學校戰略管理視角下，如何發揮校長領導力

何海江 | 河北省邯鄲市第三中學

學校戰略管理的實現直接取決于校長，戰略管理能否取得成績與校長的領導力息息相關。

2013年教育部發布的《義務教育學校校長專業標準》中對校長的專業職責提出了六個方面的要求：規劃學校發展、營造育人文化、領導課程教學、引領教師成長、優化內部管理、調適外部環境。這間接體現了中小學校長所應具備的領導力的構成。

2022年1月，中共中央辦公廳印發了《關于建立中小學校黨組織領導的校長負責制的意見（試行）》，在國家政策層面上為校長行使職權提供保證。《意見》中清晰地表述了校長應研究擬定和執行學校發展規劃、學校重大建設項目、重要資產處置、重要辦學資源配置方案和學校年度預算，對校長的領導力提出了更具體的要求，體現了學校戰略管理的思維和路徑。

下面，筆者以學校戰略管理的視角來分析校長領導力的重要體現與作用。

定位力：準確定位學校發展現狀，形成發展方向

一所學校能夠開始實施戰略管理謀求革新，往往需要一個發展契機。新校長的履職、新教育政策的出臺，以及學校內外環境的劇烈變動都可以作為學校戰略發展的第一推動。作為戰略管理先行者，校長首先面對的就是新的內外環境和新的組織關系，必須具備準確的定位力，對學校發展進行清晰的定位與分析。

校長的定位力在內容上可以理解為校長對學校未來發展目標的綜合評價。那么，學校發展的愿景是什么？學校的特色建設方向是什么？校長自身有何優勢？學校的發展預期如何？這都需要校長在未來內外多變的環境中對學校發展目標做出清晰而明確的判斷和定位。

定位分析可以從三個方面入手：面對外部環境，掌握學校的地域特點、生源構成、社會環境和政策支撐；在內部環境上，分析學校的軟硬件條件，剖析學校的文化環境構成，梳理學校的組織管理情況，摸清教師的專業發展意愿；在校長的自我分析上，明晰自身的工作優勢、教育特長和自我專業發展方向。總而言之，要對學校發展進行準確定位，從而推動學校發展規劃和戰略管理工作的順利進行。

目標力：制定戰略管理目標，實現階段性成長

校長領導力中所體現的目標力，就是制定科學合理的學校戰略管理目標，戰略目標的制定在辦學理念的基礎之上，而辦學理念又是學校教育價值的直接體現，融合了學校的自身定位與未來遠景。校長能否提出切合校情實際且能融合自身和學校辦學特點的教育理念，直接影響著學校戰略發展的結果。

檢驗學校發展戰略目標是否具備實際戰略意義，一方面取決于校長能否清晰地將目標的達成向組織成員進行描畫，獲得組織內部的共鳴；另一方面在于校長能否將自己設計的戰略目標在公共領域進行推介，獲取社會層面的認同。

校長所提出的總體發展目標必然帶有對學校現狀和未來前景的概括。需要注意的是，目標是否有針對性的設計、是否存在時間的約束、是否在簡潔的表述中蘊含著可拓展分解的主張。在制定目標的過程中，校長還需要對達成目標的過程在時間和內容兩個方向上進行分解，形成分目標。分目標是對學校戰略發展總目標的分解詮釋，是對學校工作及其運行的各個主要領域提出的發展性目標。例如，要建立地市級一流的中學，那么成就“一流”的衡量標準和外部比較指標就需要在分目標中具體說明和落實。每個階段、每項內容都能夠分解為分目標，那么組織部門和成員在執行的過程中才不會面對龐雜的發展變革而彷徨，才能夠對組織戰略發展的工作內容有的放矢地執行，才能及時檢驗戰略管理的成效。分目標涵蓋了各個階段實現學校戰略管理的主要成果要求和條件，這需要校長能夠有效落實各階段的重點目標。

執行力：凝聚組織向心力，自發執行戰略管理目標

執行力就是個人和組織將設想轉變為現實的能力，是落實和完成戰略規劃的能力。執行力既是克服各類不確定因素的手段，又是檢驗組織部門和人員的法寶。校長的執行力可以從四方面內容來看：身先士卒，感召和激勵組織成員共同參與；善于用人，落實關鍵崗位的人力配置；完善制度，推動組織有效的運作；保證運營，對戰略規劃目標進行實現。

在中小學提出學校戰略管理的目標后，往往會因上下執行不到位而使戰略規劃成為一紙空文，良好的執行力是具備高超領導力的校長的基本品質之一。校長能否推動學校戰略發展的執行，首先就取決于其是否具備堅韌的個人意志和堅定的教育信仰。校長自身的教育經歷應作為珍貴的精神財富分享給教師和學生，富有激情的校長能夠號召和鼓舞組織成員積極投入學校戰略發展工作。一所學校如果擁有了飽含工作激情的校長，它自然會形成凝聚的組織，自發執行戰略管理措施。

保障力：豐富知識儲備，提高教師成長保障力

在學校戰略管理中，教師是教育過程中的主要力量，是改革成功與否的關鍵。轉變管理理念、切實為教師服務是校長提供人才保障的開端；啟發教育智慧，推動教師的成長是校長實現人才保障的源泉。提升教師的職業熱情、凝聚教師的團隊協力、推動教師的專業發展、打造學習型共同體，校長在人才保障之路上任重道遠。

學校服務于社會，也立足于社會。校長要協調好學校與社會的關系，既能夠讓學校的戰略發展得到公眾認同，又能夠在資源調配上占有先機，降低戰略風險。學校內部要有效地實現財務管理，要在學校戰略管理中突出辦學成本效益分析。在戰略管理過程中，資源配置所帶來的成本支出需要比對其帶來的教育產出效益，還要制定財務預算、理解財務報表、重視會計數據、規范財務活動。為此，校長必須拓展自身的知識儲備，掌握基本的財務核算原理。面對學校戰略管理的的財務保障，校長的思路可從以往對資金的籌措依賴轉變為對財務資源的運營，這需要校長實現自身能力的提升。

創新力：創新學校管理，推動自我持續發展

創新，是一個民族的靈魂，是一所學校持續發展的不竭動力。學校戰略發展的創新不是標新立異，而是得益于校長的規范運營和縝密設計。北京十一中學、上海中學這些在戰略管理中頗有建樹的學校，無一不是在細致制定戰略規劃的基礎上有效完成戰略目標的結果。它們的發展有跡可循，即在教育深度、教學細節、學校管理中實現了創新。

實現學校發展創新的前提在于校長及其團隊自身發展的創新。站在發展的路徑上，校長才能領導學校戰略管理，實現學校整體的升級。校長領導力方方面面的體現，是學校的戰略管理賴以形成和延續的動力。面對外部環境，校長是學校面對社會公眾的一張名片；面對內部管理，校長扛著學校戰略發展的大旗。校長卓越的領導力，得自學習、得自磨煉，在自我發展的過程中提升增益。