現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理問題及改進(jìn)對策

文/蘭琳 （湖南湘投控股集團(tuán)有限公司）

市場經(jīng)濟(jì)背景下，全面預(yù)算管理是提升企業(yè)競爭實(shí)力、突破發(fā)展瓶頸的重要舉措，也是使其管理模式達(dá)到國家政策要求、國家化發(fā)展水準(zhǔn)的必然要求。從當(dāng)前全面預(yù)算管理理論建設(shè)來看，其主要針對典型行業(yè)、領(lǐng)域，普適性應(yīng)用尚待考察，本文對預(yù)算內(nèi)容的分析研究，力求提出實(shí)用性更強(qiáng)的觀點(diǎn)，便于企業(yè)參考借鑒。且對全面預(yù)算管理實(shí)際過程中存在的問題進(jìn)行解讀，能夠及時(shí)提出改進(jìn)優(yōu)化策略，優(yōu)化其預(yù)算管理機(jī)制，提升企業(yè)抗壓能力。

一、全面預(yù)算管理基本概述

全面預(yù)算管理的重心在于“預(yù)算”，而所謂預(yù)算就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，在現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營基礎(chǔ)上，通過價(jià)值和實(shí)物等反映出企業(yè)未來期間內(nèi)的投資、經(jīng)營以及財(cái)務(wù)成果等系列規(guī)劃。它不僅僅是預(yù)測，更是對變量有目的、有計(jì)劃地進(jìn)行處理，而全面預(yù)算就是將這一存在于某一業(yè)務(wù)或某一部門上的預(yù)算工作擴(kuò)展到全企業(yè)范圍內(nèi)[1]。

全面預(yù)算管理的內(nèi)容主要包括經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算以及資本預(yù)算，目前企業(yè)多以財(cái)務(wù)預(yù)算為主，局限性明顯，甚者將財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)容當(dāng)成全面預(yù)算。

全面預(yù)算管理的辦法主要包括績效預(yù)算、滾動預(yù)算以及零基預(yù)算，企業(yè)多以績效預(yù)算為主，對其他兩種預(yù)算管理辦法使用較少。

全面預(yù)算管理的程序主要包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整以及預(yù)算考核，這也是現(xiàn)代企業(yè)認(rèn)定且常用的預(yù)算程序。

二、現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理問題

為了更直觀、準(zhǔn)確地表現(xiàn)出現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題，這里將從企業(yè)層級和具體的預(yù)算業(yè)務(wù)層級分別闡述。

先看企業(yè)層級，其全面預(yù)算管理問題表現(xiàn)如下：

第一，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)不明確。現(xiàn)代企業(yè)的全面預(yù)算管理目標(biāo)必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，以此才能保證全面預(yù)算管理能夠發(fā)揮出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的作用，然而目前企業(yè)的戰(zhàn)略指導(dǎo)性明顯不足，企業(yè)的年度目標(biāo)搖擺不定，隨意調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)無法確定，或一經(jīng)確定年度內(nèi)也隨時(shí)調(diào)整，企業(yè)年度經(jīng)營任務(wù)未圍繞年度預(yù)算目標(biāo)開展，未遵循企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的變化僅限于受國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策或有關(guān)法律法規(guī)發(fā)生重大變化、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和經(jīng)營條件發(fā)生重大變化、遭遇嚴(yán)重自然災(zāi)害及不可抗力事件時(shí)才予以調(diào)整的原則。企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的隨意調(diào)整從根源上限制了預(yù)算作用的發(fā)揮，直接引起后續(xù)預(yù)算編制不準(zhǔn)、預(yù)算執(zhí)行力不強(qiáng)、預(yù)算管控制約明顯、調(diào)整頻率高等系列問題。第二，業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算脫軌。現(xiàn)代企業(yè)理解的全面預(yù)算管理多以財(cái)務(wù)預(yù)算為主，且多以財(cái)務(wù)部門自行編制為主，業(yè)務(wù)預(yù)算考慮欠佳，再加上財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門一直以來的信息不互通，導(dǎo)致二者預(yù)算不能有機(jī)結(jié)合，無法實(shí)現(xiàn)真正意義上的全面預(yù)算管理。第三，企業(yè)管理層對全面預(yù)算管理的認(rèn)知有待提高。全面預(yù)算管理作為一項(xiàng)現(xiàn)代化的企業(yè)管理手段，但企業(yè)治理層并未將其提高到企業(yè)戰(zhàn)略層級對待，只是將其當(dāng)成了一項(xiàng)簡單的財(cái)務(wù)工作，因此在后續(xù)的預(yù)算管理中存在不重視、隨意追加等行為，降低了預(yù)算剛性約束，也無法彰顯全面預(yù)算管理的真正價(jià)值。

再看具體業(yè)務(wù)層級，其全面預(yù)算管理問題表現(xiàn)如下：

（一）全面預(yù)算編制問題

要想發(fā)揮出全面預(yù)算管理對資金、企業(yè)利潤總額等資源的保障、預(yù)測作用，企業(yè)就必須要反復(fù)調(diào)整預(yù)算編制，不斷提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與覆蓋度，當(dāng)然，預(yù)算之所以稱為預(yù)算，就是無法確定實(shí)際的需求支出，因此，企業(yè)需采用各種方法客觀確定預(yù)算編制邊界，明確預(yù)算編制的前提和假設(shè)，但目前來看企業(yè)全面預(yù)算編制尚存疑慮。一來，全面預(yù)算編制方法不科學(xué)。因?yàn)轭A(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的脫節(jié)，導(dǎo)致在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)多以預(yù)算管理委員會和預(yù)算小組為主導(dǎo)，再加上部門溝通的缺失，直接致使預(yù)算編制成為紙上談兵，難以落到實(shí)務(wù)上去，且多以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，對當(dāng)下的企業(yè)環(huán)境和市場環(huán)境考慮欠佳，預(yù)算編制誤差較大。二來，預(yù)算指標(biāo)確定尚待考察。現(xiàn)代經(jīng)營理念和現(xiàn)代信息技術(shù)飛速發(fā)展，企業(yè)各方面革新的頻率逐漸加快，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展也存在較強(qiáng)的不確定性，而企業(yè)預(yù)算指標(biāo)的確定多以某一時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營成果為依據(jù)，動態(tài)化不明顯，無法達(dá)到精細(xì)化管理要求，預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)實(shí)際能力間存在很大出入，直接降低了全面預(yù)算編制的參考價(jià)值。

（二）全面預(yù)算執(zhí)行問題

全面預(yù)算執(zhí)行是落實(shí)預(yù)算編制成果的重要步驟，也是整個(gè)全面預(yù)算管理中最重要的環(huán)節(jié)，但現(xiàn)代企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行上的工作還有待優(yōu)化。首先，企業(yè)預(yù)算執(zhí)行系統(tǒng)建設(shè)不完善。企業(yè)的發(fā)展軌跡是始終前進(jìn)的，這就意味著企業(yè)的規(guī)模和業(yè)務(wù)量都在逐漸增多，數(shù)據(jù)含量直線上升，相應(yīng)而來的預(yù)算數(shù)據(jù)邊界也在拓寬，這種情況下，企業(yè)不得不借助現(xiàn)代信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)高效率、高質(zhì)量的預(yù)算執(zhí)行管理，但企業(yè)相關(guān)預(yù)算系統(tǒng)建設(shè)顯然遲滯，且未從業(yè)務(wù)預(yù)算開始進(jìn)行源頭控制，往往依賴于財(cái)務(wù)臺賬登記事后控制，難以達(dá)到對預(yù)算執(zhí)行的輔助作用，反應(yīng)遲鈍，因此在預(yù)算執(zhí)行中時(shí)常發(fā)生預(yù)算超額或預(yù)算不足情況，處理延遲，不利于企業(yè)的日常經(jīng)營。其次，企業(yè)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督缺失。從企業(yè)預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)況來看，在預(yù)算執(zhí)行過程中，企業(yè)的預(yù)算管理委員會和預(yù)算小組處于靜止?fàn)顟B(tài)，其只發(fā)揮了事前預(yù)算編制計(jì)劃制定、事后全面預(yù)算總結(jié)作用，對預(yù)算執(zhí)行過程的動態(tài)監(jiān)督作用尚未發(fā)揮，再加上預(yù)算管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)延遲，這更加大了預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督的難度，直接降低了預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量，難以彰顯全面預(yù)算管理的真正價(jià)值[2]。

（三）全面預(yù)算評價(jià)問題

全面預(yù)算管理評價(jià)總結(jié)是對整個(gè)預(yù)算管理周期的復(fù)盤優(yōu)化，能夠站在整體角度上發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理中的問題并對相關(guān)參與人員進(jìn)行考察，以此作為下一年度的預(yù)算管理依據(jù)，但現(xiàn)代企業(yè)的全面預(yù)算評價(jià)觀念并未樹立。第一，企業(yè)對預(yù)算管理評價(jià)的片面性突出。企業(yè)預(yù)算評價(jià)主要針對預(yù)算目標(biāo)和工作對象，對財(cái)務(wù)指標(biāo)完成度的重視高于非財(cái)務(wù)指標(biāo)，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)又關(guān)聯(lián)著重要的外部資源，如客戶體驗(yàn)、市場情況等，指標(biāo)關(guān)注的不平衡，極易讓企業(yè)市場流失。第二，全面預(yù)算評價(jià)相關(guān)機(jī)制不健全。如責(zé)任機(jī)制，企業(yè)預(yù)算管理考核對象只區(qū)分到了管理層和部門層，尚未落實(shí)到具體的人員、崗位上，對責(zé)任的認(rèn)定也不夠細(xì)致，不利于預(yù)算管理追溯。獎懲機(jī)制不健全，企業(yè)對于預(yù)算相關(guān)制定的獎懲措施并未及時(shí)兌現(xiàn)，抑或是年終一次兌現(xiàn)，對企業(yè)人員的工作積極性造成了打擊。考核機(jī)制不健全，企業(yè)的預(yù)算考核方式不夠創(chuàng)新、考核力度欠佳、考核分值權(quán)重偏低等，很難通過預(yù)算考核來提高企業(yè)預(yù)算管理水平。

三、現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理改進(jìn)對策

現(xiàn)代企業(yè)的全面預(yù)算管理改進(jìn)優(yōu)化，要從企業(yè)層至具體業(yè)務(wù)層層層入手，循序漸進(jìn)，先看企業(yè)層存在的問題革新：

第一，加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)的全面預(yù)算目標(biāo)管理，嚴(yán)格遵循戰(zhàn)略——目標(biāo)——計(jì)劃--預(yù)算程序的順序展開操作，始終保持全面預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致性，嚴(yán)格按照企業(yè)目標(biāo)任務(wù)指導(dǎo)預(yù)算相關(guān)工作，始終保證二者利益相同。第二，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)有機(jī)融合，推動財(cái)務(wù)人員，尤其是主要負(fù)責(zé)預(yù)算工作的相關(guān)人員有規(guī)劃、有條理地向業(yè)務(wù)端口融合，通過業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)的深度融合，保證部門信息互通有無，為全面預(yù)算管理奠定基本數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，也便于財(cái)務(wù)人員向管理會計(jì)轉(zhuǎn)型，將財(cái)務(wù)邊界擴(kuò)展至企業(yè)的經(jīng)營管理中。第三，提高企業(yè)全員對全面預(yù)算管理的思想認(rèn)知，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算的全員參與。員工是企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作的重心，將全面預(yù)算管理工作與員工個(gè)人績效掛鉤，能夠增強(qiáng)員工的企業(yè)責(zé)任感，使之更加積極主動地投入到預(yù)算工作中，尤其是企業(yè)的管理層，其作為企業(yè)員工的表率，更要身體力行地彰顯出全面預(yù)算管理的作用，積極宣傳，上行下效，逐步將全面預(yù)算管理內(nèi)容落到實(shí)處[3]。

再看全面預(yù)算管理的具體業(yè)務(wù)層，其主要包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考核評價(jià)三方面內(nèi)容：

（一）強(qiáng)調(diào)企業(yè)全面預(yù)算編制準(zhǔn)確與完整

為保證預(yù)算管理工作行之有效，企業(yè)必須做好前端預(yù)算編制工作，奠定好整個(gè)預(yù)算管理周期上的基礎(chǔ)。首先，優(yōu)化企業(yè)預(yù)算編制流程。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，客觀制定年度預(yù)算目標(biāo)，下達(dá)至具體部門編制預(yù)算草案，經(jīng)預(yù)算管理小組、預(yù)算委員會審核匯總平衡后，再下達(dá)至具體的部門、單位，調(diào)整后再次上報(bào)，提出綜合意見后形成初步預(yù)算管理方案，報(bào)公司股東會審批，根據(jù)批準(zhǔn)后的年度全面預(yù)算方案進(jìn)行預(yù)算分解執(zhí)行，其流程如圖1所示，也就是“三上三下”的預(yù)算流程，但具體程序還需結(jié)合企業(yè)自身情況而定。

圖1 企業(yè)預(yù)算編制流程圖簡示

其次，善用企業(yè)預(yù)算編制方法。企業(yè)預(yù)算編制方法的選擇并非越先進(jìn)、越高端就越好，而是與企業(yè)的適配度要高。對于現(xiàn)代大多數(shù)企業(yè)來說，零基預(yù)算法能夠在一定程度上彌補(bǔ)預(yù)算編制上的不足，它實(shí)現(xiàn)了企業(yè)全部門的相互溝通，從企業(yè)整體角度進(jìn)行資源整合，利于提升員工的投入產(chǎn)出意識，激發(fā)其積極參與預(yù)算編制，不斷提升企業(yè)整體的預(yù)算管理水平，零基預(yù)算法的應(yīng)用編制步驟如圖2所示。

圖2 零基預(yù)算編制步驟（參考）

（二）優(yōu)化企業(yè)預(yù)算執(zhí)行管理

在企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程，必須加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督力度，保證實(shí)際執(zhí)行與目標(biāo)預(yù)算相一致。首先，建立預(yù)算監(jiān)控制度，實(shí)時(shí)反饋全面預(yù)算執(zhí)行信息。一來，采取合適的預(yù)算控制措施，找到預(yù)算偏差原因，總結(jié)歸納引起預(yù)算差異的關(guān)鍵內(nèi)容，聯(lián)合財(cái)務(wù)部門和歸口部門分析消除預(yù)算差異的措施。二來，柔性調(diào)整年度預(yù)算指標(biāo)，如果在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)較大差額，且在后續(xù)的執(zhí)行上難以自我消化，那么企業(yè)就必須對年度預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，將新的預(yù)算指標(biāo)合理分解至后續(xù)的預(yù)算年份中，保證企業(yè)正常的經(jīng)營活動[4]。三來，詳細(xì)記錄各部門、各單位的預(yù)算執(zhí)行情況，并適時(shí)給出預(yù)算評價(jià)，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與經(jīng)營計(jì)劃完成情況進(jìn)行聯(lián)合，為后續(xù)預(yù)算考核提供事實(shí)依據(jù)。其次，形成全面預(yù)算執(zhí)行反饋機(jī)制，重視月度、季度和年度預(yù)算分析結(jié)果，根據(jù)所發(fā)生的問題，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營思路和方式，以確保年度預(yù)算目標(biāo)的完成。這是對整個(gè)預(yù)算執(zhí)行過程的思考環(huán)節(jié)，也是后續(xù)預(yù)算考核評價(jià)階段的數(shù)據(jù)主要來源。而數(shù)據(jù)執(zhí)行反饋需要正確區(qū)分預(yù)算指標(biāo)偏差是否較大，結(jié)合其偏差情況再向具體層級反映，確定是否采取干預(yù)措施。

（三）完善全面預(yù)算管理評價(jià)

科學(xué)且全面的預(yù)算管理考核評價(jià)體系既能夠?qū)彶槌銎髽I(yè)人員在全面預(yù)算管理周期內(nèi)的貢獻(xiàn)情況，也能夠反饋出預(yù)算管理中實(shí)際存在的問題。針對現(xiàn)代企業(yè)預(yù)算管理評價(jià)存在的難點(diǎn)，也從如下角度提出了改善建議。第一，企業(yè)必須明確預(yù)算管理考核評價(jià)的基本原則，即：（1）控制性原則。全面預(yù)算管理考評工作，不僅是預(yù)算管理周期的工作，更是企業(yè)整體內(nèi)部利益的再調(diào)整分配過程，所以各級責(zé)任中心僅對應(yīng)自身責(zé)任范圍內(nèi)的預(yù)算，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。（2）分級原則。即全面預(yù)算管理工作的考評，必須遵循基本的分級原則，根據(jù)不同維度分解后的層級目標(biāo)進(jìn)行考核，這樣才能保證預(yù)算管理考核的客觀、公平，充分審查各人員的貢獻(xiàn)情況。（3）有效性原則，即預(yù)算管理考評內(nèi)容設(shè)置無須煩瑣，要保證預(yù)算考評的實(shí)操性，與企業(yè)的實(shí)際需求相契合，保證預(yù)算管理有效，避免其失控。第二，持續(xù)完善企業(yè)預(yù)算指標(biāo)考核體系，發(fā)揮其對員工的根本激勵(lì)作用。因?yàn)轭A(yù)算考核與人員薪酬制度掛鉤，可能出現(xiàn)為完成指標(biāo)而忽略企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展現(xiàn)象，為了避免這一問題，企業(yè)可利用平衡計(jì)分卡，高效實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算考評，既考慮了財(cái)務(wù)指標(biāo)，也兼顧了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從財(cái)務(wù)角度、客戶角度、營運(yùn)角度以及學(xué)習(xí)成長角度進(jìn)行評價(jià)，保證企業(yè)戰(zhàn)略的充分落實(shí)，但在指標(biāo)選擇和設(shè)置中，尤其要與具體崗位職責(zé)契合，突出職責(zé)要求，保證指標(biāo)的科學(xué)性，當(dāng)然，其具體指標(biāo)權(quán)重等的設(shè)置也要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)容確定[5]。

四、結(jié)束語

綜上，全面預(yù)算管理是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)且取得重大應(yīng)用成就的現(xiàn)代管理辦法，對于現(xiàn)代企業(yè)來說，其不僅是提升內(nèi)部管理質(zhì)量、保證內(nèi)部管理水平的重要做法，更是其適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場、參與市場競爭的關(guān)鍵手段，通過本文對相關(guān)內(nèi)容的分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)盡管利用全面預(yù)算管理取得了一定的效果，但其也暴露出了更多的問題。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，結(jié)合全面預(yù)算管理要求，提出了相應(yīng)的優(yōu)化建議。同樣，本文也存在一定的不足之處，如筆者理論知識有限，實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)不足，提出的部分觀點(diǎn)、策略實(shí)踐性有待考察，未來會加強(qiáng)該方面的學(xué)習(xí)，力求提出更具實(shí)踐價(jià)值的優(yōu)化策略，幫助企業(yè)更好地發(fā)揮全面預(yù)算管理的助力作用，踐行企業(yè)社會、商業(yè)價(jià)值。