新時代背景下企業管理創新與轉型路徑分析

杜曉輝

(河南省煙草公司南陽市公司 河南南陽 473000)

網絡不僅改變著人們的行為方式、語言習慣，而且在思維模式和溝通方式方面也產生了極大影響，受此影響，生產與消費隨之發生變化，集中體現在模式的徹底變革。經濟新常態下，企業必須以更為敏銳的洞察力發現商機所在，做出及時有效的反饋和應對，實施符合自身需要和時代發展的變革，對人和企業間的關系進行全新解讀，積極適應、促進全新商業規則的構建與完善，從而建立起基于企業實際需求的新型管理模式，保障并助力企業的可持續發展。

1 案例描述

某家電銷售集團成立于2013年12月，從2015年開始，公司采用了多元化發展戰略，已經在國內的很多地區建立了分銷公司。從2018年開始便積極引入網絡思維模式及管理方式，加快對傳統模式的改造與轉型，摒棄原有的家電銷售模式，通過變革創新，轉型為孵化創客平臺，成長為具有較強實力的互聯網企業，不斷破除傳統的封閉式管理方式的禁錮，主動發展為網絡節點，提高自身的互通性和包容性，匯集更為豐富多元的資源，構建起全新的網絡平臺，實現與各方的互利共贏。

2 S企業雙贏發展現狀

2.1 新型資源組織生態圈

規模巨大、嚴密性較強的大型企業在S企業的拆分和重組下成為靈活性較強的小微企業，并將中間層也建設為小微企業進行創業，使最終形成的有機團體具備企業家精神是其最終目標。小微主、創客及平臺主共同構成了當下的S企業。小微企業的數量在外界與內部員工的合作下不斷增加，原有的分工模式被逐漸瓦解，并促使新的體系形成，員工可以獲得技術等方面的支持，他們在創造方面具備的能力因此被充分激發出來，進而使企業發展獲得推動力。

2.2 小企業創客模式

小微企業最核心的特點便是自主經營、自負盈虧，隨著其規模的擴展人數不斷增加，可能由最初的1人增至數十人，同時，參與創立者可能會成為持有相應數量股票的高管，他們具備獨立法人資格，具體負責自己運營的小微企業。

根據小微企業的由來和特點，可將它們分為三種類型，一是創業型，二是轉型型，三是生態型，各個類型均有自己的獨特之處和相應做法。就S企業而言，它與小微企業間形成股東關系，并非隸屬關系。在這一關系模式下，前者負責提供相關資源，如資金、政策、技術、人才、機制等，積極助力后者成長；而后者則充分利用自身優勢，主動捕捉市場新機，不斷開拓創新，持續增強競爭能力，發展為集團可依賴的新生力量。在這一過程中，那些實力強勁、勇于創新、銳意進取的小微企業，以其優質的產品和服務獲得用戶青睞，不斷擴大市場份額，提升自身影響力，獲得更大利潤和效益，最終實現勝出，而無法創造利潤和價值的小微企業則無法立足于市場，只能退出。

3 S企業拆分的小微企業管理模式的主要問題分析

經過多年深耕，S企業實現了較大發展，吸引了越來越多小微企業的加入，并由此涌現出眾多成功者。但如何更為合理地拆分小微企業，S企業仍在不斷探索中，主要存在問題為全員觀念較為滯后，不利于企業戰略的深入推進。企業只有在全員共同努力下才能形成發展合力，取得事半功倍的成效，但觀念是深植于頭腦中的思想認知，很難短時間內實現改變，特別是實現全員觀念的改變更加有難度。由此所產生的一系列問題嚴重阻礙了企業發展。

3.1 企業文化方面的問題

創業心是管理過程中小微企業必須具備的，而這明顯違背了企業的傳統文化。極強的執行力是S企業早期獲得成功的關鍵，概括而言，就是執行任務時，各級的實施狀況必須達到令人滿意的程度，否則就會被有關方面提出并受到高度重視，該管理理念是由于受到當時時代背景的作用而形成的。但隨著信息時代的來臨，小微化改革等已經成為企業發展的必然趨勢，企業文化需要逐步向創業文化方向進行轉變，也因此給實施帶來了巨大困難。

3.2 企業做活過程中面臨權力失控

受到大力推行小微化發展的影響，S企業產生了數量眾多的小微企業，將員工安置到不同的小微企業中進行創業，并借助相關平臺引入大量資源，但需要有關方面注意的是，雖然這些措施增強了企業活力，但也導致了諸多問題。S企業在當下已經發展成為業務種類豐富、規模巨大、擁有眾多員工、經營范圍遍及全世界的綜合性集團，但同質化問題在其內部的小微企業中日益嚴重，導致利益競爭日益激烈，純市場化存在的問題在制度落實時突顯出來，削弱了其共同目標，使他們的關系變為競爭關系，進而導致不良競爭等問題產生。

空降等方式是以往在管理人員方面S企業堅決杜絕的方式，并為企業發展提供了有力支持。但在進行微小化改革后，新的人才引進方式與其產生了沖突。市場競爭隨著信息化的發展而日趨激烈，在此背景下，可供人員成長的時間也不斷縮短，企業不得不借助外部力量來解決既有流程存在的問題。但S企業的企業文化是通過長期發展逐步形成的，外來人員等通常需要一定的時間來適應，同時還會受到來自內部人員等方面的沖擊，導致其自身價值的發揮受到阻礙，甚至會出現企業自身優質資源由于外界人員或資源撤走而流失等問題。

3.3 缺乏簡明且系統的總結導致溝通運作成本高

此問題是小微企業必須面對且亟待解決的問題，也是“首戰告捷”后擺在它們面前的又一重大挑戰。產生的商業價值是管理改革是否成功最直接的展現，通過變革部分微小企業獲得巨大發展，就好像新式武器或信貸作戰方式在作戰中獲得勝利，在此過程中獲得的經驗具有非常重要的作用，通過總結相關經驗、問題及解決辦法，快速完成進階版模式的構建，并在S企業小微企業中大力推行，使成批復制企業價值的目標得以達成，而這對于小微化而言，也是極為關鍵的創新步驟。在宣傳小微企業管理模式方面，S企業當下已經具備諸多成功案例，但較少會進行系統的總結。較強的創新性等特征是新概念、理論所具有的，但其同時也存在一定的問題，如員工理解困難等，問題比較普遍的有“魂商”“套圈”等。

4 加強S小微企業管理模式創新策略

4.1 人單合一的盈利模式創新

為有效擺脫傳統制造企業存在的通病，即“大而全、雜而亂”的缺陷， S企業創新提出了人單合一雙贏管理模式，通過實踐推廣實現了對小微企業的高效管理，并在小微企業中深入推進，但也產生了諸多新問題，如觀念無法實現及時、全面更新，權力失去有效管控，溝通成本明顯增加，進一步推廣困難重重等，隨著經濟信息化、全球化的發展，各領域競爭日益加劇，在新技術革命助力下，各種新技術、新工藝不斷涌現，小微企業應充分利用自身優勢，積極引入全新技術，立足自身實際需要加以運用，有效解決傳統大企業無法破解的難題，高效利用各類資源，提高運營質量和效率，合理引入傳統大企業管理運營優勢，實現對自身劣勢的彌補，加快各要素的深度融合，不斷消除各種限制、禁錮，以市場需求為導向，為實現自身核心價值而創新，形成更具科學性和針對性的管理模式，促進小微企業構建起互利共贏的發展環境，更好地達成自身戰略目標。

4.2 破除傳統人資管理模式

S企業創新推行了“按單聚散”管理模式，從而有效突破了傳統招聘和解聘中的困境，使組織邊界處于開放狀態，鼓勵內部人員積極創業，吸引外部優質資源積極參與，以市場需求為導向實現選用和淘汰，從而有效保障、提升小微企業活力，運營靈活、組合自由是小微企業的一大特色和優勢，可按照用戶實際需要進行安排。S企業平臺可通過敏銳的感知力，及時捕捉市場新機，制定評價小微企業組建運營質量標準，形成相應競爭力評析體系，同時允許創客將某一市場需求公開于平臺，凡是有意參與的創客均可自由報名，可以單人形式也可以組團“搶單”，給予他們均等的機會。

對于小微主的聘任，采取公開競聘方式而非領導指派。有意獲得項目的創客只有通過搶單才能得到，也就是依據單子相關要求，設計具有針對性、可行性的方案，而且要包含“三預”項目，即預算、預案和預酬，同時還要詳述實施過程和步驟，并提供相應佐證材料，然后交由評委進行全面、深入的評估。評委成員通常包括員工、客戶及利益相關者。由此所選的小微主可享有關鍵性的“三權”，即運營決策權、自主用人權、收益分配權；此外，還可以免費使用集團五大平臺的部分資源。由于小微主沒有固定任期，因此，需要隨時準備好相關運營成果，以應對隨機檢查，當成果不佳而支持者低于1/3時，則會被淘汰，然后重選以得到新的小微主。

4.3 崗位職責的管理創新

從小微企業成員的聘用與管理情況來看，其聘用是通過公開競聘方式實現的，整個過程堅持“三公”原則，由小微主與人資部共同商討，確定小微企業所需人數、相關崗位及職責要求等，明確成員分工、目標任務、具體權責，以及任務完成的路徑、方法、措施及可用資源等，同時還要給出明確具體的薪酬水平。而創客則需依據自身專業能力和綜合素質，定制相應的經營預案，然后自行選定要競聘的崗位。能力突出或適合某崗位的則被錄用，落聘的創客還可向其他小微企業提出申請，但必須在三個月內完成，否則就被淘汰。因此，員工只有不斷提升能力，才能獲得小微企業的青睞。

小微企業由于自身體量較小，團隊建設受到很大限制，因此，必須充分利用外部資源加以彌補。可以市場為導向招聘外部專家，還可自S企業平臺中獲取相應資源，以實現快速發展、重點突破和高效完工。S企業為此提出了全新發展理念，即全球人資論和智慧利用思想，通過對全球資源的整合與利用，并與小微企業分享，促進小微企業的時代化發展，而小微企業則能選取更為廣泛而優質的資源，提升自身專業能力，獲得更快發展。

4.4 “按單聚散”模式的創新

該模式有力破除了傳統人資管理中職能部門化的限制，體現出相應創新性，一是小微企業是基于市場需求而產生的，可享有人事自主權，從而免于指派與崗位不符的困擾，也避免了憑關系進入的現象。這種市場化的招聘有利于對優秀人才的聘用，可從更廣闊的市場中擇優引入。由于所有資源和人才均展示于開放的人資平臺上，如企業內部、外部現有資源，網絡中的資源與人才等，平臺首先會對戰略和目標進行分析，明確他們的匹配度，在此基礎上對資源和人才進行分類，排出重要性，通過資源共享、實時展示，向小微企業傳遞動態信息，促進他們更加合理地實現自主招聘，為戰略的達成和目標的實現提供有力保障。

4.5 激勵模式的創新

通過激勵模式的創新形成了更具激發性的“對賭酬”機制，根本目的在于最大限度激勵員工，促使他們更加踴躍地參與市場競爭，共同承擔其風險，同時共同分享所得收益，有效激發他們的創新力，更好地滿足用戶需求，從而將他們的職業發展與企業的戰略目標相統一，真正使企業具有生機和活力。“對賭酬”就是風險共擔、收益共享；考核是以傳統雇傭關系為支撐的，激勵則是在市場規則下形成的合作共贏關系，而小微企業與集團間便是這種關系，市場化的資源對賭關系被提出和強化。小微企業整體所獲取的利潤和效益，可進行標準化評價和量化計算。他們與S企業平臺通過對賭協議確定小微企業的任務目標和價值體現，其中，價值體現主要是指兩個方面，一是企業自身，也就是傳統價值；二是網絡增值，也就是創新價值，可使小微企業以更加長遠的眼光謀劃自身發展，形成與集團利益的高度統一，對賭協議還對收益分享做出了明確規定，小微成員簽訂人單合一協議，當小微企業實現對峙目標后，便依據協議規定的比例獲得相應分成。由于小微主有權對收益情況進行分配，因此，他可以依據各成員所創造的價值情況，確定各自的收益占比，同時還可以決定收益再投入情況，從而達到收益符合用戶預期與體驗，更好地優化、配置資源。

5 結語

網絡時代不僅使企業面臨更為激烈的競爭，還提供了更多成功的機會。信息技術、網絡技術的突飛猛進不斷改觀著原有的管理模式，并激發出全新的管理策略、路徑和方法。如果管理者思想落伍、錯失良機必被淘汰；如果勇于創新、善抓機遇，則可以在多變的競爭環境中獲得先機，從而取得競爭主動權。隨著經濟社會的發展，管理也必須做出相應變革。只有深入分析、準確解讀新媒體環境，突破傳統管理思維模式限制，從更為寬廣的視角進行審視，才能實現管理模式的創新，更好地適應時代發展要求，創造更大的利潤和價值，從而獲得更好的發展。