀的服務，其目標是為廣大家庭消費者和朋友聚餐提供良好的就餐環境。

3.1.3 人才細分

人才細分是進行人才定義的前提，只有細分素質等要求，才能在開發雇主品牌時明確員工價值主張。海底撈在需求上，主要分為一線部門及相關職能部門。其中，一線部門的職位有服務員、門迎、傳菜員、后廚、保潔員、收銀員、酒水臺服務員、配料服務員、洗碗工、撈面員、庫管員、大堂、后堂、值班經理、店經理；職能部門的職位有財務管理部人員、技術管理部人員、信息管理部人員、采購管理部人員、戰略事務部人員等。在供給上，每個需求細分下的多個供給細分：追求工作與生活平衡的員工、重視崗位晉升前景的員工、重視高薪的員工、渴望工作有挑戰性的員工。

3.1.4 定位領域

基于定位輪理論，通常從地位、宗旨、團隊合作、自主性、創新、學習、職業發展、績效8個領域進行分析。具體分析如下：

在地位上，海底撈是國內受歡迎的火鍋品牌，國際一流的火鍋品牌，不僅要在國內市場占據領導地位，還要走出國門，在全球范圍內穩定發展和增長。在宗旨上，海底撈強調服務至上、顧客至上。在團隊合作上，海底撈致力于營造大家庭式氛圍，讓員工真正融入工作組織，同事之間或比肩于兄弟姐妹。海底撈的自主性體現在精準的授權與放權，這一行為能夠充分激發員工的內驅力，同時增強團隊凝聚力。普通員工可根據情況判斷是否給顧客送菜、打包小吃，門店經理有權根據情況為不滿意的顧客免單……沒有冗余的向上請示，因而可以有效地提高問題處理效率。

在創新上，海底撈鼓勵全體員工創新，提出改進建議，同時提供創造性的工作環境。員工會定期討論顧客滿意情況，總結近期出現的小失誤與小偏差，取長補短，爭取優中更優。在學習上，海底撈提出共同成長，各分店常常展開籃球比賽、切羊肉比賽等，鼓舞和激勵員工工作、生活、學習的熱情。在職業發展上，海底撈承諾拒絕空降兵，堅持內部選拔，強調多樣化的就業機會與能力晉升，采用精英管理體系，設置管理型、技術型和后勤型三條晉升路徑，給予員工多元發展空間。值得提及的是，幾乎所有的管理者和重要崗位領導都需要從基層做起，直面客戶(財務及工程相關除外)。在績效上，海底撈追求卓越、動態與果斷的高素質人才，打造人才技術優勢。除了以員工滿意度和顧客滿意度為指標的績效考核體系外，海底撈還一直致力于打造公平、充滿活力與成長性的平臺。

3.2 雇傭價值主張(EVP)開發

3.2.1 EVP的定義、作用及構成

EVP定義了員工想要如何被看待，它描述了作為雇主最想與員工聯系的關鍵品質的重點清單。雇傭價值主張的重要作用就是為品牌傳播和體驗管理提供一個一致性的平臺。一個典型的雇傭價值主張(EVP)的關鍵組件包括品牌的核心定位、品牌個性和支柱，定義了雇主品牌相一致的領域。

3.2.2 海底撈的EVP

海底撈公司定位是精心挑選的產品和創新的服務，歡樂的火鍋時光；品牌定位是雙手改變命運；品牌個性是誠信、創新、謙虛、勤奮、激情、與人為善、責任感等。重點以“人性化關懷、顧客滿意導向、服務永無止境”為支柱。

“人性化關懷”這一標簽和海底撈淵源頗深，通過給予通勤距離短、24小時熱水空調、可選擇獨立房間的員工宿舍；包吃，上班可以先吃飯的餐食；鼓勵員工對提高人性化服務品質進行探索的創新獎勵；達到一定工齡和層級會發放子女教育津貼，對子女異地就讀問題給予幫助的員工子女教育福利及多種形式的補助津貼等(探親假報銷路費、子女陪同假、喪葬假補助、產假補助、租房補助、父母養老補助等)獲得員工的心，從而使員工真心提供對顧客需求的人性化關懷和服務過程中主動提供的情感關懷。

多年以來，海底撈堅持以顧客滿意度為KPI核心導向的高品質服務。海底撈大學會統一培訓店面實習，包分配、師徒制，打出“零基礎”無憂入職的宣傳語。企業在幫助員工提高個人服務能力和素質的同時，以高于同類大部分餐飲企業的薪資水平實現了海底撈為顧客著想，實現了高顧客滿意度的服務能力。在日常體驗中我們不難看到，服務員主動學習并提供“網紅吃法”，為等餐的顧客提供零食、美甲、游戲、擦鞋等服務。

服務永無止境，海底撈始終堅持優化和提高服務品質，它鼓勵員工靠自己的雙手創造價值，以強大的內在驅動進行個體激勵。與普通的工資分配不同，海底撈的員工工資與店面業績掛鉤。一方面，店長薪酬直接與門店業績掛鉤，獎金為其管理餐廳利潤的2.8%；另一方面，海底撈倡導“師徒制”，店長除了可享受自己管理餐廳利潤的0.4%之外，還能享受其徒弟管理餐廳的利潤的2.8%～3.1%，甚至還能參與孫徒弟的利潤分紅，從而形成自下而上的裂變發展。在個體激勵上亦呈現高誘惑性，全面激發員工的工作熱情。由于餐飲行業的特殊性，員工需在節假日、休息日或重大節日中工作，于是海底撈提出春節期間將營業額的50%分給員工。即假設該門店當月營業額為300萬元，那么可用于發放的獎金就高達150萬元；同時店長級別發放子女教育津貼和“父母工資”，即擁有打折換菜免單權。

3.3 雇主品牌的傳播營銷和體驗管理

3.3.1 雇主品牌的營銷傳播

在開始探討雇主品牌的傳播營銷之前，我們要明確可行的傳播渠道。基與PIB/CRF Employer Brand Benchmark Survey(2013)的招聘渠道趨勢調查，傳播雇主品牌的渠道有職業網站、在職員工推薦、職業網絡、社交網絡、第三方、校園營銷等。

海底撈的雇主品牌影響在內部營銷和外部營銷的基礎上，引入了創新媒體營銷方式，并通過綜合運用新興社會化媒體工具進行整合營銷傳播。為了適應當前社會化媒體發展的日新月異及滿足消費者的偏好，海底撈充分發揮社會化媒體營銷的價值：

其一，利用關鍵時間點宣傳推廣。海底撈利用五一勞動節、十一國慶節、中秋節、重陽節等重要節日節點，適當搭配節日氛圍，推出貼合主題的促銷套餐，同時為會員在其生日月送上優惠券，促進消費。同時，以微博、公眾號等大眾傳媒提高曝光度，定時定向給消費者送上祝福，還提及海底撈的優惠套餐，主動作為，搶占先機。

其二，主動進行話題營銷。隨著奇思妙想的出現，海底撈的吃法層出不窮：火鍋疙瘩湯、火鍋餃子面等DIY食物為顧客津津樂道。海底撈主動抓住這一熱點進行話題推進，推送“海底撈陪你打卡”“網紅菜品正式來襲”等文章，吸引顧客進行留言。在交流互動中，抓住顧客的“心和胃”，拉近海底撈與消費者的距離。

其三，自媒體營銷下的沉浸溝通。海底撈充分入駐抖音、快手等自媒體平臺，活躍于每一條帶有“海底撈”標簽的用戶視頻下。官方號也會收集吃法大全等富有創意的視頻做到沉浸式溝通，開拓直播頻道和顧客進行互動、抽獎，為其創新提供靈感與方向。如此一來，不僅增加了海底撈的出鏡率，還豐富了其雇主形象。

在運營管理上，海底撈能夠做到細致入微。安排客服及時解答消費者對于優惠券、門店、折扣等方面的疑惑。與常規營銷不盡相同，海底撈并沒有過度鼓吹，而是為顧客提供更加物美價廉的選擇方案，例如推薦大學生進行學生認證，享受夜間折扣等。如此一來，即使顧客最終沒有選擇消費，他們也得到了良好的服務體驗，從而積累其對海底撈的好感度。

3.3.2 員工的體驗管理

海底撈一直貫徹用行動回應員工的需求。一旦發現問題，就通過分析各種渠道的調查數據，并與歷史數據對比，全面評估員工，并向員工表明管理者正在重視他們觀點的態度，使用內部溝通，向所有員工展現行動。及時、全面地認可員工的優秀表現，完善其激勵體系，用溝通激發員工的自豪感與榮譽感，讓員工更了解海底撈，對身為其中一員而感到驕傲，并愿意維護海底撈的榮譽。

4 結語

通過上述對海底撈雇主品牌定位(企業宗旨和價值觀、戰略、人才細分、定位領域)、雇傭價值主張(EVP)開發、雇主品牌的傳播營銷和體驗管理的論述，我們能夠初步構建海底撈作為一家成熟的餐飲公司的雇主品牌推廣路線。不論是“海底撈式服務”還是“海底撈大家庭”，不論是“師帶徒”還是“顧客KPI”，其背后都與海底撈“服務至上、顧客至上”的宗旨，與“雙手改變命運”的核心價值觀，與“激情、責任、溫暖”的品牌個性密不可分。因此，一個成功的企業背后離不開強大的雇主品牌管理的支持，可以說雇主品牌是維持企業基業長青的重要戰略。本次探討僅淺嘗輒止，關于雇主品牌建設，我們始終在路上。