數字時代的財務轉型思考

陳 黎

(武漢樂道物流有限公司，湖北 武漢 430071)

1 財務數字化的定義

1.1 數字化的定義

狹義的數字化是指利用信息系統、傳感器、機器視覺等通信技術，將現實中的信息轉變為代碼輸入計算機等類似設備后，形成可識別、可計算、可存儲的數據后，再用算法將這些數據建立模型解決物理世界中一系列類似的問題；廣義的數字化則是通過利用“大智移云物”等新一代信息技術，來對企業的戰略、架構、運營、管理、生產、營銷等各個層面，進行系統性的、全面性的變革，強調的是數字化轉型，將整個組織重新進行定義。

1.2 財務和數字化轉型的關系

數字化的本質是將現實問題拆解劃分為最小微粒的數據流來應對物理世界的不確定性，優化資源配置的效率。財務是企業天然的經營數據匯集地，企業經營期間的各類數據，諸如產量、銷量、資金流動的狀況等都會被記錄進財務賬簿。數字化轉型的核心是對數據的儲存和利用，財務會計作為企業經營數據的集大成者，是數字化轉型的不二試驗點。

1.3 財務數字化的定義

財務數字化是充分運用“大智移云物”等數字技術實現對企業經營相關信息的采集和處理，提取有價值的數據進行轉換與存儲，并結合企業內外部環境變化和業財融合的需要，輸出數據進行價值決策的過程[1]。根據此項定義，財務數字化有兩層邏輯。一是外在的邏輯。運用數字化技術將財務數據進行轉化和存儲。傳統的財務僅是將經濟事項記錄下來，記錄的內容有數量和金額，但是沒有轉化成結構化數據，導致后期將二次加工較為困難。二是內在邏輯。運用數字賦能，將提取的數據運用于業務深化會計的職能。傳統的會計職能強調核算和監督職能，較少體現分析、籌劃、預警，對決策支持作用未能發揮出來。在大數據時代的背景下，財務數字化轉型能打破傳統財務會計內在和外在的兩項缺陷，企業能以各種信息化手段獲取海量的信息，同時也能憑借數字技術對海量信息加以利用，財務會計能夠向內延伸獲取更多結構化、非傳統意義上的財務數據；向外能夠更好地履行策劃、風控、監督的職能。

2 當前財務管理面臨的困境

2.1 財務管理面臨的主要困境

(1)財務管理工作偏向于單純計算、申報，屬于事后的財務活動，屬于勞動密集型財務，難以從冗雜的數據處理業務中抽身，自動化程度不夠。

(2)財務管理橫向未能深入和其他業務小組產生緊密聯系，縱向未能很好地將財務管理要求嵌入企業生產經營過程，財務專業分工、各級財務組織、業財管各部分之間協同程度不夠。

(3)財務統計多為結果性的數據，但未能采集最細顆粒度的交易數據和過程數據，在基層業務單元層面和流程環節的精細化程度不夠。

(4)財務的作用主要體現在核算和監督兩方面，未能根據企業經濟運營信息實時提供分析、籌劃、預警，智能化程度不夠。

2.2 財務面臨的困境原因解析

(1)財務遠離業務，未能參與到業務的全流程。目前財務對業務的事前僅是用預算進行控制，其他財務信息的取得多是在業務發生完畢后做出的記錄，導致信息取得較為滯后。

(2)財務人員定位和職能履行出現偏差。財務人員在一般公司定位為后勤管理人員，屬于行政崗位。但是和一般的行政崗位如辦公室、人力不同的是財務部門掌握的財務信息和企業經營密切相關，財務人員若將自身定位為行政管理而非業務數據整理者、提供者，則會造成財務人員缺乏業務思維，財務和業務之間難以形成合力。

(3)財務核算系統功能滯后。在萬物互聯的今天，企業若是沒有及時進行信息系統的升級轉化，一則核算任務繁重，將財務的職責局限于基礎核算層面，二則無法利用龐大的數據量進行財務分析。

(4)財務內部分工缺乏科學性。財務內部分工多是按照財務信息產生的順序，如預算、稽核、會計、稅務、資產等來進行的劃分，導致敏捷性不夠，與業務流程的關聯性不強。

3 針對當前問題的財務數字化建設方向

通過以上分析，財務轉型的方向是業務驅動財務、管理規范業務、數據驅動管理，實現全費用成本全流程、協同化、自動化、智能化的管理。為此企業經營需要借助數字化轉型，即將財務數字化、智能財務、業務財務一體化三者之間形成互為助力，互為支撐的財務生態平臺。

財務數字化轉型是智能財務實現的基礎，為智能財務的實現搭建了重要的數據基礎、組織基礎和技術基礎。業務財務一體化為財務提供了大量的業務數據，是數字化轉型的基礎。智能財務實現后，財務活動貫穿全供應鏈活動，由財務按照業務運行模式進行配套的輔助支持工作，即通過業財一體化系統對接(將業務流程標準化可視化)，生產經營業務的效率可以得到大幅度提升。

3.1 建設原則

第一，業務驅動財務。財務數據生成來自業務數據，在數字化時代，業務數據更加豐富且多面。在數字化技術下，大量的業務數據被標準化，經過智能稽核后自動生成會計核算結果。因此財務數字轉型需要圍繞業務流程來進行設計。

第二，財務規范業務。根據財務標準化規則規范業務活動。通過財務數字化轉型系統改造，公司的生產經營活動中，受企業財務制度，如預算制度、支付制度等的約束。

3.2 建設方向

(1)流程標準化。企業的業務類型多種多樣，拉低了后續財務處理和分析的效率，因此需要對業務進行流程再造，同時將流程進行標準化。具體有業務類型標準化、交易過程標準化、管理制度標準化，以此提升企業運行效率。財務數字化轉型是建立在對不同業務場景產生的海量數據上，因此業務流程標準化是形成結構化數據的基礎。

(2)流程自動化。財務數字化轉型是對業務流程、財務流程、管理流程等企業全流程的再造和優化。借助“大智移云物”等數字化技術幫助企業在常規業務流程實現標準化和自動化，使財務人員從數據歸集和處理事務中解脫出來，從而釋放大量的人力和物力。例如，借助財務影像系統和移動互聯網可以輕松實現財務信息全流程傳送，為智能化數據分析和決策提供保障。

(3)系統一體化。目前大多數企業沒有統一的系統將諸如銷售系統、物流系統、倉儲系統、生產系統等與財務系統鏈接起來，系統和系統之間呈現相互隔離的狀態。不僅內部之間的系統呈現相互隔離的狀態，財務系統和一些外部系統如稅務系統等監管系統也呈現相互隔離的狀態。財務數字化轉型則需要將內部的人財務等資源優化配置，則必然需要將各個系統產生的數據進行統一管理，讓每個業務過程中產生的數據在不同節點達成統一，為后續整合提供基礎條件，進而實現財務數字化。

4 針對當前問題解決思路

4.1 組織架構的變革

在數字化時代下，組織架構正在由垂直化管理向扁平化管理發展。企業成長有兩個變量：分別是戰略和組織架構。數字化轉型不僅是技術問題，也是管理問題。要盡快破除傳統上業務與財務之間存在的界限和“鴻溝”，成立新型的財務機構，作為企業數字化轉型的“推動者”，實現“融合創新”，才能重構企業的業務組合、協同方式和管理層級。只有對其組織、流程和業務模式進行系統的、重大的重新定義，才會轉型成功，而不僅是技術信息變革[2]。財務組織架構變革首先要制定財務組織的定位：財務組織應該定位為財務監督控制中心、數據處理中心、價值創造中心、人才培養中心。

按照財務組織的定位，財務組織架構變革方向主要有兩個方面：一是通過梳理戰略財務、業務財務和共享財務三大業務板塊，搭建財務會計和管理會計平臺，將財務人員由核算轉型到戰略和業務財務，推進實時分析計算和業財融合目標實現。具體為戰略財務是根據企業戰略制定相關的財務政策，關注投資活動的效率、資本結構、資金管理以及戰略決策。企業實現財經變革以后，就可以在未來實現財務上的管控、增值和協同。業務財務是緊跟業務發展，打破業務遠離財務的弊端，主動介入業務的事先、事中和事后全過程管理，實現財務部門從原先的事后被動式反映的工作模式向今后的事先主動式積極滲透和引導的工作模式。共享財務通過把分布在各業務單元的財務共性業務，通過信息化手段進行流程規范、流程優化后進行集中實現會計信息的高效快速處理，財務部門可以從大量的、繁雜的、傳統的會計交易處理中解放出來，更多地參與到公司戰略決策和業務管理中，實現財務共享的轉型。二是建立敏捷組織。數字化轉型是以將現實問題拆解劃分為最小微粒的數據流來應對物理世界的不確定性。與之相對應，建立敏捷組織是對應新環境、新業態、新需求必經之路。處于多變和不確定環境中的組織更有可能追求組織的敏捷性轉型。敏捷組織能快速調整戰略、結構、流程、人員和科技，以獲得產生價值和保護已有價值機會的能力。在財務數字化轉型中建立敏捷組織類似于業務財務，即財務同步于業務甚至領先于業務，為業務部門提供數據、分析的支持。

4.2 構建財務共享平臺

(1)以管理會計為主體。傳統的會計崗位是以會計業務處理流程進行劃分，具體表現為目前的崗位分工是以記錄價值為目的，通過確認、計量、記錄和報告等會計工作程序對單位已經發生的交易或事項進行記錄、加工處理，提供并解釋歷史信息，屬于報賬型會計。這與財務共享平臺要實現的效果——業務、財務、管理點對點、端對端進行對接是有差距的。管理會計職能重在創造價值，它滲透于單位管理的全過程，一是有助于解析過去，通過對財務會計所提供資料的進一步加工，分析過去的經營情況，使之更好地控制現在并籌劃未來；二是有助于控制現在，通過及時修正執行過程中出現的偏差，使單位的經濟活動嚴格按照決策預定的目標進行；三是有助于籌劃未來，充分利用所掌握的資料進行定量分析，幫助管理部門客觀地掌握情況，從而提高預測與決策的科學性，全管理過程和經營管理密切相關。

(2)構建財務一體化生態。構建業財融合的財務共享平臺需要做好兩個方面的措施：一是外部的環節的融合。外部業務流程環節主要有供應商、客戶、監管機構(如稅務、工商等)納入系統平臺，實時動態聯動。二是內部生產要素(如人員、資本、生產資料等)管理起來，通過內部交易，形成若干微小的利潤中心進行優化資源配置。這樣可以借助數字化轉型形成的“數據流”將“業務流”和“票據流”“信息流”打通鏈接，構建企業內外合作的生態圈。

通過財務共享信息化平臺的實施，可以實現財務業務重組以及資源的整合，有效促進基于財務共享管理模式的財務管理體系的形成。以財務共享信息化平臺為支撐，推動財務管理更加深入企業價值鏈，創造價值，提升競爭力?？梢詫崿F以下目標：一是為數據挖掘和應用提供了數據源。財務共享系統能夠聚集大數據資源，這是數字化的基礎。二是延長財務管理工作的價值鏈。業財融合的財務共享系統深入企業日常經營的條線，能將會計有關的業務環節打通鏈接，為業務的經驗提供財務支持，如預測分析等。三是建立企業合作生態圈。業財融合的財務共享平臺將外部的相關產業鏈條上的企業和企業內部的資源打通鏈接，能將上下游企業緊密相連變成合作共生的關系。

4.3 財務人員數字化轉型

數字時代下，對每日使用各種表格進行海量交易處理及大量業務財務數據整理工作的傳統會計的需求將會日益減少。取而代之的將是懂業務、精技術、擅分析、能風控的專業復合創新型人才。需要有“財”“智”“數”三項能力。“財”指業財一體數字化核算能力。在業財一體化下，財務人員將會真正地深入一線，使用最新的技術提供各類業務洞察報告。“智”指智能化工具應用能力。智能化工具指以“大智移云物”為代表的財務智能化技術，未來這些技術將是財務人員的左膀右臂?！皵怠敝复髷祿治鰶Q策能力。現有的財務分析數據來源于企業內部經營數據，而非內部和外部的相關的大數據。這些大數據一般是非結構化的，無法用現有的技術進行數字化表達，如客戶偏好、客戶分布等。隨著數字化轉型的逐步實現，這些沉睡的數據將會被提取、建模、計算和預測，目的是提高財務分析的實用性和準確性。這需要人們擁有大數據分析決策的能力。

5 結語

財務數字化轉型，不完全是技術層面的事情，需要從戰略謀劃、組織變革開始做起。它的過程應該是財務組織、流程和技術能力相互推動，配以有效的數字化運營管理，從而轉型財務為價值創造型財務，形成以財務為牽引的價值引擎體系。財務數字化轉型規劃最重要的在于技術革新、業務流程梳理、人員數智能力、平臺建設，應從組織、流程、技術三大要素入手。在數字時代，財務人員要緊緊把握潮流，將企業需求內化為財務管理變革的動力，并在此過程中，完成價值創造者、風險洞察者和信息交互整合者的轉型。