企業全面預算管理體系搭建研究

董韜

（北京信誠匯益商貿有限公司，北京 100043）

1 引言

我國政府在積極推動管理會計的發展和應用，2010 年財政部大力推廣《內部控制應用指引》，2016 年頒布了《管理會計應用指引》等規范，闡述了實施全面預算管理的必要性、適用框架和操作規則。隨著中國社會生產力的發展，經濟建設正經歷著快速發展。企業的規模越來越大，組織結構也越來越復雜[1]。如果企業的經營能力跟不上市場發展的步伐，就會被淘汰。全面預算的推廣和應用對中國企業來說越來越重要，因此，運用全面預算管理進行內部管理已經成為先進企業成功的一個重要“法寶”。全面預算管理在企業中是實現企業整體管理、實現戰略落地、資源優化配置、提高企業可控性、提高運營效率的一種常用管理方法。本文從企業管理中的全面預算問題出發，以從事生物制品研究、開發、生產和銷售的康方生物醫藥有限公司為例，通過研究該公司的數據和資料發現了康方生物醫藥股份有限公司實施全面預算管理的相關問題，并找到了解決存在問題的辦法。雖然還不夠完善，但希望從案例以小見大，對我國企業加強預算管理、提高綜合能力有所幫助。

2 相關理論綜述

2.1 全面預算管理的相關概述

全面預算控制以綜合預算為基礎，有機地協調生產經營計劃和資本支出計劃，旨在實現公司未來一定時期的戰略[2]。它涉及所有企業在未來一定時期內的活動，包括經營活動、投資活動、融資活動等，在企業中開展全面預算編制、全面預算執行、綜合預算分析、綜合預算調控、考核評價等多種管理活動。它基本上是對企業愿景的定量描述，從提高企業經濟效益出發，以戰略為導向，以企業全員參與為保障，實施企業戰略，控制企業戰略的實現過程，是一個短期的戰略管理過程。

2.2 內部控制理論

內部控制理論是一種關于企業如何通過管理措施來保障資產安全、提高運營效率和準確性、促進政策遵從以及確保財務報告可靠性的理論。這一理論起源于20 世紀早期，隨著企業規模的擴大和運營復雜度的增加而不斷發展。

內部控制包括一系列由企業管理層和員工實施的政策和程序，目的是確保企業目標的實現。這些目標通常涵蓋效率和效果的提升、資產的保護、財務報告的可靠性以及法規遵從性。內部控制的關鍵組成部分包括控制環境、風險評估、控制活動、信息和溝通以及監督[3]。內部控制理論強調的不僅是財務方面的控制，還包括對企業整體運營的監督和管理[4]。

3 康方醫藥生物有限公司全面預算管理現狀及存在的問題

3.1 康方醫藥生物有限公司相關概況

康方生物成立于2012 年，是中國原創抗體藥物研發的先行者，亦是新時代中國藥物創新的代表企業之一。

公司成立之后，就在全國各地布局自己的營銷網絡，其后又在海南設立心腦血管藥物研究院，一邊拓展壯大營銷網絡積極開拓市場，一邊進行新產品的研發。公司成立之初專注于心腦血管領域，并通過其核心產品的成功營銷與推廣，發展壯大。后續通過收購、兼并等資本運作手段，實現相關多元化經營。從康方醫藥生物有限公司已公布的近5 年主要經營數據來看，公司銷售收入有所下滑，據管理層表示主要是受到行業競爭加劇、國家重點藥品目錄監控以及集采等政策的影響。公司現下設研發機構、生產基地、銷售公司，公司采取事業部制的組織結構，集團保留一些重要職能部門進行統一的組織協調管理工作。公司采取扁平化的管理組織結構，各個系統的每個單體都是一個預算執行機構。

3.2 康方醫藥生物有限公司全面預算管理現狀

3.2.1 全面預算管理的組織體系

公司全面預算組織體系由預算決策機構、預算組織機構、預算執行機構、預算監督機構和預算考評機構組成（見圖1）。

圖1 全面預算管理的組織體系結構

第一，預算決策機構。預算管理委員會是全面預算管理的最高決策機構。第二，預算組織機構。集團計劃財務中心為預算組織機構。第三，預算執行機構。預算執行機構由集團公司各職能部門和預算執行單位（子公司、營銷部門）組成。第四，審計監察中心為預算的監督機構，負責對全面預算管理的全流程進行監督。第五，全面預算管理的考評機構。每年年終績效考評時，人力資源部會到各單位的財務處進行取數，作為預算考評的依據。對于由于特殊原因造成的預算差異，可以由執行部門說明理由進行差異剔除。

3.2.2 全面預算編制流程

集團在預算編制中采用了基于銷售的方法。下一年度的預算編制過程在每年年底開始。每年10 月底，預算控制委員會提出預算草案，正式啟動年度預算編制程序。集團的所有部門和所有子公司及業務單位都按照《綱要》的要求編制年度企業預算。營銷中心在公司業務計劃和年度目標的基礎上編制銷售收入和銷售支出預算，并編制營銷計劃，具體說明公司未來一年在市場定位、定價、產品和分銷渠道管理等方面的計劃。生產和質量中心以及采購管理部門在年度預算公布之前，對下一年度的生產能力和生產成本進行初步估計。他們根據年度成本控制目標和公司的銷售預算來編制生產計劃。企業需確保生產成本預算的編制和匯編工作不僅高效準確，而且要保證這些預算能夠及時提交給集團預算控制委員會以及計劃與財務中心，以便于進行詳細的審查和批準。隨后根據預算控制委員會的結果，對相關預算進行調整。

3.2.3 全面預算的執行與控制

公司的預算還沒有正式批準和下達，預算后的審查也有不足之處。一般來說，各部門及其下屬單位提交的年度預算初稿就是該部門年度預算的最終草案，有時會對預算進行小幅調整，一般來說，對預算的必要性沒有足夠的質疑。財務部根據年度預算初稿的最終綱要，按月進行這種預算審查，作為新年度預算執行的標準。公司的年度預算按月度預算布局執行，月度預算必須在年度預算內布局。在每月的實際執行過程中，各子公司必須按周核算資金，對一天內需要大額支出的情況，必須提前一天提出申請。公司應建立集團資金歸集賬戶，對各子公司的相關賬戶進行統一歸集，對資金進行統一調配和管理。預算執行情況由財務人員根據月度決算資金賬戶的實際入賬情況進行匯總并上報。各部門將預算出現差異的原因匯總后上報集團計劃財務中心。

3.3 康方醫藥生物有限公司全面預算管理存在的問題

康方生物在整體預算管理中暴露出諸多問題，其中最重要的是公司缺乏預算管理文化，頻繁的組織調整，員工預算責任缺乏執行力。在總體財務管理的體制和管理控制周期制度方面存在差距。

3.3.1 全面預算管理意識不強

在公司的實際運營過程中，戰略是由公司董事會的高級管理層制定的，而實際工作中的預算編制主要是由預算執行單位的下級財務人員進行的。下級預算人員不參與公司戰略的制定，也無法獲得公司戰略規劃的信息。公司高層管理人員的預算指導委員會只依賴基層的預算報告，沒有重點監督預算目標的制定和實現，也沒有真正深入了解實際發生的情況。低層和高層之間的信息不對稱導致了組織的預算管理和戰略之間缺乏一致性。

3.3.2 與全面預算管理體系配套的內控制度不健全

公司對執行預算調整的規則和程序沒有明確的規則。在控制企業資金預算的工作中，各部門必須超額支付預算或追加支付預算，通常是為了不影響業務工作的正常開展，通常由主任口頭指示給有關部門開綠燈，此類預算問題出現較多，沒有經過必要的審批程序，沒有分析、總結或改進這些現象，這給公司員工留下的印象是預算控制是一種形式。一定程度上，財務管理的剛性正在減弱。預算評價直接影響預算的整體管理，而康方醫藥生物有限公司的預算考評存在預算考核未能實現全面覆蓋、預算考核指標維度過于單一等問題[5]。

3.3.3 全面預算管理體系缺乏與業財融合的協同性

公司全面預算管理體系缺乏與業財融合的協同性，可以表現在組織與架構、目標與編制、執行與控制以及考核與激勵。

第一，組織結構缺乏與業財融合的協同作用。在康方醫藥生物有限公司，全面預算管理體系的核心問題之一是組織結構與業財融合缺乏協同性。公司的業務部門和財務部門運作相對獨立，導致信息不對稱和決策分離。業務部門在進行市場拓展、產品研發等核心活動時，往往缺乏對財務影響的充分考量。第二，目標與編制缺乏與業財融合的協同性。康方醫藥生物有限公司在全面預算管理的目標設定與編制過程中也存在明顯的業財分離現象。業務目標的設定往往基于市場和產品發展的需求，而財務目標則側重于成本控制和利潤最大化，這種分離導致預算編制過程中業務部門和財務部門的目標不一致，甚至相互沖突。業務部門在追求市場份額和產品創新時可能會忽視成本控制，而財務部門在追求預算的精確控制時可能會忽略市場機會。第三，執行與控制缺乏與業財融合的協同性。在執行與控制階段，康方醫藥生物有限公司的全面預算管理同樣顯示出缺乏業財融合的協同性。由于業務和財務部門的目標和計劃未能有效整合，執行階段常常出現預算超支或資源浪費的情況。業務部門在執行預算時可能由于對財務約束的不理解而導致預算超支，而財務部門則可能過于強調預算控制，限制了業務部門應對市場變化和抓住商機的能力。

4 康方醫藥生物有限公司全面預算管理優化措施

4.1 全面預算管理組織體系優化

康方生物預算管理的組織結構是在公司現有組織結構的基礎上設計的。預算管理應與公司內部管理鏈條中現有的管理結構保持一致，如職責下放、向上報告等。

4.1.1 重構全面預算管理組織結構

財務處是公司的計劃和財務中心，鑒于財務處需要對各部門的預算進行審計、審查和核對，它必須了解公司的整體運作和管理。然而，原來的預算組織主要負責計劃和財務中心的1 至2 名財務人員，對預算管理的整體協調和控制很薄弱，因此，建議成立一個專門的預算工作組織，負責獨立的計劃財務中心以外的預算相關活動的日常管理。預算工作組織的負責人由了解公司業務的公司總裁擔任，作為預算工作組織的總負責人，由計劃財務總監擔任副負責人，并從計劃和其他業務部門抽調一到兩名專家作為小組成員，在集團層面開展全面預算管理。該單位的主要任務是審查和協調各單位編制的預算計劃，并負責其整體編制。

4.1.2 明晰員工的崗位職責

為確保全面參與整體財務管理，需要對公司所有員工的責任進行審查。這不僅包括對每個員工的預算控制指標的具體應用，而且還強調了根據預算控制的目標來進行這些應用的重要性，通過這種方式，企業能夠進一步確立綜合預算管理的核心地位。

為有效執行預算管理委員會的職權，企業需要將該委員會的決策和談判方法改為表決制度，這樣的改變將加強決策過程的透明度和公正性。

4.2 全面預算管理制度體系優化

預算編制流程總體采用“上下結合、分級編制、逐級匯總”的步驟進行。公司的戰略思想自上而下地滲透。

4.2.1 全面預算管理編制流程制度優化

預算管理委員會根據當年的總體目標分配目標，并將其分配給預算執行單位[6]。除了總體績效管理目標之外，公司還應該為其他管理能力制定一個總體目標，如公司的戰略意圖、運營中的關鍵成功因素以及未來要建立的關鍵競爭地位。預算執行單位將采取自下而上的方法來編制預算，與預算目標保持一致。執行機構將長期能力發展目標和執行預算目標聯系起來，并在帶有明確行動計劃的年度工作計劃中對這兩個目標進行綜合反饋。

4.2.2 強化全面預算的執行與控制

預算的重新制定和執行對于企業來說是一個不斷演進的過程。首先，預算的分配必須緊密對應于明確的目標，并在預算執行中心得到實現。在這一過程中，各預算執行單位的負責人和預算管理人員承擔著關鍵角色，他們不僅要向工作人員解釋文本正式發布的預算，還要根據各自單位的預算目標，制定出切實可行的行動計劃。這種行動計劃的制定，正是為了定義預算目標并確保其順利實施。

本文強調，預算監督對企業至關重要。監督的主要目的在于確保企業業務目標的實現，同時識別并預防可能出現的各種風險，控制成本和費用，以提高運營效率。

5 結語

優化預算管理不僅要從最初的起草階段、起草方法和起草過程中改進預算，而且要改進和發展整體預算管理框架，還應制定管理會計制度，將業財融合聯系起來，整合全面預算管理。此外，全面預算管理還應注重結合其他管理手段，幫助企業提高內部控制能力。本文旨在通過對康方醫藥生物有限公司個例的分析，來起到一定的現實價值和實際意義。